Dowiedz się, na czym powinni skupić się liderzy zarządzający wieloma zmianami wprowadzanymi w tym samym czasie, by uniknąć chaosu i maksymalnie wykorzystać ich potencjał.
Większość porad dotyczących wprowadzania zmian organizacyjnych koncentruje się na realizacji pojedynczych inicjatyw. W stabilnym środowisku miało to sens – projekty można było planować i wdrażać stopniowo, w uporządkowanej kolejności, niczym kontrolerzy lotów koordynujący starty samolotów na jednym pasie, jeden po drugim, w bezpiecznych odstępach czasu. Jednak w dzisiejszych realiach, naznaczonych dynamicznie zmieniającymi się rynkami, globalnymi kryzysami i błyskawicznym postępem technologicznym, organizacje muszą działać szybko i wielotorowo. To tak, jakby kontrolerzy lotów pod presją czasu pozwalali na równoczesny start wielu samolotów – ryzyko kolizji rośnie wykładniczo. Niestety, menedżerowie odpowiedzialni za zmiany wciąż zbyt słabo rozumieją mechanizmy takich „kolizji” i sposoby minimalizowania związanego z nimi ryzyka.
Nieumiejętne zarządzanie zależnościami między różnymi inicjatywami może negatywnie wpłynąć na wyniki organizacji na trzy sposoby. Po pierwsze, może skutkować powstaniem wielu pozornie niezależnych projektów, które charakteryzują się niejasnymi priorytetami i brakiem wystarczających zasobów do skutecznej realizacji. Po drugie, rodzi niespójne motywacje wśród menedżerów, którzy skupiając się na własnych wskaźnikach efektywności (KPI), niechętnie angażują się we współpracę między działami – nawet jeśli mogłaby ona przynieść większe korzyści całej organizacji. Po trzecie, uniemożliwia menedżerom dostrzeganie wzajemnych powiązań między ich inicjatywami a działaniami innych zespołów. W efekcie dochodzi do nieoczekiwanych konfliktów związanych z alokacją zasobów lub harmonogramami wdrożeń. Takie napięcia osłabiają skuteczność poszczególnych projektów i obniżają ogólną efektywność organizacji.