biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Wybierz wariant dopasowany do siebie!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Czas na zrównoważony rozwój

Biznes coraz częściej koncentruje się na zrównoważonym rozwoju, przez co na znaczeniu zyskują nowe technologie, konieczność ciągłego uczenia się i przywództwo oparte na wartościach. O tych trendach opowiada Dominika Bettman, do niedawna prezes Siemens Polska, a obecnie dyrektorka zarządzająca Microsoft Polska, członkini Rady Programowej „MIT Sloan Management Review Polska”, autorka książki Technologiczne magnolie. Gdy większość z nas uwierzy, że dzięki technologiom zmienimy świat na lepsze. Rozmawia Paweł Górecki, redaktor prowadzący „MIT Sloan Management Review Polska”.

Zacznijmy od wyjaśnienia tytułu książki.

Magnolie to rośliny, których pielęgnacja wymaga wysiłku, ale gdy go się wykona, efekt jest rewelacyjny. Podobnie jest z technologiami. Uważam, że są źródłem ogromnych korzyści, czy wręcz piękna, choć ich implementacja wymaga pracy. Tę myśl rozwija podtytuł książki, który wskazuje kierunek mojego myślenia i optymistyczne podejście do technologii. Uważam, że dzięki nowoczesnym rozwiązaniom nie tylko możemy poprawić swój dobrostan, ale też sprostać największym wyzwaniom cywilizacyjnym, klimatycznym czy społecznym.

Nasza rozmówczyni:
Dominika Bettman - dyrektorka zarządzająca Microsoft Polska, członkini Rady Programowej „MIT Sloan Management Review Polska”, autorka książki „Technologiczne magnolie. Gdy większość z nas uwierzy, że dzięki technologiom zmienimy świat na lepsze”.

Te zmiany zaczynają się od klientów. W książce poświęca pani dużo uwagi customer experience nowej prędkości. Jak pani rozumie to pojęcie i dlaczego nowe oczekiwania współczesnego klienta są tak ważne dla zrównoważonego rozwoju?

Potrzeba była siłą napędową gospodarki od początków powstania wymiany handlowej. Jednak w świecie cyfrowym coś się zmieniło. Definiowanie nowych potrzeb i ich zaspokajanie praktycznie nie ma żadnych ograniczeń. Z jednej strony mamy nieograniczony popyt konsumpcyjnie nastawionego świata, także na zasoby Ziemi. Z drugiej strony mamy nowe technologie, które dzięki łatwej skalowalności umożliwiają pomnażanie dóbr w sposób dotąd niespotykany oraz zaspokajanie wszelkich indywidualnych potrzeb. To właśnie jest nowa prędkość w doświadczeniu klienta. Zaczynamy się zastanawiać, czy na pewno jest to dobry kierunek. Ja też mam takie obawy, dlatego uważam, że dobre customer experience obejmuje konsumpcję dóbr produkowanych z poszanowaniem wymagań zrównoważonego rozwoju i nieprzyczyniających się do degradacji planety.

Klienci patrzą z podziwem na te firmy, które rzeczywiście próbują redukować ślad węglowy, bo wiedzą, że jest to cel wymagający wieloletniego wysiłku.

Mam wrażenie, że klienci coraz częściej oczekują produktów i usług wpisujących się w nurt zrównoważonego rozwoju. Czy pani potwierdza istnienie tego trendu?

Zdecydowanie tak. Pojawiają się wręcz przypadki bojkotowania firm, które nie spełniają tych wymogów. Dzisiaj wiedza o tym, czy firma rzeczywiście dba o zrównoważony rozwój w całym łańcuchu wartości, czy tylko ma szczytne hasła na sztandarach, jest powszechnie dostępna. Klienci patrzą z podziwem na te firmy, które rzeczywiście próbują redukować ślad węglowy, bo wiedzą, że jest to cel wymagający wieloletniego wysiłku. Jak dużego – pokazuje przykład Siemensa, którego kierownictwo ogłosiło, że firma stanie się zeroemisyjna w 2030 roku. Aby to osiągnąć, trzeba podjąć kompleksowe działania dotyczące fabryk, budynków, floty samochodowej, środków transportu używanych przez pracowników. Jeszcze trudniejsze i bardziej czasochłonne jest zapewnienie zeroemisyjności w całym łańcuchu wartości, bo wymaga współpracy z dostawcami części i surowców, producentami półproduktów, a także odbiorcami. Cykl życia lokomotywy to 30 lat. Wyprodukowanie jej, wieloletnia eksploatacja i wreszcie zutylizowanie przy zachowaniu zeroemisyjności to ogromne wyzwanie. A wracając do pana pytania, klienci mogą wpływać na postawę firm. Mają narzędzia do wywierania presji, mają sposoby, by odróżnić deklaracje od rzeczywistych działań. W czasach internetu i komunikatorów klienci mają coraz większy wpływ na zrównoważony rozwój firm.

PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ W WERSJI PDF

Mówi pani, że klienci mogą wywierać presję, ale z drugiej strony firmy mogą wyciągać rękę do konsumentów i razem tworzyć pewne rozwiązania. W pani książce ten wątek wspólnego tworzenia wartości kokreacji) też się pojawia. Czy mogłaby go pani rozwinąć?

Kokreacja to znak czasu. Chęć zapewnienia klientom unikatowych doświadczeń sprawia, że pojawia się model współtworzenia produktów czy usług. To nowe zjawisko, wynikające z rosnącej wiedzy po stronie klientów. Kiedy 25 lat temu zaczynałam pracę w Siemensie, produkty tej firmy były dla klientów w Polsce zachwycające, nowe. Dzisiaj klienci są bardziej krytyczni, mają ogromną wiedzę nie tylko na temat produktów Siemensa, ale też świadomość, jak produkty te mogłyby zaspokoić ich potrzeby, jakie są rynkowe trendy. To pozwala sięgać po rozwiązania niestandardowe i je współtworzyć, także z uwzględnieniem wymogów zrównoważonego rozwoju.

To duża zmiana w myśleniu. W książce przywołuję przykład niemieckiego inżyniera, który przez lata był symbolem solidności czy wręcz perfekcji. Dla niego dopuszczenie klientów do procesu projektowego byłoby trudne do zaakceptowania, wiązałoby się z obawą o pogorszenie jakości. Tymczasem, w mojej ocenie, jakość produktów i usług w oczach klienta może być wyższa, gdy w procesie projektowania uwzględni się jego potrzeby.

Kokreacja to znak czasu. Chęć zapewnienia klientom unikatowych doświadczeń sprawia, że pojawia się model współtworzenia produktów czy usług.

Czy może pani podać przykłady modeli biznesowych, które z jednej strony uwzględniają ten punkt widzenia klienta, a z drugiej strony wpisują się w nurt zrównoważonego rozwoju?

W tym kontekście warto wskazać prosumeryzm, czyli taki model, w którym konsument jest też wytwórcą. W Polsce głównie sprawdza się w kontekście energetycznym. Na świecie dotyczy także innych obszarów. Prosumeryzm wymaga otwartości po stronie konsumenta, który przejmuje też rolę wytwórcy, ale także otwartości tradycyjnych instytucji, takich jak na przykład zakłady energetyczne, które od wielu lat czerpały prąd z jednego źródła, a teraz mają pobierać go od wielu dostawców – prosumentów. Istotą tego nowego modelu jest odpowiedzialność, która dotyczy wszystkich interesariuszy. Chodzi bowiem o to, żeby ilość konsumowanych dóbr była dostosowana do potrzeb. Na przykład właściciel paneli fotowoltaicznych włącza się w proces produkcji energii, ale sam czerpie ze swojej instalacji jej tylko tyle, ile potrzebuje na bieżąco. Resztę wysyła do sieci. Gdyby przenieść ten model także na inne obszary aktywności człowieka, byłby on idealnym rozwiązaniem z punktu widzenia zachowania zasobów Ziemi i niskoemisyjności, ale też zaspokojenia potrzeb klientów.

Warto wspomnieć o jeszcze jednym modelu biznesowym czy może raczej rozwiązaniu umożliwiającym pewien sposób działania w biznesie, który jest nieco bardziej zaawansowany i dotyczy przemysłu. Mam tu na myśli cyfrowego bliźniaka, czyli taki system, który pozwala stworzyć cyfrową kopię fizycznego obiektu, urządzenia czy nawet całej linii produkcyjnej i testować rozmaite konfiguracje w świecie wirtualnym. Dzięki cyfrowym bliźniakom można naprawdę znacząco przyczynić się do ochrony zasobów Ziemi przez mniejsze zużycie surowców. Na przykład w branży motoryzacyjnej nie trzeba wykonywać crash testów, a następnie utylizować zniszczonych pojazdów. Mogą się one odbyć w świecie wirtualnym. To jest taki moment, w którym rozkwita magnolia, czyli ten, w którym technologia daje nam ogromną wartość. Jeszcze większe oszczędności zasobów można uzyskać, gdy cyfrowego bliźniaka wprowadzi się do środowiska produkcyjnego. Przykładem może być stworzenie cyfrowej kopii fabryki Siemensa w Wambergu i przeniesienie jej do Chin. Nowy zakład wytwórczy udało się uruchomić w ciągu zaledwie ośmiu miesięcy właśnie dlatego, że jego funkcjonowanie można było przetestować w świecie wirtualnym. To przykład, który pokazuje, że cyfrowy bliźniak sprawdza się. Od etapu projektowania, przez etap kopiowania linii produkcyjnej i przenoszenia jej do nowej lokalizacji, po zdalne serwisowanie na odległość.

Pani książka podzielona jest na trzy bloki tematyczne – pierwszy dotyczy technologii, drugi zespołów, trzeci przywództwa. W tej technologicznej części pisze pani o internecie rzeczy, prosumeryzmie, chmurze obliczeniowej i autonomicznych organizacjach. Które z tych rozwiązań ma największe znaczenie w kontekście zrównoważonego rozwoju? A może wszystkie?

Zdecydowanie wszystkie, ale poza prosumeryzmem, o którym już wspomniałam, chciałabym opowiedzieć jeszcze o autonomicznych organizacjach. Dużo się mówi o tym, że wspaniale wychodzą naprzeciw wyzwaniom świata VUCA. Charakteryzują się samoregulacją i rozproszeniem procesów decyzyjnych. W tradycyjnych firmach mamy do czynienia z hierarchiczną kaskadą decyzyjności, od zarządu do pracowników niższych szczebli. Organizacje autonomiczne charakteryzują się przede wszystkim wysokimi kompetencjami poszczególnych członków, i to zarówno twardymi, pozwalającymi na realizację określonych zadań, jak i miękkimi, takimi jak wysoka świadomość celu działania organizacji oraz szacunek dla wszystkich uczestników procesu wytwórczego.

Model autonomiczny zakłada budowanie firmy na wartościach. To może być nawet jedna wartość, która firmie wyznacza kierunek, punkt odniesienia, jest niejako w krwiobiegu organizacji. Taka sytuacja sprawia, że pracownicy są z firmą mocno związani, silnie się z nią identyfikują. Mają poczucie misji, szczególnie ważne dla młodszych pokoleń. To z kolei sprawia, że klienci i inni interesariusze tę misję traktują poważnie. Autonomiczna organizacja zakłada wysoką samoświadomość pracowników, zakłada też, że lider czy liderka jest wzorem do naśladowania, że sam/sama realizuje to, co głosi, że przywiązuje ogromną wagę do strategicznego celu firmy i niejako facylituje czy moderuje pracowników. Oni zaś podejmują odpowiedzialność za realizację konkretnych zadań. To model, który doskonale sprawdza się w pracy zdalnej, w pracy zespołów rozproszonych.

Jak rozumiem, te autonomiczne organizacje mają też wymiar technologiczny. Przez analogię do autonomicznego samochodu, który sam się prowadzi, autonomiczna firma też do pewnego stopnia prowadzi się sama dzięki np. automatyzacji pewnych procesów, także decyzyjnych.

Oczywiście, to dobra analogia do sytuacji, w której proces produkcyjny jest, po pierwsze, zautomatyzowany, po drugie, cała taśma produkcyjna wyposażona jest w czujniki zbierające olbrzymie ilości danych. Te są następnie analizowane pod kątem poprawy jakości samego procesu produkcyjnego, jak i produktu. Big data i analityka to bardzo ważne elementy tworzące tę autonomiczność, sprawiające, że projektowanie procesów i ich realizacja odbywa się w dużej mierze samoczynnie, dzięki technologiom. A wracając do analogii pojazdu autonomicznego, w przypadku samoprowadzących się pojazdów i organizacji autonomicznych na znaczeniu zyskują kwestie etyczne. Wyzwaniem staje się takie zaprojektowanie procesów czy algorytmów, by samochód czy autonomiczna organizacja działały zgodnie z zasadami etyki.

W części poświęconej zespołom skupiła się pani na kompetencjach, wiedzy, umiejętnościach. Czy w czasach, gdy biznes nie tylko definiuje się przez pryzmat przychodów, ale też pewnej misji, zrównoważonego rozwoju, kompetencje muszą ewoluować? Czy rzeczywiście tak się dzieje i co zrobić, żeby te kompetencje dostosować do obecnych czasów, wymogów rynku?

Oczywiście te kompetencje bardzo mocno ewoluują. Przede wszystkim zwiększa się nacisk na kompetencje miękkie. Nie lubię tego określenia, bo kojarzy się z czymś słabym, niewyrazistym, nieznaczącym. Jednak to właśnie te kompetencje decydują dzisiaj zarówno o indywidualnym powodzeniu lidera czy pracownika na rynku pracy, ale en masse także o sukcesie firmy. Kompetencji miękkich oczekuje się dzisiaj także od specjalistów, inżynierów. Dlaczego te kompetencje miękkie są takie ważne? Właśnie dlatego że klienci mają coraz większą świadomość, coraz częściej kwestionują status quo. Oznacza to, że jakość produktu to za mało. Firma musi umieć realizować misję i poważnie traktować wszystkich interesariuszy. To możliwe właśnie dzięki kompetencjom miękkim, takim jak komunikatywność, otwartość, elastyczność, umiejętność budowania zespołów na odległość, umiejętność rozwiązywania złożonych problemów, także zdolność radzenia sobie z kryzysami wizerunkowymi. Przychodzi mi na myśl przykład Toyoty i kryzysu sprzed 10 lat. W wybranych modelach pedał gazu blokował się w pewnych sytuacjach, co zwiększało ryzyko wypadku. Firma umiała przyznać się do błędu i wycofać wadliwe egzemplarze z użytku. Dzięki temu zyskała zaufanie odbiorców. Wykorzystała do tego celu kompetencje miękkie, żeby budować relacje na wzajemnej odpowiedzialności, żeby pokazać społeczeństwu, że słowo „biznes” nie musi kojarzyć się wyłącznie z generowaniem zysków, ale także z odpowiedzialnością za wszystko co ważne.

Jeden z podrozdziałów poświęca pani przywództwu wartości. Jak postrzega pani znaczenie takiego modelu przywództwa w budowaniu zrównoważonego biznesu?

Przez długi czas sądziłam, że dobry lider przede wszystkim musi być odważny, bo ta cecha pozwala mu stawiać czoła nowym wyzwaniom, które we współczesnym świecie pojawiają się nieustannie. Jednak moje myślenie przeszło pewną ewolucję. W pewnym momencie dotarło do mnie, że sama odwaga to za mało, że konieczna jest także odpowiedzialność, dzięki której liderzy budują zaufanie do siebie i mogą stanąć na czele autonomicznej organizacji. Odpowiedzialność jest łącznikiem z praktycznie wszystkimi interesariuszami w firmie, z pracownikami, ale też z otoczeniem organizacji. Odpowiedzialny lider, czyli właśnie taki, który opiera swoje działania na wartościach, to osoba, która jest spójna. Jej zachowania są przejrzyste, zrozumiałe. Dlatego początkiem budowania firmy na wartościach jest uzbrojenie liderów w umiejętności przywódcze, które pozwolą przekazać ten wzorzec w dół organizacji. Oczywiście w wielu organizacjach – nawet autonomicznych – hierarchia, czy jeśli ktoś woli – struktura, nadal funkcjonuje, w związku z tym kaskadowanie wzorca jest niezwykle istotne.

Ten model przywództwa we współczesnych firmach bardzo mocno się rozwija, przez co struktury się spłaszczają, a pracownicy zyskują głos. Oznacza to ogromną zmianę w stosunku do tego, co pamiętam z początków swojej pracy. Wówczas zarząd definiował właściwie wszystko, od produktów, sposobów ich dostarczania, po system funkcjonowania firmy. Dzisiaj w organizacjach włączających, tych na drodze do bycia autonomicznymi, tego typu zachowania zanikają, w ich miejsce pojawia się partycypacja pracowników oraz włączanie klientów i innych interesariuszy w tworzenie produktów firmy.

Dzisiaj jakość produktu to za mało. Firma musi umieć realizować misję i poważnie traktować wszystkich interesariuszy. A to jest możliwe dzięki kompetencjom miękkim.

Na koniec miałbym prośbę o krótkie podsumowanie okresu pandemicznego. Cytowana w pani książce Anna Streżyńska z MC2, była minister cyfryzacji, twierdzi, że przyspieszenie cyfrowe w pandemii wcale nie było takie piorunujące, jak można by sądzić. Wiele firm walczyło o przetrwanie i nie miało głowy do realizowania wizji czy założeń zrównoważonego rozwoju. Jak pani na to patrzy? Czy pandemia przyczyniła się do przyspieszenia cyfryzacji i zwiększyła znaczenie zrównoważonego rozwoju, czy wręcz przeciwnie?

Cyfryzacja do pewnego stopnia przyspieszyła w czasie kryzysu, bo przecież wszyscy zaczęliśmy korzystać z komunikatorów internetowych w miejsce spotkań fizycznych, a klienci z obszarów produkcji zaczęli coraz intensywniej domagać się obsługi zdalnej, serwisowania zdalnego, serwisu predyktywnego. Ale to oznacza, że upowszechniły się rozwiązania, które już znaliśmy. I pewnie to ma na myśli Anna Streżyńska – nie powstały żadne rewolucyjne technologie, tylko raczej upowszechniły się te, które już istniały. Jestem przekonana, że nie ma już powrotu do tego, co było. Uważam też, że zmiany będą postępować, a ich dynamika prawdopodobnie będzie zależała od tego, czy pojawią się jakieś konkretne kolejne bodźce poza pandemią, które będą skłaniały pracowników, pracodawców do tego, żeby korzystać z narzędzi cyfrowych.

A jak pani zdaniem pandemia wpłynęła na myślenie o zrównoważonym rozwoju? Czy widzi pani jakiś wpływ pozytywny bądź negatywny?

Od dłuższego czasu obserwuję ożywienie w myśleniu o środowisku. Pandemia to myślenie zintensyfikowała. Nasi pracownicy oddawali samochody służbowe, bo – jak twierdzili – nie są im potrzebne w rodzinie dwa. Ich argumentacja zawierała także element troski o środowisko i wygląd polskich miast, które są zastawione autami. Obserwujemy też nowe trendy w dziedzinie turystyki, podróżowania i przemieszczania się. Pojawiają się nowe modele biznesowe. W przyszłości prawdopodobnie, zamiast fizycznie wybierać się do odległych krajów, będziemy oglądać je w przestrzeni wirtualnej. Firmy turystyczne przyszłości zapewnią także wrażenia sensoryczne i inne, które są związane z danym miejscem, bardzo możliwe, że to jest świat przyszłości, a tutaj nowoczesne technologie po raz kolejny mogą odegrać ogromną rolę. Po raz kolejny rozkwitnie magnolia. •

Paweł Górecki

Redaktor prowadzący MIT Sloan Management Review Polska