Kreatywność pracowników jest jak mięsień, który można trenować. Ale nawet jeśli ją wyćwiczymy, to bez procesów innowacyjnych będzie trudno zrobić z niej użytek dla firmy. Liczy się gotowość do weryfikowania pomysłów i umiejętność ich przekształcania w realne rozwiązania. O systemowym podejściu do tworzenia innowacji w transformacji energetycznej opowiada Katarzyna Wszoła, dyrektorka ds. innowacji w Veolia Energia Polska. Rozmawia Joanna Koprowska z „MIT Sloan Management Review Polska”.
Na co dzień zarządza pani Departamentem Innowacji Grupy Veolia w Polsce, który ma na koncie wiele interesujących pilotażowych wdrożeń innowacji, w tym uruchomienie pierwszej w Polsce sprzedaży zielonego ciepła w wielkiej płycie w Poznaniu i Łodzi. W czym tkwi sekret takiej sprawczości?
Te projekty nie są wyłącznie zasługą departamentu, choć zaczęło się od naszego pomysłu. Mowa o Konkursie Efektywność Energetyczna Budynków, realizowanym wspólnie z Departamentem Handlu oraz HR, czyli inicjatywie służącej poprawie efektywności energetycznej w budynkach z wielkiej płyty. Spośród niemal 200 chętnych osób wyłoniliśmy 50 uczestników, którzy pracowali nad swoimi pomysłami. Planowaliśmy wdrożyć jeden zwycięski projekt, ale okazało się, że aż cztery pomysły były tak obiecujące, że zdecydowaliśmy się na pilotażowe wdrożenie, a następnie ich komercjalizację. Jednym z nich było wykorzystanie odpadów komunalnych do produkcji energii, co wpisywało się w ramy GOZ.
Nasza sprawczość tkwi w pragmatycznym i iteracyjnym projektowaniu rozwoju innowacji. Wierzymy w pobudzanie kreatywności pracowników, a następnie testujemy ich pomysły. Te, które pomyślnie przejdą tę fazę, wdrażamy, po czym dokonujemy ich ewaluacji. Wspomniany projekt pokazał wszystkim pracownikom, że mogą mieć realny wpływ na transformację energetyczną miast.
Z deklaracji Grupy Veolia w Polsce wynika, że dążycie do całkowitej redukcji CO2 i osiągnięcia neutralności klimatycznej w 2050 roku. Do 2030 roku firma planuje całkowicie wyeliminować węgiel ze wszystkich instalacji. Uda się?
Ambitne plany dają innowatorom z jednej strony większe pole do popisu, a z drugiej strony generują dodatkową presję. Choć ostatnimi czasy innowacje nabrały u nas ogromnego tempa, to mamy również sporo projektów, których potencjał wciąż nie został jeszcze w pełni wykorzystany. W samej Polsce Veolia działa już ponad 25 lat, a przez ten okres inwestowaliśmy w rozbudowę i modernizację infrastruktury, wdrażając innowacyjne rozwiązania na rzecz środowiska i społeczeństwa.
Dziś kontynuujemy nasze działania w samorządach, w których jesteśmy obecni, przykładając również dużą wagę do wdrażania rozwiązań nie tylko efektywnych, ale również tych bazujących na idei gospodarki obiegu zamkniętego.
A także do zarządzania innowacjami. Prof. David L. Rogers, badacz innowacji z Columbia Business School, na łamach „MIT Sloan Management Review” pisał o tym, że kreowanie powtarzalnych procedur wspierających tworzenie innowacji ma istotne znaczenie dla wzrostu, a jednocześnie podkreślał, że innowacyjne przedsięwzięcia potrzebują innowacyjnego podejścia. Co z pani perspektywy jest kwintesencją skutecznego zarządzania innowacjami?
Podstawą jest rzeczywista kultura innowacji, która premiuje kreatywność, eksperymentowanie i testowanie pomysłów. Staramy się, by każdy pracownik czuł się współodpowiedzialny za tworzone innowacje. Dużą siłę przebicia daje nam to, że efekty naszej pracy można zobaczyć, a nie było tak od samego początku. To nie są innowacje „zombie”, o których wszyscy słyszeli, ale których nikt nie widział, lecz realne projekty, z których na co dzień korzystają pracownicy lub klienci. Gdy sama jestem pod poznańskimi blokami, do których doprowadzamy zielone ciepło, czuję ogromną satysfakcję i sens naszej pracy. Myślę, że takie doświadczenie nie jest obce pozostałym, co dodaje chęci do dokonywania kolejnych zmian.
Nasze działania są wpisane w strategię Grupy. Tworzymy innowacje spójne z krótko- i długofalowymi ambicjami. Cele strategiczne dotyczące naszej transformacji są też utrwalane w świadomości pracowników od wielu lat. Konsekwentnie komunikujemy nasze „zielone plany” i krok po kroku zbliżamy się do ich realizacji. Sprawdzamy nasze postępy i doskonalimy sposoby działania. Mamy też wsparcie kluczowych decydentów firmy, którzy nas nie ograniczają, a wręcz dopingują i angażują się w nasze projekty.
Nawet gdy się potkniecie? Zbyt często, mówiąc o innowacjach, chwalimy się sukcesami, zapominając o tym, że droga do nich nie zawsze jest usłana różami. Immanentną częścią tworzenia innowacji są również porażki, które często zamiata się pod dywan lub których się za wszelką cenę unika, przez co traci się szansę na stworzenie przełomowych rozwiązań, bo nie warto ryzykować.
Oczywiście, zdarzają nam się porażki, ale wyciągamy z nich wnioski. Staramy się szybko sprawdzać obiecujące projekty, by zweryfikować, czy warto w nie inwestować zasoby w postaci czasu, pieniędzy, pracy innych osób, czy też należałoby je porzucić, bo ewidentnie nie zadziałają. Czasami jednak może wystarczyć zwykła modyfikacja.
Udane przedsięwzięcia często mają źródło w pomysłach, które początkowo nie rokują. Dlatego też eksperymentowanie jest wpisane w nasz proces i zawsze liczymy się z tym, że jakieś przedsięwzięcie będziemy zmuszeni porzucić. Gdy tak się dzieje, wyciągamy wnioski, dzielimy się tą wiedzą, ale też uwalniamy zasoby potrzebne do prac nad nowymi, wyłaniającymi się szansami czy projektami ze skrupulatnie dokumentowanego repozytorium pomysłów. Kluczowe w tym wypadku jest ograniczenie do minimum początkowej inwestycji i zmaksymalizowanie liczby pomysłów, które prześwietlimy. Z takim podejściem, w którym potknięcia są po prostu częścią procesu, łatwiej ludziom dodawać odwagi i zadbać o ich bezpieczeństwo psychiczne w miejscu pracy.
Co zapewne przekłada się na ich skłonność do dzielenia się pomysłami. Pobudzanie kreatywności nie dzieje się jednak w próżni, często potrzebne są inspiracje. Skąd je czerpiecie?
Choć skrupulatnie śledzimy działania innych podmiotów w obszarze energetyki, staramy się też wychodzić daleko poza dobrze nam znany świat. Podążamy śladem wielu instytucji, takich jak np. Instytut Fraunhofera, Max Planck Gesellschaft czy Politechnika Drezdeńska. W codziennych rozmowach inspirujemy się ciekawymi historiami, odległymi nawet od biznesu, jak medycyna czy sztuka. Wiele pomysłów można dostosowywać do własnych potrzeb.
Dbamy też o dystrybucję wiedzy wewnątrz organizacji i wymianę inspiracji w ramach Grupy, która działa globalnie. Trudno mi nie przywołać pomysłów naszych kolegów pracujących w innych krajach. Stamtąd płynie do nas mnóstwo inspiracji dotyczących odzysku ciepła ze ścieków, wytwarzania energii i alternatywnych paliw czy chłodzenia miast.
Czy może się pani podzielić jakimiś przykładami?
We francuskiej miejscowości Roquebrune- Cap‑Martin odzyskujemy, pochodzące z procesów gnilnych zachodzących w ściekach, ciepło, które dostarczamy do ponad 300 gospodarstw domowych. A w stolicy Węgier oczyszczamy ścieki, łącząc konwencjonalną technologię oczyszczania z inżynierią wodną, która wykorzystuje rośliny, bakterie i mikroorganizmy. Taka woda trafia aż do 300 000 osób.
Z kolei w finlandzkim Äänekoski uruchomiliśmy największy na świecie projekt biorafinerii produkującej neutralny pod względem emisji CO2 biometanol z celulozowni, oferując nowe źródło zrównoważonego paliwa, które zastąpi paliwa kopalne.
Wracając jeszcze do Francji, warto wspomnieć, że w Bordeaux zastosowaliśmy kostki brukowe wykonane z muszli przegrzebków, które dzięki swojej strukturze wychwytują, przechowują i oczyszczają wodę deszczową przy jednoczesnym obniżeniu temperatury gruntu. To pokazuje, że czasami klucz do genialnych innowacji tkwi w umiejętności obserwowania otoczenia i poszukiwania niecodziennych zastosowań do rzeczy czy produktów, z którymi stykamy się ciągle.
Dobrym zwyczajem jest dbanie o to, aby taka wymiana wiedzy nie następowała wyłącznie w ramach grupy, ale również wychodziła szeroko poza nią, do świata start‑upów, uczelni wyższych i szeroko pojętego biznesu. Czy z pani perspektywy działanie na tak wielu płaszczyznach jest efektywne?
Staramy angażować się w działania takie jak hackathony, konferencje czy programy akceleracyjne. W wielu firmach współpraca z młodymi przedsiębiorcami zatrzymuje się na pilotażu, u nas dzieje się jednak inaczej, bo patrzymy na te relacje długofalowo. To jest właśnie coś, co wyróżnia Grupę Veolia na rynku.
Świetnym przykładem jest unikalna współpraca ze start‑upem Thermosphr, który opracował metodę odzysku ciepła z wentylacji. Nie dość, że ją przetestowaliśmy u jednego z klientów w ramach spółki Veolia Industry Polska, to następnie wspólnie komercjalizujemy taką usługę i wykorzystujemy w budynkach publicznych i biurowych. To wynik pracy w ramach Poland Prize, programu organizowanego przez PARP, gdzie operatorem Programu Akceleracyjnego był Huge Thing. Lubimy też brać udział w projektach typu matchmaking, takich jak Interreg CENTRAL EUROPE, organizowane przez EIT InnoEnergy.
Budujemy również relacje ze światem nauki i przedstawicielami innych branży, zarówno poprzez indywidualne projekty z naukowcami, jak i współpracę z takimi ośrodkami jak Porozumienie Spółek Celowych, by szukać nietuzinkowych pomysłów na styku różnych dziedzin i dbać o skuteczność ich wyników. Do tego często jest potrzebna wymiana informacji i otaczanie się różnorodnymi partnerami. Bywa, że jedna usłyszana mimochodem uwaga rozpoczyna fascynujący proces tworzenia przełomowej innowacji.
Czy zgodzi się pani ze stwierdzeniem, że innowacje to jednak nie tylko wielkie nagradzane projekty czy tworzenie nowych linii biznesowych, ale i inkrementalne zmiany, które usprawniają procesy?
W Veolii jesteśmy zwolennikami szerokiego spojrzenia na innowacje. W związku z tym nasze inicjatywy można pogrupować na: otwarte innowacje i wdrożenia pilotażowe, programy rozwojowe i szkolenia, mechanizmy wspierające innowacje, narzędzia do dzielenia się wiedzą i kompetencjami, tworzenie ekosystemu zaangażowania. Departament Innowacji działa na tych wszystkich polach, angażując w nowe przedsięwzięcia pracowników z różnych obszarów Grupy, na co dzień motywując ich do współtworzenia innowacji, a także ich edukując i przygotowując do roli wewnętrznych ambasadorów zmian.
Aby zachęcić pracowników do tego, by mieli oczy i uszy szeroko otwarte, uruchomiliśmy już drugą edycję projektu Potęga Małych Zmian, którego celem jest wprowadzanie usprawnień dla pracowników i klientów Veolii. Zachęcamy w ten sposób do dzielenia się pomysłami, które sprawią, by praca nas wszystkich stawała się prostsza, bardziej efektywna i mądrzejsza. Pracownicy najlepiej znają swoje środowisko pracy i wiedzą, gdzie są obszary do poprawy. A małe zmiany są często szybsze i tańsze do wdrożenia, przez co łatwiej o realne poczucie wpływu. Ludzie mają satysfakcję, gdy ich pomysły zwiększają bezpieczeństwo czy upraszczają skomplikowane procedury, a czasami są wręcz preludium do stworzenia nowych linii biznesowych. Już od ponad pięciu lat z sukcesami działa u nas platforma ActiVeo, oparta na rozwiązaniu HYPE, czyli wewnętrzna platforma crowdsourcingowa służąca nam poprzez tematyczne kampanie do rozwiązywania konkretnych wyzwań biznesowych oraz ewaluacji pomysłów pracowników dających dużą wartość w organizacji.
To dzięki nim ostatnio wprowadziliśmy kamizelki wibrujące, ostrzegające przed potencjalnym zagrożeniem, testowaliśmy robota inspekcyjnego czy poprzez dużą kampanię edukacyjno‑wdrożeniową weryfikowaliśmy skuteczność machine learning do wszelkich procesów działających w naszej firmie i teraz m.in. wdrażamy rozwiązanie służące do szacowania zapotrzebowania na energię cieplną.
Eksperymentowanie jest wpisane w nasz proces i zawsze liczymy się z tym, że jakieś przedsięwzięcie będziemy zmuszeni porzucić.
Często mówimy o pewnym paradoksie innowacji dotyczącym dużych organizacji. Im większa organizacja, tym większe zapotrzebowanie na innowacje, a jednocześnie mniejsza skłonność do ryzyka. Jak sobie z tym ograniczeniem poradziliście?
Naszym punktem wyjścia jest odpowiednia świadomość na każdym szczeblu organizacji. Do tego potrzebna jest też odpowiednia architektura do zarządzania. Łatwiej powiedzieć, że zachęcamy ludzi do zgłaszania pomysłów, niż zadbać o przyjazne mechanizmy, które im to ułatwią. Wiele firm jednak na tym pierwszym poprzestaje. Deklarują sprzyjanie intraprzedsiębiorczości, po czym okazuje się, że z pomysłów zgłaszanych przez pracowników nic nie wynika albo tak trudno je zgłaszać, że nikt nie ma na to ochoty.
U nas samo zgłoszenie pomysłu jest proste, nie wymaga wypełniania długich formularzy i zagłębienia się w detale, o które trudno na etapie wylęgania się idei. Pracownik innowator po prostu zgłasza pomysł, zaznacza, czy chciałby go wcielać w życie, czy tylko dzieli się nim po to, by zrealizował go ktoś inny, a jeśli chce się włączyć w prace nad nim – określa, ile czasu mógłby na to przeznaczyć.
Tak jak wspomniałam, tworzymy architekturę zarządzania innowacjami (od fazy ideation, poprzez fazę development, do fazy acceleration) i porządkujemy procesy na naszej metamapie, aby wszystko przebiegało schematycznie, ale przy zachowaniu niezbędnej elastyczności. Działamy w sposób uporządkowany, ale przyjazny innowatorom. Chodzi o to, by ludzie nie postrzegali zgłaszania pomysłu jako kolejnej żmudnej czynności do wykonania, a udziału w projekcie innowacyjnym jako gehenny z powodu pokonywania archaicznych procedur i zaniedbywania własnych obowiązków.
Czy tworząc kulturę innowacji w Grupie Veolia w Polsce, zdecydowaliście się na zdefiniowanie wskaźników efektywności tak, by rozliczać z pomysłowości wszystkich pracowników?
Głęboko wierzę w to, że innowacje można i należy mierzyć, dlatego wszystkie nasze projekty i pomysły są opomiarowane. Sprawdzamy również, jak pilotażowe projekty przekładają się na finanse. Do tego, aby nasza organizacja faktycznie tętniła innowacjami, od trzech lat każdy pracownik, niezależnie od stanowiska i doświadczenia, w celach rocznych uwzględnia również cele innowacyjne.
Departament Innowacji przygotował nawet generator celów innowacyjnych, który umożliwia pracownikom wytypowanie spersonalizowanych obszarów, w których mogą poszukiwać celu, który odzwierciedla ich konkretną przestrzeń do ulepszeń. Na bieżąco identyfikujemy także osoby, które angażują się w projekty innowacyjne, tworząc mapę zaangażowanych innowatorów oraz ekspertów. Pozwala to wszystkim usprawnić komunikację i przedyskutować pomysły z właściwymi osobami.
Sami również edukujecie pracowników Veolii w obszarze zarządzania innowacjami. Jakim kompetencjom poświęcacie szczególna uwagę?
Jakiś czas temu uruchomiliśmy program rozwoju Veolia Innovation Management Academy, który pozwolił 36 uczestnikom zdobyć wiedzę i umiejętności na poziomie MBA z zarządzania innowacjami w naszej firmie. Wytypowaliśmy 12 pożądanych kompetencji liderów innowacji, w których znalazły się: analiza ryzyka, aktywne słuchanie, proaktywność, ciekawość, podejmowanie decyzji, odwaga i skłonność do ryzyka, umiejętność definiowania priorytetów, zarządzanie, motywacja i inspiracja, krytyczne myślenie, współpraca z interesariuszami, klientocentryczność. Zweryfikowaliśmy je u wszystkich uczestników przed udziałem w programie i po nim, aby sprawdzić, jak zajęcia teoretyczne i praktyczne polegające na rozwiązywaniu prawdziwych wyzwań Veolii przełożyły się na sprzyjające dokonywaniu zmian umiejętności. W większości wypadków zanotowaliśmy wzrost, a szczególny rozwój umiejętności zauważyliśmy w myśleniu krytycznym, podejmowaniu decyzji oraz szacowaniu ryzyka.
Warto odnotować, że uczestnicy VIMA w ramach multidyscyplinarnych zespołów mieli za zadanie poradzić sobie z realnymi problemami zatwierdzonymi i spriorytetyzowanymi przez zarząd, dokonali szybkiego i skutecznego prototypowania swoich rozwiązań, które możemy zaadaptować w organizacji, przyczyniając się do kolejnych usprawnień. Dwa z sześciu wyzwań w ramach tego właśnie projektu doprowadziły do stworzenia kolejnych dwóch produktów, obecnie skomercjalizowanych w naszej organizacji.
Proszę jeszcze zdradzić, jak na co dzień działa Departament Innowacji w Grupie Veolia w Polsce?
Mamy 16 lokalnych menedżerów innowacji, którzy stanowią trzon mojego zespołu. Zapotrzebowanie na ich pracę jest tak duże, że obecnie pracują w pełnym wymiarze godzin, mimo że wcześniej godzili swoją rolę z innymi obowiązkami. Ponadto w każdym oddziale mamy 20–50 intraprzedsiębiorczych osób, które chętnie się angażują w projekty i realizują je wspólnie z nami, a przedstawiciele Departamentu Innowacji wspierają ich w nowych przedsięwzięciach. Na co dzień prowadzimy metamapę procesu zarządzania innowacjami, realizujemy szereg niestandardowych inicjatyw strategicznych, rozwijamy innowacyjne koncepcje, realizujemy cykle odpowiadających na potrzeby organizacji szkoleń w zakresie zarządzania innowacjami i projektujemy programy rozwojowe wraz z Departamentem HR. Sprawujemy również pieczę nad strategią innowacji, którą tworzymy i aktualizujemy, dostosowując do bieżących wyzwań i trendów.
Mamy sporo pracy, ale trudno się dziwić, skoro ambicją Grupy na świecie jest zdobycie pozycji lidera transformacji ekologicznej. Wiemy, że innowacje nie powstają w pojedynkę. Za ich tworzenie oraz wdrożenie odpowiedzialnych jest pośrednio wiele departamentów, w tym HR oraz handlowy. Kluczem do powodzenia jest zaś odpowiednia komunikacja oraz współpraca. •
