Wszyscy jesteśmy dotknięci emocjonalnymi i fizycznymi konsekwencjami pandemii oraz wybuchu wojny w Ukrainie. I choć firmy coraz częściej troszczą się o zdrowie swoich ludzi, ich inicjatywy nie zawsze trafiają na podatny grunt. Jak sprawić, by pracownicy korzystali z oferowanej im pomocy?
JUŻ ROK 2019 CHARAKTERYZOWAŁ SIĘ wysokim tempem pracy ze względu na problemy z dostępnością pracowników i dużą konkurencję. Kolejne dwa lata były naznaczone pandemią, która wycieńczyła nas i psychicznie, i fizycznie. Wymęczeni, z nadzieją na chwilę oddechu i powrót normalności, wkroczyliśmy w 2022 rok, w którym najpierw borykaliśmy się ze zmianami podatkowymi wprowadzanymi w ramach Polskiego Ładu, a potem spadły na nas katastrofalne wiadomości o wojnie w Ukrainie. Wszystkie te zakłócenia wpłynęły na, i tak już nie najlepsze, psychiczne samopoczucie wielu osób i będą mieć zapewne dalekosiężne konsekwencje dla nas na wielu płaszczyznach.
A prognozy dotyczące zdrowia psychicznego już przed pandemią nie były optymistyczne. Według WHO, do roku 2030 depresja stanie się najpowszechniejszą chorobą na świecie. Na polskim podwórku nie wygląda to lepiej. Jak wynika z raportu Zdrowie psychiczne w środowisku pracy, zrealizowanego w ramach kampanii „Zrozum, Poczuj, Działaj” Pracodawców Rzeczypospolitej Polskiej i Grupy Artemis, skarżymy się na wypalenie zawodowe (85%), depresję i inne zaburzenia nastroju (78%), zaburzenia nerwicowe/ lękowe (59%) oraz zaburzenia adaptacyjne związane ze stresem (41%). – Każdy kryzys to inne wyzwania. COVID oznaczał epidemię samotności, Polski Ład – niepokój dotyczący osobistych finansów. Wojna spowodowała lęk o bezpieczeństwo własne i najbliższych. W badaniach IBRIS przeprowadzonych w ostatnich dniach lutego 80% Polaków deklarowało, że boi się wojny i jej skutków. Liczba zgłoszeń, jakie trafiły do ICAS EAP, związanych z lękiem, przyjętych w 2022 roku już przekroczyła liczbę zgłoszeń w tej kategorii z całego roku 2021 – mówi Janusz Prendota, prezes firmy ICAS Poland, będącej dostawcą programów wsparcia pracowników (EAP) w Polsce.
PRZECZYTAJ TAKŻE:
Czy da się okiełznać trudne emocje w pracy?
Lawina emocji, jaką wojna w Ukrainie wywołała wśród pracowników i menedżerów, ruszyła z całym impetem. O tym, jak liderzy powinni się zająć emocjami własnymi i w zespole, opowiada Małgorzata Czernecka, psycholożka, doradczyni strategiczna ds. wellbeing, założycielka Human Power. Rozmawia Joanna Koprowska.
Nowa oferta wartości dla pracowników
Ostatnie zakłócenia skłoniły pracodawców do zrewidowania sposobu, w jaki dbają o zdrowie pracowników. Z badania Kapitał Zdrowia (wspólnej inicjatywy Polskiego Stowarzyszenia HR oraz Związku Przedsiębiorców i Pracodawców) wynika, że czterech na pięciu przedstawicieli kadry zarządzającej zwiększyło wydatki na inwestycje w zdrowie zespołu w czasie pandemii. Wspieranie dobrostanu zyskało na znaczeniu, a wiele organizacji zasiliło swoje budżety przeznaczone na ten cel, wprowadziło nowe inicjatywy i nawiązywało współpracę z dostawcami.
Sama pandemia znacząco wpłynęły na sytuację ludzi, ich tryb pracy i oczekiwania wobec pracodawców. Wielu z nas zaczęło jeszcze bardziej cenić zdrowie. W sondażu Ipsos 365+, przeprowadzonym w 2021 roku, aż 72% Polaków przyznało, że zdrowie jest dla nich największą wartością. Dlatego coraz więcej ekspertów i badaczy podkreśla, że wraz ze zmianą tego, co uważamy za ważne w naszym życiu, powinna nastąpić ewolucja propozycji wartości dla pracowników (Employee Value Proposition, EVP) w ramach prowadzonych przez organizację działań employer brandingowych.
Jedno z ostatnich badań firmy Gartner poświęcone EVP, w ramach którego przeprowadzone zostały wywiady z 5000 pracowników i 85 liderami HR, wykazało, że problemem współczesnych organizacji może być zbytnie skupienie się na tym, „co dajemy”, a nie „dlaczego dajemy”. Progresywne firmy przechodzą od propozycji wartości skoncentrowanej na ich pracownikach do propozycji wartości skoncentrowanej po prostu na człowieku. Pozwala to budować trwalsze relacje i skupić się na tym, co naprawdę wspiera ludzi, będących przy okazji pracownikami, tak by lepiej funkcjonowali w pracy, ale też lepiej radzili sobie w życiu prywatnym.
– Dla liderów i firm stało się oczywiste, że chociaż z punktu widzenia organizacji ważne są szybka adaptacja i reagowanie na zmiany, to fundamentalnie istotne jest też zrozumienie czynnika ludzkiego. Ludzie mogą mieć trudności z dostosowywaniem się do zmian i radzeniem sobie z różnorodnymi napięciami i presją, które z tych zmian wynikają i nieustająco im towarzyszą – podkreśla prof. Christine McCarthy, dyrektorka generalna TEC Leadership Institute, mówczyni i trenerka. W zmiennym środowisku pracy pracownicy jak nigdy wcześniej muszą się uczyć radzenia sobie ze stresem i innymi emocjami, które mogą ograniczać ich zdolności szybkiego reagowania. Pracodawcy muszą ich wyposażyć w taki oręż na nadchodzący czas i szybko reagować na pojawiające się zakłócenia. Dbać o komfort psychiczny i fizyczny w ramach budowania relacji opartych nie tylko na pobudkach biznesowych.
Według badania Reimagine HR Employee Survey 2020 firmy Gartner, gdy pracodawcy nawiązują głębsze relacje ze swoimi pracownikami, o 23% rośnie liczba osób czujących się psychicznie lepiej, a 17% odczuwa także poprawę zdrowia fizycznego.
Mimo że firmy więcej inwestują w programy prozdrowotne, to nie przekłada się to na wzrost liczby osób biorących w nich udział. W 2021 roku Gartner przeprowadził badanie na rynku amerykańskim. Okazało się, że chociaż 87% pracowników ma dostęp do inicjatyw poprawy zdrowia fizycznego i psychicznego, to korzysta z nich tylko 23%. Podobne wyniki zanotowano w wypadku programów mających na celu poprawę sytuacji finansowej pracowników. Dlaczego tak się dzieje? Trudno powiedzieć. Ale jak zauważa Małgorzata Czernecka, założycielka i CEO Human Power, że gdyby sami pracownicy dbali o swoje zdrowie, żadne programy wellbeingowe nie byłyby potrzebne. – Naiwnie wierzymy, że to firmy są jedynymi odpowiedzialnymi za wellbeing pracowników. Tymczasem, nawet jeśli pracodawca zrobi wszystko, co w jego mocy, by wesprzeć pracowników w osiągnięciu dobrostanu, to inicjatywy te spełzną na niczym, jeśli drugiej stronie nie będzie chciało się zaangażować. W rzeczywistości, jeśli my sami o siebie nie zadbamy, to nikt inny tego nie zrobi. Gdyby każdy z nas dbał o siebie, dawał sobie prawo do odpoczynku i troski o siebie, to żadne programy wellbeing czy zdrowia psychicznego nie byłyby potrzebne – komentuje ekspertka.
Amerykański Insytut CPA (AICPA) szacuje, że 68% wartości firmy pochodzi od jej pracowników. Dobro pracownika to zatem dobro firmy. Im szybciej to sobie uświadomimy i podejmiemy realne kroki na rzecz zdrowia zatrudnianych osób, tym lepiej dla wszystkich.
Tymczasem dług zdrowotny Polaków znacznie się powiększa. W 2020 roku zarejestrowano 1,5 mln zaświadczeń lekarskich wystawionych z powodu chorób psychicznych (wzrost o 25,3% w porównaniu z 2019 rokiem) na łączną liczbę 27,7 mln dni absencji chorobowej (wzrost o 36,9%)! Ze wstępnych danych za rok 2021 wynika, że zwolnienia z powodu zaburzeń psychicznych i zaburzeń zachowania miały 10,5‑procentowy udział we wszystkich zwolnieniach lekarskich, których liczba wyniosła 20,5 mln.
– Zdrowie publiczne to obszar, w którym biznes od wielu lat odgrywał znaczącą rolę, zwłaszcza w zakresie profilaktyki zdrowotnej pracowników. Pandemia sprawiła, że ten wpływ, ta odpowiedzialność pracodawców jest jeszcze większa. Właśnie dlatego w czasie ostatnich dwóch lat wielu przedsiębiorców zainicjowało lub rozszerzyło działania wspierające dobrostan psychofizyczny pracowników i zamierza je kontynuować – mówi Bartosz Józefiak, członek Zarządu Benefit Systems.
Zdrowie opłaca się wszystkim
W dużej mierze to pracodawcy ponoszą koszt tego, że pracownicy często o własne zdrowie, szczególnie psychiczne, nie dbają. Jak zauważa Aleksandra Tokarewicz, członkini zarządu i dyrektorka ds. produktu i sprzedaży w Helping Hand, zaniedbanie zdrowia psychicznego pracowników może firmy słono kosztować. – Problemy psychiczne przekładają się na nieobecność w pracy, prezenteizm (nieefektywna obecność w pracy), wzrost rotacji pracowników czy niski poziom zaangażowania – zauważa. – Bardzo ważne jest, aby pamiętać, że pracownik, z punktu widzenia pracodawcy, nie działa w próżni i to, co dzieje się w jego otoczeniu, ma wpływ na jego dobrostan. Dostarczenie wiedzy z zakresu funkcjonowania w środowisku pracy (radzenie sobie ze stresem, wypalenie zawodowe, radzenie sobie z emocjami) to jednak wciąż za mało. Trzeba wspierać psychoedukacją także osobistą sferę życia: człowiek w relacjach z bliskimi (związki, kryzysy, żałoba) oraz relacje w rodzinie (negatywny wpływ pandemii na funkcjonowanie dzieci, uzależnienie od sieci). A przecież to tylko nieliczne przykłady, z którymi zmaga się większość z nas.
Kiepska kondycja psychiczna pracowników może przekładać się na kiepskie wyniki, a i na mniejszą lojalność. Badania prowadzone przez Amerykańskie Towarzystwo Psychologiczne (APA) pokazują, że wypaleni pracownicy 2,6 razy częściej aktywnie poszukują nowej pracy, a o 63% wzrasta liczba zwolnień. Dbanie o komfort pracowników może więc przynieść firmie wymierne korzyści, co potwierdziły liczne badania. Wspomnijmy choćby tu opracowanie Andrew Oswalda, Eugenio Proto i Daniela Sgroi (2015) pt. Happiness and productivity, opublikowane w „Journal of Labor Economics”, w którym wykazano, że wzrost dobrostanu wiąże się ze wzrostem produktywności nawet o 12%. A jedno z najnowszych badań Gartnera wykazało, że oferując kompleksowy program wellbeing, efektywność pracowników można zwiększyć nawet o 21%.
Kompleksowy to słowo klucz, ponieważ ani same benefity, ani webinaria nie wystarczą. Ważna jest również zmiana świadomości i podejścia liderów, a przede wszystkim stworzenie kultury wspierającej dobrostan. Nie można odmówić pracodawcom dobrych chęci, podejmują przecież wysiłki, by zadbać o pracowników, inwestują w liczne inicjatywy, fundują benefity. Sęk w tym, że nie zawsze odnoszą sukces i czerpią profity z działań na rzecz zdrowia pracowników. Jak odwrócić tę sytuację?
PRZECZYTAJ TAKŻE:
Polskie firmy w cieniu wojny: zagrożenia, drożyzna i niepewność jutra
Brutalna napaść Rosji na Ukrainę to nie tylko cierpienia broniącego się narodu i przetasowania o naturze geopolitycznej. To również pogłębienie gospodarczych skutków pandemii i dramatyczne zakłócenia na rynkach paliw, transportu i żywności. Jak w tych kryzysowych realiach odnajdują się polskie przedsiębiorstwa?
Strategie angażowania pracowników w programy wellbeing i inne
Gartner zidentyfikował trzy strategie, które organizacje mogą wdrożyć, aby zmaksymalizować opłacalność inwestycji, poczynionych w celu poprawienia dobrostanu pracowników, poprzez zachęcenie większej liczby osób do skorzystania z oferowanych programów.
Po pierwsze, należy zwiększyć świadomość pracowników w zakresie dobroczynnych efektów udziału w tego typu programach, a także oferowanych rozwiązań przez pracodawcę.
Po drugie, trzeba przeciwdziałać stygmatyzacji osób uczestniczących w inicjatywach na rzecz wellbeingu.
Po trzecie, warto ułatwiać pracownikom zaangażowanie się w inicjatywy wellbeingowe i projektować programy tego typu tak, aby udział w nich nie wiązał się dla ludzi z poświęcaniem prywatnego czasu, ogromnym wysiłkiem czy koniecznością zostawania po godzinach, by nadgonić pracę.
Spełnienie trzech powyższych sugestii opłaci się firmie i pracownikom, ponieważ 48% osób korzystających z programów wellbeing deklaruje większe zaangażowanie, w porównaniu z 30% pracowników, którzy tego nie robią. Co więcej, w organizacjach oferujących holistyczne programy wellbeing zdrowie fizyczne i psychiczne pracowników poprawia się średnio o 7 punktów procentowych.
1. Zwiększenie świadomości pracowników. Wielu pracowników po prostu nie zna programów prozdrowotnych oferowanych przez ich organizacje. Na przykład badanie 2020 Well‑Being Benchmarking Survey Gartnera wykazało, że prawie wszystkie ankietowane organizacje (96%) oferowały programy na rzecz poprawy zdrowia psychicznego. Tymczasem wiedziała o nich mniej niż połowa pracowników (42%).
Pracownicy nie tylko nie wiedzą, z czego mogą skorzystać, ale też nie wiedzą, czego potrzebują. Dlatego tak niezbędna jest praca u podstaw, która zazwyczaj spada na barki działu HR, muszącego zwiększać świadomość pracowników i wiedzę o działaniach pracodawcy na rzecz dobrego samopoczucia. Pomocna będzie nie tylko tradycyjna komunikacja w postaci e‑maili czy ogłoszeń w firmowych komunikatorach, ale też współpraca z menedżerami. Organizacje, którym faktycznie leży na sercu jakość życia osób w nich zatrudnianych, wykorzystują doświadczonych liderów, by ci dzielili się własnymi doświadczeniami na temat osobistego wellbeingu i opowiadali o tym, jak pomogły im firmowe inicjatywy. Tymczasem są często pomijani, a przecież, biorąc pod uwagę ich bliski kontakt z podwładnymi, to oni najlepiej nadają się do regularnego sprawdzania z pracownikami ich potrzeb w zakresie zdrowia i pomocy w personalizacji tego, co oferuje firma.
Często bywa tak, że pracownicy są bombardowani tak wieloma wiadomościami od pracodawcy, że wiele z nich ignorują, między innymi te dotyczące świadczeń. Dlatego informacja dotycząca programów wellbeingowych musi być tak skonstruowana, by mimo natłoku innych przyciągnąć uwagę adresatów. Dobrym pomysłem jest na przykład nagranie krótkiego filmu, w którym lider wyższego szczebla szczerze opowiada o swoich doświadczeniach z problemami ze zdrowiem psychicznym oraz o tym, jak wykorzystał zasoby organizacji, aby sobie z nimi poradzić.
2. Destygmatyzacja udziału w programach na rzecz poprawy zdrowia psychicznego. Wiele osób nie szuka pomocy, obawiając się, że zostanie im przypięta łatka np. osoby niezrównoważonej. Dlatego jedną z taktyk, które stosują organizacje, jest umożliwienie pracownikom dyskretnego kontaktu z kimś, komu mogą zaufać, szukając pomocy. Dobrym przykładem jest to, co zrobiła firma biotechnologiczna Genentech. Osoby odpowiedzialne za programy pomocowe w Genentechu zdały sobie sprawę, że oferowanie solidnego i kompleksowego wsparcia w zakresie zdrowia psychicznego to za mało, by trafiło ono do ludzi go potrzebujących. Firma rozpoczęła więc kampanię, w której sześciu liderów podzieliło się osobistymi problemami. Kampania ośmieliła inne osoby, uświadamiając wszystkim, że problemy psychiczne w obecnych czasach są powszechne i nie są powodem do wstydu. Mimo takich przykładów wiadomo, że wśród polskich pracowników zdrowie psychiczne to temat tabu. Z badań zrealizowanych w ramach kampanii „Zrozum, Poczuj, Działaj” wiemy, że zdaniem badanych aż 77% pracowników boi się mówić o problemach natury emocjonalnej.
Nie można przecenić znaczenia menedżerów w kontekście dobrostanu pracowników, jednak badanie ankietowe Gartnera 2020 Well‑Being Employee Survey wykazało, że tylko 49% pracowników twierdzi, że ich menedżer rozumie ich problemy i potrzeby. Niezwykle ważne jest, aby menedżerowie czuli się upoważnieni do omawiania ze swoim zespołem tematów dotyczących samopoczucia. Aby tak było, potrzebują wiedzy i narzędzi. Zwłaszcza że to oni często pełnią funkcję strażników zespołowego dobrostanu.
– Ostatnie lata pokazały, że kompetencje menedżerów trzeba wzmocnić. Sami menedżerowie przyznają, że nigdy wcześniej nie spotykali się z takim natłokiem problemów psychicznych w swoich zespołach. Nie chodzi o to, aby na menedżera nałożyć funkcję pomocową, ale aby zaopatrzyć go w wiedzę, jak takie wczesne sygnały rozpoznać i jakie narzędzia wdrożyć, by pracownik otrzymał skuteczną pomoc – zauważa Aleksandra Tokarewicz, członkini zarządu i dyrektorka ds. produktu i sprzedaży w Helping Hand.
Z tego powodu firmy coraz częściej oferują menedżerom szkolenia i udostępniają narzędzia ułatwiające informowanie o problemach związanych z nie najlepszym samopoczuciem w zespołach. Narzędzia te obejmują scenariusze rozmów na trudne tematy, a także porady, jak zidentyfikować sygnały ostrzegawcze, przeprowadzić interwencję kryzysową itp.
Liderzy HR mogą sprawić, że korzyści płynące z poszukiwania wsparcia będą bardziej namacalne, zachęcając pracowników do dzielenia się swoimi historiami sukcesu. Pracownicy są bardziej skłonni do działania, gdy słyszą, że ich koledzy zyskali pomoc firmy, choćby dzięki przygotowaniu planu dietetycznego, narzędzi do planowania finansowego, konsultacji z psychologiem itp.
3. Ułatwianie udziału w programach prozdrowotnych. W jednym z badań spośród wszystkich pracowników, którzy wskazali, że mogli wziąć udział w programie wellbeingowym, ale tego nie zrobili, 38% stwierdziło, że było tak, ponieważ byli zbyt zajęci. Jest to szczególnie niepokojące, ponieważ osoby najbardziej potrzebujące wsparcia w zakresie dbania o dobre samopoczucie często mają najmniej czasu i energii.
Aby dotrzeć do takich osób, rozsądne organizacje rejestrują z góry wszystkich pracowników do udziału w wybranych inicjatywach i projektują programy dobrostanu typu opt‑out, a nie opt‑in. Dzięki temu pracownicy nie muszą nawet podejmować wysiłku związanego z zapisaniem się na wirtualne sesje ćwiczeń czy sesje z doradcą finansowym (już samo to mogłoby działać demotywująco). Są do nich przypisani domyślnie. Jedyne, co muszą zrobić, to wziąć udział w zajęciach.
Jedną z firm, która eksperymentowała z takim właśnie podejściem, jest AMD, przedsiębiorstwo znane głównie jako producent procesorów. W związku z tym, że pracownicy albo nie brali urlopu, albo, co najgorsze, pracowali podczas urlopu, AMD uruchomiło program Global Recharge Days. Polegał on na zachęcaniu do tego, by jednocześnie urlop brały wszystkie osoby wchodzące w skład zespołu. Tak by czyjeś wolne nie powodowało nadmiernego obciążenia pracą pozostałych osób. Dział HR proponował takie „dni doładowania”, aby zachęcić ludzi do wypoczynku. Osoby, które nie chciały brać urlopu wraz z zespołem, mogły z tego zrezygnować, ale formuła inicjatywy sprawiała, że zazwyczaj przystawały na „grupowe wakacje”.
Firmy starają się też zmotywować pracowników, by dbali o siebie, wprowadzając element grywalizacji, choćby liczenie kroków. Pracownicy zgłaszają swoje wyniki i konkurują ze sobą o nagrody indywidualne lub zespołowe. Dobrym rozwiązaniem jest też integracja działań związanych z dobrostanem z codzienną pracą, aby tworzyć środowisko sprzyjające wspólnemu dbaniu o dobre samopoczucie. Na przykład, zamiast organizować oddzielne spotkania służące omówieniu dobrostanu zespołowego, temat ten porusza się przy okazji regularnych spotkań.
Na konieczność takich działań zwraca uwagę Ewa Stelmasiak – ekspertka ds. przywództwa wspierającego dobrostan oraz kultury zdrowia i dobrostanu, założycielka The Wellness Institute of Poland – na łamach swojej książki Lider dobrostanu. Jak tworzyć wspierającą kulturę pracy w hybrydowym świecie (ICAN Institute, 2021). Jednocześnie, jej zdaniem, programy oferowane przez różnego rodzaju organizacje w zbyt małym stopniu uwzględniają zarówno wsparcie w zmianie, jak i kształtowanie pozytywnych norm kulturowych. – Większość wysiłków ogranicza się do edukacji zdrowotnej. Warto dokonać świadomego wysiłku, by rozwijać naszą kulturę w takim kierunku, aby normą stawało się sięganie po wsparcie nie tylko psychologiczne. Celem powinno być współtworzenie kultury wsparcia i wzajemnej troski – zaznacza autorka.
***
Oferowanie holistycznych programów wellbeing to świetny początek, ale ograniczenie się wyłącznie do nich z pewnością nie wystarczy. Liderzy muszą proaktywnie stawiać czoła wyzwaniom uniemożliwiającym pracownikom udział w inicjatywach prozdrowotnych, aby zwiększać efektywność programów dobrostanowych, które wspierają ludzi i sprawiają, że firma się rozwija. Amerykański Insytut CPA (AICPA) szacuje, że 68% wartości firmy pochodzi od jej pracowników. Dobro pracownika to zatem dobro firmy. Im szybciej to sobie uświadomimy i podejmiemy realne kroki na rzecz zdrowia zatrudnianych osób, tym lepiej dla wszystkich. •
Przeczytaj materiały ekspertów, uzupełniające raport »
Biznes stawia na dobrostan pracowników
Ostatnie dwa lata udowodniły, jak wielkie znaczenie dla dobrostanu pracowników mają świadome działania biznesu, które adresują nowe wyzwania i bieżące problemy społeczne. Większa aktywność fizyczna,
skuteczniejsze radzenie sobie ze stresem, mniejszy negatywny wpływ lockdownów i pracy zdalnej na samopoczucie i kondycję fizyczną to tylko niektóre z korzyści, jakie odczuwają pracownicy firm zapewniających swoim zespołom dostęp do kart MultiSport.
Cyfrowa ochrona zdrowia psychicznego
Pracownicy borykają się z coraz większą liczbą problemów psychicznych, dlatego pracodawcy poszukują nowoczesnych sposobów na wspieranie ich na drodze do dobrostanu. Z pomocą przychodzą rozwiązania cyfrowe, takie jak aplikacja i platforma online Helping Hand.
Jak mądrze dbać o pracowników w niespokojnych czasach
W złożonym, nieprzewidywalnym świecie utrzymanie równowagi i zdolności działania osób i zespołów staje się coraz większym wyzwaniem – Program Wsparcia Pracowników ICAS EAP pomaga pracownikom i zarządzającym skutecznie odpowiadać zarówno na problemy indywidualne, jak i kryzysy
na masową skalę.
