W erze postcovidowej nie ma miejsca dla liderów nieautentycznych, powolnych i niedziałających zespołowo. Dzisiejszy biznes potrzebuje ludzi czujnych, szybkich, kreatywnych, ciągle uczących się. Takich, którzy widzą więcej, czytają między wierszami, zarażają zespół proaktywnym podejściem. O tym, jak zmienia się rola edukacji w karierze menedżera, z prof. Grzegorzem Mazurkiem, rektorem elektem Akademii Leona Koźmińskiego, rozmawia Joanna Koprowska.
Joanna Koprowska, redaktorka „ICAN Management Review”: Reprezentuje pan świat nauki i świat biznesu, w których trzeba twardo stąpać po ziemi. A gdyby miał pan odbyć podróż w czasie, jakich liderów i menedżerów chciałby pan spotkać za kilkadziesiąt lat?
Prof. Grzegorz Mazurek: Im czasy są bardziej niepewne, tym więcej potrzebujemy liderów z krwi i kości. Menedżer optymalizuje procesy i wykonuje określony zestaw obowiązków, ale to lider prowadzi ku nowemu i pokazuje nowe drogi – a teraz wszystkie drogi są nowe. Już dziś potrzebujemy liderów autentycznych, szybkich, sprawnych, kreatywnych, ciągle uczących się, czujnych, oczytanych i… grających na instrumentach!
Podczas ostatniego Forum Ekonomicznego w Davos Jack Ma, twórca sukcesu Alibaby, przekonywał, że przed sztuczną inteligencją, robotyzacją i szeroko rozumianą cyfrową transformacją uchronić nas mogą jedynie te kompetencje i umiejętności, których maszyny i algorytmy jeszcze nie mogą nabyć na wystarczającym poziomie. Miał na myśli przede wszystkim kreatywność, abstrakcyjne myślenie i empatię wspierającą pracę zespołową. Zapytany o to, czego dzieci mają uczyć się w szkołach, odpowiedział, że powinny grać na instrumentach, malować i uprawiać sport.
Według psychologa sportu i trenera kadry menedżerskiej Grahama Jonesa, znakomitych sportowców i liderów charakteryzuje jedna wspólna cecha: nieugiętość charakteru. Czy to dlatego warto być wysportowanym szefem?
Za kilkadziesiąt lat ludzie będą nadal działać w zespołach, ale często jeszcze bardziej niż dzisiaj rozproszonych fizycznie, zaś spójnych wirtualnie. Dlatego uważam, że nie tylko klasyczne sporty, ale również e‑sport jest przyszłością. I nie chodzi tylko o rozrywkę czy biznes, a o przestrzeń służącą budowaniu kompetencji. Netflix emituje serial dokumentalny Religion of Sports. W jednym z odcinków z pierwszego sezonu (Birth of a Religion) przedstawiono nową generację graczy e‑sportu. Niestrudzenie trenowali, rywalizowali na arenach i zdobywali sponsorów, a żeńska drużyna walczyła o uznanie wśród męskich konkurentów. Już po samym opisie można dostrzec wiele wspólnych elementów z codziennymi wyzwaniami liderów.
Granie w gry online rozwija wiele umiejętności, takich jak: języki obce, szybkość podejmowania decyzji, strategiczne myślenie, praca zespołowa, podział i delegowanie odpowiedzialności, wreszcie determinacja, dążenie do celu czy empatia. Żaden menedżer nie pogardzi takim zestawem kompetencji ani u siebie, ani u pracowników. Co więcej, rezultaty osiągane w takich grach nie są obietnicą posiadania pewnych kompetencji, ale dowodem na ich skuteczne wykorzystanie. To jak z wpisywaniem w CV przebiegniętych maratonów – udowadniają cechy charakteru, a nie tylko je obiecują.
Co rozumie pan przez autentyczność?
Dzisiaj wszyscy żyjemy w dwóch światach równocześnie – realnym i wirtualnym. Popularyzowane jest podejście kreowania tzw. personal brandingu, czyli marki osobistej – między innymi poprzez sposób, w jaki prezentujemy się we wszelkich mediach. Teoretycznie pozwala nam to kreować „doskonałe ja”, ale w codziennym styku z rzeczywistością potencjalny rezonans między wizerunkiem a prawdziwym życiem szybko może odbić się na organizacji, w której taki malowany lider działa. Jesteśmy w stanie tworzyć inny wizerunek w sieci społecznościowej niż w życiu prywatnym, ale to nie jest działanie na dłuższą metę. Dysonans prędzej czy później zostaje wychwycony. Gdy ktoś udaje, łatwo go zdemaskować, a taki lider nie porwie ludzi, nie jest wiarygodny. Ludzie muszą liderom wierzyć, aby za nimi podążać, brać ryzyko, poświęcać swój czas dla organizacji. Autentyczność nie musi oznaczać doskonałości.
Jacqueline de Rojas, dyrektor ds. inżynierii i edukacji w Royal Academy of Engineering, uważa, że za 50 lat największą branżą stanie się… edukacja. Powodem będzie zapotrzebowanie na nią ze strony osób aktywnych zawodowo, które będą musiały sobie radzić z rosnącym tempem zmian technologicznych. Ale czy polskie uczelnie odpowiedzialne za edukowanie przyszłych kadr same nadążają za zmianami? Są gotowe na wyzwania współczesnego świata?
Odpowiadając na to pytanie, postawię dwie, być może śmiałe, tezy. Pierwsza – świat pędzi na szóstym biegu, co oznacza, że musimy ciągle się dokształcać. Nauka nie kończy się na licencjacie czy magisterium. Samorozwój nie jest obecnie opcją, ale koniecznością, a wobec nadchodzących zmian lepiej być pokornym. Teza druga – edukacja nie musi oznaczać „siedzenia na uczelni”. Sto lat temu transport był utożsamiany z jazdą koniem, a komunikacja z wysłaniem telegrafu. Uczelnie nie mogą żyć w przeświadczeniu, że „jak było przez setki lat, tak dalej będzie”.
Wygrają te instytucje, które poprzez studia lub inne formy kształcenia będą w stanie dostarczyć realną wartość. Dzisiaj programy studiów powinny być przygotowane wspólnie z liderami biznesowymi i również przez nich współprowadzone. Najwyższej klasy badania naukowe powinny być poświadczone nie tylko publikacjami w najlepszych czasopismach, ale szeroką popularyzacją wyników prac w świecie społeczno‑gospodarczym. Wreszcie wygrają uczelnie, które raczej będą traktowały się jako centrum wymiany myśli, z otwartymi szeroko drzwiami dla wielu, niż pałacem stojącym dumnie na wierzchołku góry lodowej, traktującym się jak wyrocznia i „alfa i omega”.
Takie uczelnie wygrają. Ale jakie uczelnie mamy dziś?
Są uczelnie aktywne, które dostosowują się do współczesnego świata – szukają sposobu, a nie powodu, szczególnie na szczeblu strategicznym. Najbardziej liczne są jednak takie, w których świadomość zmian jest duża, ale inercja wewnętrzna i biurokracja powstrzymują rozwój – para idzie w gwizdek. Trzecią grupę tworzą uczelnie zupełnie oderwane od rzeczywistości, które myślą, że przez kolejne dziesiątki czy setki lat będą ostoją tradycji i starego porządku. Na pewno czynnikiem usypiającym jest kwestia finansowania. Stały dopływ strumieni pochodzących z kasy publicznej może zwiększa bezpieczeństwo i złudne poczucie stabilności, ale nie przyczynia się do tworzenia zmian tak wymaganych przez dzisiejsze realia.
Nauka nie kończy się na licencjacie czy magisterium. Samorozwój nie jest obecnie opcją, ale koniecznością, a wobec nadchodzących zmian lepiej być pokornym.
Moim zdaniem świat akademicki jest nieco lekceważony w przekazie masowym, za mało się mówi o zachodzących zmianach, za mało się mówi o dobrych przykładach. Za mało mówi się o wpływie sektora szkolnictwa wyższego na kondycję gospodarki i społeczeństwa. To powoduje, że z perspektywy osób, które ukończyły edukację 20–30 lat temu i wsiąkły w biznes, uczelnie wyglądają dość stereotypowo. Sektor edukacji przechodzi teraz taką transformację jak Polska w latach dziewięćdziesiątych, warto mu się teraz baczniej przyglądać.
Ta perspektywa „sprzed 20–30 lat” powoduje, że, niestety, w naszej kulturze nie jest upowszechnione uczenie się przez całe życie. Uczelnia jest postrzegana jako pewien przystanek – ot takie trzy czy pięć lat, które trzeba odbębnić, by wejść w prawdziwe życie. Żyjemy w takim układzie, w którym pracodawca najczęściej wymaga od kandydatów dyplomu. Gdy firmy przestaną rozliczać kandydatów z tej formalności, przyszłość tradycyjnych uczelni może stanąć pod znakiem zapytania. Poza tym etapowe podejście do życia już nie działa. Musimy uczyć się cały czas, bo świat się drastycznie zmienia. Wybór kiepskiej uczelni to dla młodego człowieka realna strata kilku lat życia, choć pozornie może oznaczać „luzacką młodość”. A co w przypadku ludzi sukcesu? Nawet jeśli jesteśmy dziś wysoko postawionymi menedżerami, nie mamy depozytu na wszechwiedzę i stabilność do emerytury. Sukces może zaślepiać.
Deficyt kwalifikacji stanowi coraz większy problem w miejscach pracy, który będzie jeszcze narastać. IBM szacuje, że w ciągu najbliższych trzech lat aż 120 milionów pracowników może wymagać przekwalifikowania lub ponownego przeszkolenia. Czy to nie wróży źle uczelniom?
Aby kształcić w zawodach przyszłości, trzeba rozwijać kadrę, która będzie potrafiła to robić. Konieczne jest też nawiązywanie partnerstw z wiodącymi firmami i instytucjami. Wartość jest teraz kreowana sieciowo. Nie chodzi o samo posiadanie wszystkich kluczowych kompetencji, lecz umiejętność budowania nowych struktur i projektów wspólnie z partnerami. Przykładowo, kilka tygodni temu zorganizowaliśmy hackathon online. Polpharma wskazała trzy potężne wyzwania strategiczne, Koźmiński dał kilkanaście zespołów studenckich, a Microsoft wyposażył je w infrastrukturę do pracy nad zadaniami. Efekt onieśmielił wszystkich!
To samo tyczy się badań naukowych – tylko działanie zespołowe (w tym często wirtualne) pozwala na osiągnięcie wartościowych rezultatów. Współpraca wymaga jednak zaufania, a to w przypadku uczelni bierze się z pozycji samej uczelni (rankingi, akredytacje, badania) oraz jej poszczególnych naukowców. Pamiętajmy, że naukowcy przeważnie żyją w świecie publikacji i „pagonów”. Ktoś, kto zdobył tytuł profesorski i opublikował 17 artykułów w prestiżowych periodykach, może mieć poczucie spełnienia, które bywa zabójcze dla rozwoju. Przy projektowaniu badań warto zadawać sobie proste pytania: „co z tego będzie mieć świat?”, „co z tego będzie mieć społeczeństwo?”, „co z tego pomoże biznesowi?”. Takie podejście pozwala tworzyć wiedzę użyteczną i potrzebną ludziom spoza środowiska naukowego.
Świat nauki nie jest jeszcze zbliżony systemowo do świata gospodarczego. Patrząc trochę z lotu ptaka – a więc nieco generalizując – różnimy się kulturą, celami oraz otoczeniem regulacyjnym. W skrajnych przypadkach można mówić, że niektóre uczelnie żyją na innych planetach niż reszta świata. Ale moim zdaniem wiele uczelni stara się aktywnie działać, zmieniać. Wszak pracują w nich mądrzy ludzie, którzy na co dzień obserwują, co się dzieje. Najgorsza opcja to zupełne oderwanie od rzeczywistości, wynikające z przekonania, że „wie się wszystko najlepiej”. To błąd.
Z globalnego badania Institute for Business Value (IBV) firmy IBM wynika, że w ciągu zaledwie czterech lat czas wymagany do przeprowadzenia szkoleń niwelujących deficyt kwalifikacji wydłużył się niemal dziesięciokrotnie. W 2014 roku nabycie brakujących umiejętności podczas szkoleń firmowych wymagało średnio trzech dni, ale w 2018 roku było to już 36 dni. W coraz większej liczbie wizji przyszłości przewija się temat edukacji, braku kompetencji, sztucznej inteligencji eliminującej z pracy człowieka. Czy czeka nas jakaś rewolucja?
Jeśli chodzi o edukację, już mamy rewolucję – choćby platformy typu MOOC, takie jak Coursera, Udacity czy LinkedinLearning. Wiele uczelni otwiera wirtualne kampusy. Uważam, że – jak generalnie w życiu, tak i w edukacji – potrzebny jest balans. Wierzę w model mieszany. Klasyczne co do formy studia można prowadzić z wykorzystaniem wielu innowacyjnych metod i treści kształcenia. Zamiast prastarego systemu „zakuć, zdać, zapomnieć” można stawiać na zdywersyfikowane sposoby rozwoju. Zamiast obrażać się na platformy edukacyjne online, można dać studentom darmowy dostęp właśnie do „konkurencyjnych” wobec uczelni narzędzi edukacyjnych, traktowanych jako wsparcie, wartość dodana.
Jak przygotować kadry do świata, w którym wszystko się zmieni, technologie będą zabierać nam pracę lub stwarzać nowe możliwości zarobkowe?
Nauczanie pewnych twardych i miękkich umiejętności jest konieczne, ale z mojego punktu widzenia równie ważny jest klimat edukacji. Istota przygotowywania kadr do nowego świata sprowadza się właśnie do kształtowania odpowiedniego sposobu myślenia. Nie chodzi o to, by doskonale sprostać regułom z dziś, ale by umieć czytać między wierszami, upatrywać szans w zagrożeniach, pozostać aktywnym, ciągle się doskonalić, być otwartym, dużo słuchać i być bardzo, ale to bardzo pokornym.
Studia mają być wartością sieciową, a nie tylko usługą dostarczaną przez uczelnie. Ma to wielką zaletę, bo sprawia, że po studiach absolwent nie musi się przygotowywać do pracy – już podczas nauki zdobywa ważne kluczowe kompetencje. Na przykład studenci naszych finansów pracują w laboratorium opartym na technologii Bloomberga, w którym korzystają z rzeczywistych analiz, wskaźników i informacji ze wszystkich rynków finansowych na świecie. Dzięki temu, gdy zaczynają karierę w świecie finansów, mogą od razu zająć się ambitnymi wyzwaniami, a nie przez pół roku uczyć się systemu. Coraz więcej firm – Oracle, Microsoft, Citibank i wiele innych – nie czeka na absolwentów, lecz rozwija ich wspólnie z nami w trakcie studiów.
A czy polskie uczelnie też potrafią od razu przejść do działania? Niedawno same musiały zdać bardzo trudny egzamin z cyfryzacji swoich usług i wykorzystania nowych technologii w praktyce. Zdały go?
W Koźmińskim „tańczyliśmy w deszczu”, wiele uczelni do nas dołączyło. Gdy nadchodzi kryzys, można zareagować defensywnie lub ofensywnie. Defensywa oznacza podejście „na przeczekanie” – zminimalizowanie działań i aktywności, schronienie się w małej zatoce, zwinięcie żagli i czekanie, aż burza przeminie, choć niebo zasnute jest po daleki horyzont i nic nie wskazuje na koniec burzy i powrót do „dawnego świata”. Z kolei podejście ofensywne to właśnie „taniec w deszczu” – zaakceptowanie nowej rzeczywistości i próba aktywnego reagowania w taki sposób, aby nie tylko wypełniać obietnice wobec swoich interesariuszy, ale je przekraczać, starając się wykorzystać ten wyjątkowy, niezwykle trudny okres jako szansę na budowanie nowej tożsamości, niezbędnej w nowej rzeczywistości. To jest możliwe, ale nie da się tego odgórnie zarządzić – to energia która płynie z zespołu.
Po ogłoszeniu lockdownu musieliśmy z dnia na dzień przeobrazić wiele działań szkoły. Zmiana ta, z cyfryzacją w mianowniku, pomogła nam też odwołać się do korzeni ALK, do wartości, które są dla nas ważne, m.in. takie jak: innowacyjność, profesjonalizm, dbałość o społeczność, przedsiębiorczość. W wielu organizacjach cyfrowa transformacja stała się odpowiedzią na COVID‑19. Tak było i u nas, przy wsparciu kultury organizacyjnej i zaangażowanego zespołu udało nam się zapewnić kontynuację edukacji w trybie online dla 9000 naszych studentów. W ciągu pierwszych dwóch tygodni od zawieszenia zajęć uczelnia przeniosła do sieci ponad 90% zajęć na studiach licencjackich i magisterskich w języku polskim i 98% po angielsku, a także 100% zajęć prowadzonych w ramach studiów MBA. Osiem tygodni po ogłoszeniu pandemii wszystkie zajęcia są w trybie online. Teraz dbamy o jakość zaliczeń i egzaminów online oraz powoli przygotowujemy się do nowego roku akademickiego.
Czego jeszcze muszą nauczyć się uczelnie, by pozostać konkurencyjne?
Pokory. Świat, który jest tu i teraz, już jutro będzie inny. Inny jest student, inne są wymagania rynku pracy i badań naukowych. Trzeba mieć perspektywę – jak to ujął kiedyś prof. Andrzej Koźmiński – chudego kota. Chudy kot jest czujny, zwinny, szybki, dąży do celu, żeby przetrwać. Jak kot osiąga za dużo sukcesów albo jedzenie jest mu podane na tacy, to z chudego kota staje się szybko kotem grubym. A gruby kot jest ospały, ociężały, śpiący i niezainteresowany niczym wokół. Ta metafora jest może dość dosadna, ale wydaje się bardzo celna. Oczywiście nie chodzi o wagę kota, ale o jego mentalność. Zarządzając każdą organizacją, warto się zastanowić, jaka jest jej perspektywa. Czy nasza organizacja jest chudym kotem? Czy może jednak kotem grubym?
Jak Akademia Leona Koźmińskiego adaptuje się do nowej rzeczywistości?
Stawiamy na płaskie struktury, kulturę promującą angażowanie się w różne inicjatywy, a także stałe podnoszenie kompetencji cyfrowych. Bardzo dużo angażujemy się w działania prospołeczne. W krwiobiegu naszej uczelni płynie proaktywność, szukamy inspiracji w najlepszych uczelniach na świecie, będących często naszymi partnerami. Zarówno na studiach, jak i wśród naszej kadry dominuje podejście startapowo‑przedsiębiorcze, które dodatkowo potęguje środowisko międzynarodowe. Nadane kierunki zmian są następujące: dalsza cyfrowa transformacja, stałe uatrakcyjnianie naszych studiów i rozwój przeróżnych form kształcenia oraz najwyższej klasy badania naukowe w trzech dyscyplinach: zarządzanie, finanse i ekonomia oraz prawo. Mamy ambitny plan, by w ciągu maksymalnie trzech lat stać się uczelnią paper free. Mierzymy i komunikujemy nasz wpływ na otoczenie, jesteśmy liderem w podejściu prospołecznym, co daje się zauważyć w wielu rankingach i akcjach charytatywnych, jakie prowadzimy lub wspieramy.
Coraz częściej w dyskusjach na temat kompetencji przyszłości pojawiają się sugestie, że to wcale nie twarda wiedza, a umiejętności i cechy behawioralne będą kluczowe, by odnieść sukces. Mam na myśli: elastyczność, sprawność działania i zdolność do adaptacji w obliczu zmian oraz umiejętności zarządzania czasem i priorytetyzacji zadań. Co pan o tym sądzi?
Człowiek przyszłości musi potrafić „przekręcić wajchę” – z myślenia linearnego na myślenie sieciowe. Wygrają ci, którzy z jednej strony potrafią skupić się na przeczytaniu ciągiem 30 stron tekstu, a z drugiej z prędkością światła skojarzą kilka danych przeglądanych w sieciach społecznościowych czy zestawieniach analitycznych. Na znaczeniu będzie zyskiwać e‑grywalizacja, czyli wykorzystanie i wdrażanie mechanizmów z gier w codziennym życiu i pracy celem podniesienie ich jakości.
Co znaczy, kiedy mówisz, że nie masz na coś czasu? Oznacza, że nie jest to dla ciebie ważne.
Na naszych studiach studenci nie tylko zdają egzaminy, ale uczą się kompetencji miękkich i społecznych. Muszą je udowadniać, realizując projekty na zadane tematy. Nie takie, które przesyłają mailowo do oceny, lecz takie, do których muszą przekonać grupę zajęciową podczas ich prezentacji. Niezależnie od rozwoju technologii nadal dar przekonywania do swoich racji, budowania zespołów, czytania między wierszami, dobrego posługiwania się słowem i swobodne poruszanie się w środowisku międzynarodowym będzie bardzo ważny. Przy okazji warto posłuchać zajęć o historii sztuki czy archeologii śródziemnomorskiej, wieczorem uczyć się grać na basie lub trenować z uczelnianym trenerem podbiegi do startu w półmaratonie. Tak widzę edukację i rolę uczelni – rozwój, przygoda, poznawanie siebie, a nie tylko „studiowanie”.
Kilka razy spotykałam się ze stwierdzeniem, że kluczem (a zarazem największą barierą) do skutecznej nauki nowych rzeczy jest motywacja. Bo dzisiaj problemem nie jest dostęp do wiedzy, lecz poziom motywacji, by tę wiedzę pogłębiać. Czy dostrzega pan ten problem?
To oczywiste. Według powiedzenia, iż potrzeba jest matką wynalazków. Przyjrzyjmy się chociażby cyfrowej transformacji firm. Przed pandemią COVID‑19 to była dla wielu opcja – ot, jakaś długofalowa inwestycja. Nagle wiele organizacji projekty rozpisane na dwa–trzy lata musiało wdrożyć w kilka dni czy tygodni. Szybkość nabrała nowego znaczenia. Ta sytuacja pokazała, że firmy potrzebują liderów, którzy potrafią błyskawicznie działać, podejmować decyzje przy deficycie informacji, nawigować po nieznanych wodach. Dodatkowo uwypukliło się zapotrzebowanie na menedżerów i liderów obytych cyfrowo, choćby po to, by sprawie komunikować zespołowi podjęte decyzje i walczyć w mediach cyfrowych o dobro marki, pracowników, klientów.
Ale wróćmy do motywacji. Usłyszałem kiedyś piękne zdanie. Co to znaczy, kiedy mówisz komuś, że nie masz czasu? Nie mam czasu oznacza, że to nie jest dla mnie ważne. Jeżeli nie mam czasu na edukację, to znaczy, że uczenie nie jest dla mnie ważne. Kropka.
Dziekan Harvard Business School, prof. Nitin Nohria powiedział, że jednym z najważniejszych wyzwań, przed którymi stoi dziś szkoła, jest erozja wiary w kapitalizm i świat biznesu. Jak pan ustosunkuje się do tego stwierdzenia?
Świat czeka wiele wyzwań. Już dziś musimy się mierzyć z negatywnymi konsekwencjami nierówności społecznych, kryzysu klimatycznego czy pandemii COVID‑19. Żyjemy w świecie, w którym nie nadążamy za zmianami. Świadomość erozji klasycznego neoliberalnego kapitalizmu jest głęboka. Instytucje wpływające na uczelnie ekonomiczne to widzą, widzą to też uczelnie, a efektem jest mocne promowanie w wybranych szkołach innych wartości poza „egoistycznym dorobkiewiczostwem”.
Przykładowo Positive Impact Business School Rating promuje szkoły biznesu, które przygotują studentów do roli odpowiedzialnych obywateli XXI wieku. Z kolei Business School Impact System to narzędzie oceny wpływu uczelni na społeczeństwo, które uwzględnia 120 wskaźników i obejmuje siedem wymiarów, w tym finansowy, gospodarczy, społeczny i wizerunkowy. Koźmiński właśnie zdobył akredytację BSIS, a na początku roku w ratingu Positive Impact uplasowaliśmy się „łeb w łeb” z London Business School, University of Michigan czy University of Toronto. Do tych zmian prospołecznych nie potrzeba jednak „rankingowej motywacji zewnętrznej”. Wystarczy wiedzieć, jakie wartości są w życiu ważne, i starać się je promować wśród studentów i w otoczeniu.
Od niedawna pełni pan nową funkcję w strukturach Akademii Leona Koźmińskiego. Jako rektor zarządza pan uczelnią funkcjonującą jak przedsiębiorstwo. Jak radzi pan sobie w nowej roli? Co stanowi największe wyzwanie? Czego będzie pan się musiał nauczyć?
Pomimo wielu podobieństw uczelnia, nawet prywatna, nie jest przedsiębiorstwem. Nasza odpowiedzialność i misja to znacznie więcej niż po prostu biznesowy zysk. Rachunek ekonomiczny jest kluczowy, ale kieruje nami też wiele innych wartości. Wewnętrznie staramy się balansować pomiędzy kulturą akademicką, kulturą korporacji a kulturą start‑upu. Mocno promujemy turkusowość i antykruchość. W ALK jest mnóstwo oddolnej, pozytywnej energii. Pochodzi od pracowników, partnerów, studentów, absolwentów. Swoją rolę jako rektora widzę w jej uporządkowaniu i dalszym rozniecaniu. Odważnie idziemy w kierunku wszelkiej maści kształcenia wirtualnego, doskonalenia naszych studiów, zacieśniania relacji z partnerami ze świata biznesu i instytucji. Dużo uwagi chciałbym poświęcić na pielęgnowanie relacji z podmiotami podobnymi do nas, to znaczy obecnymi 20–30 lat na rynku, mającymi polskie korzenie, międzynarodowy sukces i brak kompleksów. Gdy wspólnie siadamy do stołu, bardzo łatwo jest nam się porozumieć, bo jesteśmy tacy sami.
Generalnie, odnośnie do roli lidera, wierzę w zjawisko antropomorfizacji organizacji przez pryzmat osoby lidera, czyli w to, że firma staje się kulturowo taka, jaki jest lider. Jeżeli lider jest powolny, nie podejmuje decyzji, nie uczy się, nie ma sukcesów, emanuje tym podejściem na całą organizację. Gdy zaś jest szybki, zwinny, szuka szans w wielu miejscach, też oddziałuje na resztę, ale inaczej, korzystniej – zaraża organizację. Sądzę, że pomimo wielu dyskusji nad rolą lidera czy liderki wciąż nie doceniamy wpływu tej osoby na organizację. A to, jakim jest człowiekiem, jaki ma styl zarządzania, jakie wyznaje wartości, oddziałuje na każdego pracownika. Warto o tym pamiętać.
