Myślenie o przyszłości staje się obowiązkiem liderów. Aby radzić sobie w „nowej normalności” i adaptować się do zmiennego otoczenia, warto planować na podstawie scenariuszy potencjalnych wydarzeń. O tym, jak może w tym pomóc foresight strategiczny, opowiada Kacper Nosarzewski, futurysta, partner w 4CF i członek zarządu Polskiego Towarzystwa Studiów nad Przyszłością. Rozmawia Joanna Koprowska.
„Zarazy są w istocie sprawą zwyczajną, ale trudno się w nie wierzy, kiedy się na nas walą. Na świecie było tyle dżum, co wojen, mimo to dżumy i wojny zastają ludzi zawsze tak samo zaskoczonych” – pisał Albert Camus w „Dżumie”. Pan wiedział, że pandemia nadejdzie?
Na pewno nie wiedziałem, że to będzie pandemia koronawirusa. Tego nie sposób przewidzieć, można oczywiście zarysować różne scenariusze rozwoju na tym świecie, ale należy pamiętać, że on jest tak bogaty, że trudno oczekiwać precyzji. Natomiast miałem świadomość ryzyka wystąpienia pandemii, która znacząco wpłynie na sferę społeczno‑gospodarczą i będzie mieć poważne konsekwencje w sferze medycznej. Tę obawę od bardzo dawna akcentowali epidemiolodzy.
Wszyscy się spodziewali, że pandemia nastąpi, ale nie wiedzieli kiedy. W scenariuszach rozwoju Polski do roku 2050, które mój zespół w 4CF tworzył w ubiegłym roku na zamówienie Ministerstwa Struktury i Rozwoju, posiłkowaliśmy się hipotezą epidemiologów. Wśród trzech różnych scenariuszy, jeden dotyczył pandemii. Z tym, że idąc za radą ekspertów, w tym Krajowego Konsultanta w Dziedzinie Epidemiologii, nastawialiśmy się na pandemię grypy. Przewidywaliśmy, że pochłonie ona 700‑800 milionów ofiar na świecie.
To, że dziś mierzymy się z pandemią COVID‑19 wywołaną przez nowy wirus SARS‑CoV‑2, nie znaczy, że wspomniana pandemia grypy nie nastąpi. Losowe wydarzenia, jakimi są mutacje wirusów, nie są od siebie zależne. Jeśli w kasynie wykonamy dwa obroty ruletki i w pierwszym wypadnie kolor czerwony, to szansa, że w drugim wypadnie czerwony, jest taka sama jak ta, że wypadnie czarny. Te zdarzenia nie są zależne od siebie.
Z jednej strony wiele osób twierdzi, że wiedziało, że pandemia nadejdzie, a z drugiej niemal wszystkich ona zaskoczyła. Jaki jest sens badania przyszłości, jeśli nie korzystamy z wiedzy, którą w ten sposób pozyskujemy i nie przygotowujemy do tego, co przewidzieliśmy?
Ten sens rzeczywiście można podważyć, mówiąc: co z tego, skoro i tak nikt nie słucha, a decydenci biznesowi czy polityczni nie wyciągają odpowiednich wniosków. Ze świadomości tego problemu powstał nurt w obrębie studiów nad przyszłością i foresightu strategicznego o nazwie Futures Literacy, promowany przez UNESCO. Od ponad 7 lat uczestniczymy w rozwoju tej dziedziny, która polega na przyjmowaniu, przetwarzaniu, krytycznej analizie i wykorzystywaniu wiedzy o tym, co przyszłość może przynieść.
OBEJRZYJ TAKŻE wystąpienie Kacpra Nosarzewskiego na <a href=>Kogresie ICAN Management Review »
Jakie planowanie w nowej normalności? Dobre praktyki foresightu strategicznego
Choć nowa normalność to slogan, który w świecie marketingu funkcjonuje od jakiegoś czasu, już dziś należy zacząć przygotowywać się i zmieniać sposoby planowania zarówno na potrzeby strategiczne, strategicznych innowacji produktowych, jak i transformacji cyfrowej w kontekście różnych funkcji przedsiębiorstwa. Obejrzyj wideo i dowiedz się, jak tego dokonać.
Pamiętajmy jednak, że ta wiedza nie opiera się na obserwacjach przyszłości. Przyszłość nie istnieje. Nie byliśmy tam, nie możemy jej zmierzyć lub zważyć, ani jej policzyć. Ale to, jak sobie tę przyszłość wyobrażają politycy, prezesi, akcjonariusze, inwestorzy, wyborcy, ma ogromny wpływ na to, jak ona ostatecznie się rozegra. Przyszłość nie istnieje obiektywnie, ale istnieje w wyobrażeniach na temat przyszłości.
Trzeba korzystać z różnych źródeł informacji na temat możliwych scenariuszy i zadawać pytanie, jak moje założenia i moje wyobrażenia o przyszłości od nich odbiegają. Jeżeli nie zadaję sobie tego pytania, staje się pionkiem na szachownicy przyszłości. A jeżeli myślę o tym i aktywnie staram się na tę przyszłość wpłynąć, na tyle na ile mogę, to ją współtworzę. Wtedy rośnie prawdopodobieństwo, że uda się wykorzystać szanse, a zagrożenia zneutralizować.
Pańska praca nie polega jednak na „gdybaniu”, lecz na badaniach, do których potrzebne są jakieś ramy. Czy mógłby pan to wyjaśnić?
Studia nad przyszłością (foresight strategiczny) to zdyscyplinowany, racjonalny, systematyczny proces analizy, obejmujący różne czynniki, które utrudniają nam krytyczną rozmowę o przyszłości, i zarządzać nimi. Pomaga to klientom szerzej spojrzeć na szanse i zagrożenia, sytuację polityczną czy zmiany społeczne.
Jako ludzie mamy skłonność do optymalizacji informacji, które do nas docierają. Nie jesteśmy świadomi wszystkich danych, które zbieramy. Wiele firm, które subskrybują raporty na temat rynku i swojej konkurencji, nie wykorzystuje w pełni potencjału danych, które tam się znajdują, albo wykorzystują go tylko w organicznym zakresie.
Czy dlatego nie wykorzystują, że te informacje im nie odpowiadają?
Przyczyn może być kilka: albo nie pasują im informacje, albo je wypierają. Problemem jest też zarządzanie wiedzą w organizacji. Jeśli mamy liczną kadrę zarządzającą, trudno panować nad różnorodnością sposobów myślenia o przyszłości, a także uzgodnić wspólną wizję. Nie chodzi o to, by wszyscy myśleli to samo, bo to byłoby szkodliwe, ale żebyśmy byli w stanie różnorodność realnie wykorzystać.
Przykładowo w sektorze ubezpieczeniowym pracują aktuariusze, którzy oceniają ryzyko ubezpieczeniowe i wyceniają je. Oni są superspecjalistami w zakresie jednego sposobu analizowania przyszłości. Ale mamy też sprzedawców, którzy w pewnym sensie muszą być optymistami, bo cele, jakie się im stawia, mają służyć rozwojowi organizacji. I już mamy dwa zupełnie różne sposoby myślenia o przyszłości. Należy je umieć wykorzystać na poziomie zarządu do tego, żeby zbudować jak najbardziej kompletny obraz przyszłych wydarzeń. Pozwoli to podejmować decyzje nie tylko na podstawie intuicji albo wiedzy, czy doświadczenia prezesa, ale bazując na szerokim spektrum informacji.
POSŁUCHAJ PODCASTU z Kacprem Nosarzewskim
Wyobraźmy sobie polską firmę, która po wielu latach sukcesów w branży w dziedzinie obróbki wyrobów metalowych CNC, postanawia wejść na rynek robotyzacji i automatyzacji centrów obróbczych CNC. Czy ta firma jest w stanie przyswoić i przetwarzać tak samo dużo informacji jak giganci w zakresie robotyzacji przemysłu z Niemiec, Stanów Zjednoczonych czy Francji? Nie, bo nie ma 20 osób, które będą zajmować się wyłącznie analizą zgłoszeń patentowych z całego świata, szukając w nich ciekawych wątków. Ta asymetria informacyjna może być nadrobiona właśnie przez foresight. Niewiele firm potrafi przetwarzać wszystkie informacje, które na bieżąco pojawiają się na temat rynku.
To się po prostu wiąże z oddelegowaniem konkretnych osób do analizowania i wyciągania wniosków, czyli z kosztami. A jak studia nad przyszłością mogą w tym pomóc?
Podjęcie refleksji nad przyszłością rynku pozwala nabrać dystansu i może być źródłem przewagi informacyjnej. Nie mam pełni danych na temat tego, co dzieje się tu i teraz, ale mogę mieć lepiej przemyślaną przyszłość. Tak jak w operacjach wojskowych, z których foresight się wywodzi, nigdy nie mam pełnego obrazu sytuacji, a w wielu przypadkach nigdy nie będę miał nawet cienia świadomości sytuacyjnej, jaką posiada mój adwersarz.
Wiele polskich firm, które przeszły już przez etap wejścia na rynki międzynarodowe, teraz musi przestać konkurować ceną, a zacząć konkurować innowacjami. Ich prezesi powtarzają jak mantrę, że nie można skupiać się wyłącznie na tym, co robią konkurenci i jakie innowacje można skopiować. Trzeba pozwolić sobie na wyjście kilka lat do przodu, na krytyczne spojrzenie na założenia – i na tej podstawie wypracować nowe produkty lub usługi, które będą radykalnie inne.
Nie skupiamy się więc na tymczasowych modach, ulotnych trendach, ale na warsztat bierzemy megatrendy i to na ich podstawie wyciągamy wnioski biznesowe?
Śledzenie trendów jest potrzebne w firmach, które obsługują klientów i chcą im proponować coś, co w danej chwili jest pożądane. Ale to jest dopiero połowa sukcesu, bo wszystkie firmy potrzebują uwzględnienia megatrendów w swoich planach. Mody konsumenckie zmieniają się dosyć szybko, podczas gdy megatrendy są bardziej stabilne i można z nich wnioskować o pewnych kierunkach ewolucji rynków w dłuższej perspektywie.
Czy w obecnej sytuacji, gdy panuje pandemia i firmy walczą o przetrwanie, liderzy bardziej interesują się przyszłością? Czy chcą ja badać i wybiegać kilka, kilkanaście lat do przodu, żeby wiedzieć np. jak modyfikować model biznesowy? A może jest odwrotnie – nastąpiło całkowite skupienie na teraźniejszości?
Bliska przyszłość niesie wiele ryzyka i niepewności. Myślę, że wiele firm bardzo poważnie szykuje się na kolejną falę kryzysu, kolejny potop, który zaleje wszystkich. Każda branża dostrzega, że skoro amerykańscy, francuscy, hiszpańscy, niemieccy czy nawet chińscy konkurenci dysponują poufną wiedzą na temat możliwych scenariuszy przyszłości, czyli interpretacją megatrendów, to polskie firmy też jej potrzebują.
Zainteresowanie przyszłością sukcesywnie rośnie od ostatnich 10 lat, ale teraz, kiedy nastąpiło tąpnięcie wywołane epidemią, zainteresowanie naszymi usługami wzrosło. Firmy chcą się przygotować na wyzwania, które nadchodzą. Polecam sekcję na stronie Polskiego Towarzystwa Studiów nad Przyszłością (PTSP.pl), gdzie można znaleźć analizy i komentarze eksperckie o wybranych megatrendach, takich jak rosnący popyt na energię, starzenie się społeczeństw krajów rozwiniętych, malejące bezpieczeństwo żywnościowe, wzrost polaryzacji społecznej.
Wspominał pan o scenariuszach przyszłości. Dobrze rozumiem, że praca nad takimi scenariuszami to żmudne wyszukiwanie i analiza różnych badań, raportów oraz obserwacja otoczenia?
Owszem, ale jest w tym też pewien aspekt twórczy. Przyszłość nie jest wyłącznie ekstrapolacją istniejących trendów. Zmiany nie mają charakteru tylko przyrostowego, mogą nastąpić pewne nieciągłości, czyli zdarzenia, które zmieniają zasady status quo. Niestety, jesteśmy zanurzeni w jednym z takich zdarzeń tu i teraz. Nie sposób przy pomocy modelu statystycznego prognozować, kiedy nastąpi następny podobny kryzys.
Wydarzeniem przewartościowującym informatykę mogłoby być powstanie sztucznej inteligencji, która miałaby potencjał intelektualny przewyższający człowieka. W dziedzinie nauk medycznych czymś takim (również z etycznego punktu widzenia) byłoby stworzenie funkcjonującej sztucznej macicy, która byłaby w stanie po prostu zrealizować biologiczne zadanie, jakim jest rozwój płodu.
Nieciągłości można sobie jedynie wyobrazić, ponieważ one jeszcze nie istnieją. Gdy dochodzi do takiego zdarzenia, jedne podmioty są sparaliżowane, a drugie liczyły się z tym, że to może nastąpić. Sztuką jest, żeby należeć do tego drugiego zbioru i mieć świadomość możliwych nieciągłości. Kiedy wiemy, że one mogą wystąpić, mamy szansę je wykorzystać jako pierwsi.
Wiele zależy od tego, jak indywidualnie reagujemy na takie sytuacje. Niektórzy w obliczu zmiany potrafią dokonać dużych zmian w modelu biznesowym. Inni czekają na rozwój sytuacji. Czy mógłby pan przedstawić jakiś argument za tym, że należy otwierać się na zmiany, nim nas one zaskoczą?
Jak wynika z badań niemiecko‑duńskiego zespołu René Rhorbecka i Etingue Ménesa, firmy, które korzystają z foresightu strategicznego, osiągają blisko 30% wyższy zwrot z inwestycji badawczo‑rozwojowych. A rosną nawet do 100% szybciej w porównaniu z konkurentami. Jeżeli taka wiedza jest dostępna na wyciągnięcie ręki, należy z niej korzystać. Można zacząć samemu albo w partnerstwie z jakimś zespołem foresightowym.
Natknęłam się na opinię, że prognozowanie strategiczne stanowi alternatywę dla bezproduktywnych zmartwień. To sposób myślenia, który wykorzystuje alternatywną przyszłość do kierowania decyzjami, które podejmujemy dzisiaj.
Ładnie powiedziane. Jeżeli już musimy się o coś martwić, martwmy się o coś, co jest istotne, a nie o rzeczy, na które nie mamy zupełnie wpływu albo które odwracają naszą uwagę od tego, co najważniejsze.
Troska jest częścią dorosłości. Jeżeli mówimy o firmach, które są dojrzałe na swoich rynkach, one nie mogą uniknąć pewnej refleksji nad tym, co dzieje się teraz, a co się może zadziać. To jest należyta staranność w prowadzeniu biznesu.
Oczywiście, zawsze można podawać przykłady firm, takich jak Nokia czy Kodak, które miały w garści rozwiązania o rewolucjonizującej rynek mocy, ale ich nie wykorzystały. Choć z perspektywy czasu wszystko wydaje się takie proste, wcale nie jest ani proste, ani przyjemne. Jeżeli naszym celem jest przetrwanie i rozwój, to musimy zmierzyć się z tym, że przyszłość nie rysuje się wyłącznie w różowych barwach. Zaakceptować wyzwania, które są przed nami, albo wyznaczyć naszym konkurentom wyzwania, którym oni nie będą w stanie sprostać.
Są firmy, które potrafią odczytywać megatrendy, zmieniać się, modyfikować modele biznesowe. W wywiadzie dla „MIT Sloan Management Review Polska” wspominał pan, że świetnie poradził sobie z tym choćby IBM.
IBM sprzedał Chińczykom cały biznes komputerów osobistych, w tym laptopów. To firma, która zdaje sprawę, że niekiedy innowacja wymaga skupienia się na ryzykownych obszarach. Czasami trzeba poświęcić „dojne krowy”, które dzisiaj wydają się być świetnym biznesem, w imię tego, że w przyszłości sukces może być gdzie indziej.
Dzisiaj słyszymy deklaracje ze strony koncernów petrochemicznych w Polsce i za granicą, że w związku z wyczerpywaniem się paliw kopalnych definiują swoją misję na nowo. Jeszcze 10‑15 lat temu to były największe firmy świata, dzisiaj ustąpiły pola firmom z branży IT, ale nie pozostają bierne. Nie chcą robić wszystkiego tak, jak było kiedyś, bo już nie będzie tak jak było. Będzie jakoś dziwacznie inaczej – i my musimy się w tym odnaleźć, tak jak IBM.
Czy bać tego „dziwacznie inaczej”?
To słowa Lema, który uważał się za futurologa, a poza tym był przecież pisarzem science‑fiction. U schyłku życia doszedł do wniosku, że dawna futurologia polegająca na czystym prognozowaniu, co kiedy nastąpi, nie spełniła pokładanych w niej nadziei. Studia nad przyszłością, czyli foresight, okazały się lepszym kierunkiem, bo dopuszcza on różne ścieżki rozwoju. Lem powiedział: „Przyszłość nie okazała się ani trochę lepsza, ani trochę gorsza, tylko jakaś taka dziwacznie inna”. A my zróbmy tak, żeby ona była swojska dla nas, a dziwacznie inna dla naszych konkurentów.
Żebyśmy nie byli pionkami na szachownicach, lecz współkreatorami tej dziwnej, ale naszej przyszłości?
Tak, żeby nasza firma była zupełnie nową figurą na szachownicy, zmieniającą reguły gry.
