Zwycięskie platformy to takie, w których i liderzy, i naśladowcy dbają wzajemnie o swoje interesy.
A jak nazwać ekosystem, w którym twoja firma zawsze gra główną rolę? Egosystem.
Tym mianem można więc określić „ekosystem Google’a”, „ekosystem Facebooka” etc. Przyklejenie firmom łatki ekosystem nie oddaje jednak całej o nich prawdy: strategia ekosystemu to strategia dopasowania.
Fakt, że ekosystemy powstają wokół konkretnych firm, powoduje, że wszyscy zaangażowani przestają widzieć przeszkody związane z dostosowaniem do ekosystemu, i ogranicza ich zdolność do opracowania odpowiednich strategii. Domniemanie centralności utrudnia nawiązanie relacji niezbędnych do osiągnięcia celów: Liderom ekosystemów trudniej jest tworzyć strategie, które przyciągną zwolenników, a partnerom ekosystemów trudniej jest dojrzeć, za którymi liderami podążać oraz na których warto postawić.
Apple jest tego dobitnym przykładem. Ta najbardziej ceniona firma na świecie odniosła ogromny sukces, rozszerzając ekosystem urządzeń mobilnych – poczynając od iPoda, przez iPhone’a, iPada, po Apple Watch – i uruchamiając obsługujące je własne platformy App Store i iOS. Jednak ta sama firma odniosła szokującą porażkę w przypadku ekspansji na nowe obszary działalności, wymagające budowy nowych ekosystemów.
Apple obiecywał wiele: platforma opieki zdrowotnej miała być „największym wkładem firmy w rozwój ludzkości”, głośnik HomePod miał być „wymyślonym na nowo domowym sprzętem audio”, a platforma edukacyjna miała „wzmocnić naukę i kreatywność w sposób, w jaki tylko Apple potrafi”. Żadna z tych obietnic nie spełniła pokładanych w niej nadziei, a koszty ich wdrożenia są skrzętnie ukrywane za zyskami tryskającym z głównego źródła przychodów firmy, jakim jest jej główny ekosystemIndeks górny 11. Konsekwencje tych niedotrzymanych obietnic ponosi jednak nie tylko Apple, lecz także wszystkie inne zaangażowane w projekty firmy.
Jeśli uruchomienie nowych ekosystemów, wraz dobraniem odpowiednich do nich partnerów, stanowi wyzwanie dla tak wyrafinowanej firmy jak Apple, giganta u szczytu potęgi, to, po pierwsze, żaden niedoszły lider rynku nie powinien łudzić się, że jego sukcesy odnoszone w jednym ekosystemie w naturalny sposób przełożą się na pozycję lidera w innym, a po drugie, żaden niedoszły komplementariusz nie powinien zakładać, że podążanie za uznanymi liderami w nowych dziedzinach będzie bezpieczne.
Co mogą zrobić firmy tworzące własne ekosystemy, by poprawić swoje wyniki? Przede wszystkim, budując swoje ekosystemy, powinni bazować na wspieranych przez siebie propozycjach wartości, a nie tożsamości korporacyjnej. Taka zmiana sposobu myślenia ułatwia formułowanie oraz wdrażanie skuteczniejszych strategii przywództwa (nie zawsze będzie to najkorzystniejsza rola) i wzorca dla zwolenników (znacznie bardziej powszechnego, lecz zbyt często zaniedbywanego) w świecie ekosystemów.
