Wciąż niewiele kobiet zajmuje najwyższe stanowiska w biznesie. Aby to zmienić, potrzebne są współpraca i wzajemne wsparcie. Działajmy, realizujmy plany, również te najbardziej ambitne. Bądźmy beyond.
W 2000 ROKU zostałam menedżerką w jednej z czołowych firm z Wielkiej Czwórki. Dopiero tam naprawdę zrozumiałam, na czym polega odpowiedzialność za ludzi. Nauczyłam się, że sukcesy i porażki zespołu są również moimi. Czułam się odpowiedzialna za projekty, ale kluczowe znaczenie mieli dla mnie ludzie, na których mogłam polegać. Priorytetem był dla mnie rozwój pracowników, inwestowanie w ich kompetencje oraz budowanie silnych, zgranych zespołów. Z perspektywy czasu widzę, że łatwo było zarządzać w takiej strukturze jak KPMG, ale im dalej w organizację, tym więcej finezji i wysiłku to wymagało. Dziś, po dekadach liderowania, mam w sobie stoicki spokój i wyczucie, dzięki którym dobieram zespoły, które przewyższają sumę ich indywidualnych talentów.
Największą wartością VeloBanku są ludzie – z pasją, odważni, doświadczeni i gotowi do podejmowania wyzwań. Pracuję z nimi, skupiając się na ich atutach. Zarządzam w sposób macierzowy, polegający na tym, że daję pracownikom zadania, które niekoniecznie wynikają z ich zakresu obowiązków, ale dają możliwość rozwoju i poszerzenia horyzontów. Czuję satysfakcję, gdy widzę, jak zespoły realizują wizję i zmieniają organizację. Przez wiele lat upierałam się, by postrzegano mnie przez pryzmat kompetencji, a nie z uwagi na płeć. Dziś rozumiem, że bez podkreślania siły kobiet, wzajemnego wsparcia nie mamy szans dokonać trwałej zmiany. Wciąż jest tak, że kobiety mają predyspozycje, doświadczenie, wykształcenie i wyobraźnię, ale często brakuje im siły przebicia, by zostać liderkami.
Należę do skromnego grona 19% kobiet w zarządach banków. Zależy mi, by te statystyki poprawić, dlatego buduję wokół siebie sieć wsparcia, zarówno w pracy, jak i poza nią, zachęcając kobiety do otwartego komunikowania osiągnięć. Imponuje mi Christine Lagarde, prezeska Europejskiego Banku Centralnego, znana m.in. z promowania równości płci. Wiem od jej dawnej „prawej ręki”, że jeszcze w czasach, gdy była szefową MFW, na kluczowych stanowiskach zatrudniała wyjątkowe kobiety. Wyłuskiwała talenty. Zachęcam panie do otwartego komunikowania osiągnięć, korzystania z mentoringu i szkoleń, które pomagają w rozwijaniu umiejętności komunikacyjnych i budowaniu pewności siebie. Z danych European Institute for Gender Equality wynika, że tylko 33,8% władz w największych spółkach giełdowych w UE stanowią kobiety. Polska plasuje się poniżej średniej z wynikiem 27,2%. Dlaczego tak jest? Bo wciąż za słabo się wspieramy. To smutne, że kompetencje, predyspozycje i charyzma nie są wystarczające – musi być przepis. W lipcu 2026 roku wejdzie w życie dyrektywa Women on Boards. Na jej podstawie największe giełdowe spółki będą musiały sprostać wymaganiom związanym z udziałem kobiet w zarządach i radach nadzorczych. Jak to się sprawdzi – zależy od tego, czy wyjdziemy poza stereotypy. Różne łatki sprawiają, że kobiety mimo szerokiej palety tzw. kompetencji miękkich, umiejętności współpracy i empatii wciąż przegrywają w wyścigu do przywództwa. Tymczasem otwartość, umiejętność budowania więzi, rozmawiania i słuchania innych stają się kluczem do sukcesu. Nie chodzi jedynie o umiejętność przyjmowania krytyki, ale też o dostrzeganie potrzeb, wartości i oczekiwań pracowników, klientów, a także lokalnych społeczności i partnerów biznesowych.
