Zbuduj organizację, która wyprzedzi zmiany

W czasach gdy przewaga konkurencyjna może zostać utracona w ciągu kilku kwartałów, elastyczność organizacji stała się jednym z najważniejszych czynników sukcesu. Nie chodzi już tylko o umiejętność dostosowania się do zmian: przedsiębiorstwa muszą nauczyć się je wyprzedzać. Uczestnicy debaty „Future Ready Organization” podzielili się swoimi pomysłami na to, jak sprawić, by ich firmy były mniej skostniałe i gotowe na nieprzewidywalność.

Współczesne organizacje działają w świecie pełnym niepewności, w którym strategia nie może być raz na zawsze ustalonym planem. Liderzy wiedzą, że dzisiejsze przewagi rynkowe jutro mogą stać się ich największymi ograniczeniami. Podczas debaty „Future Ready Organization”, prowadzonej przez Andrzeja Jacaszka, wiceprezesa ICAN Institute, menedżerowie z różnych branż podzielili się swoimi obserwacjami na temat kluczowych przeszkód i sposobów ich przezwyciężania. W wypowiedziach pojawiły się zarówno frustracje wynikające z biurokracji, jak i fascynacja ogromnymi możliwościami, jakie otwierają nowe technologie.

Przez całą dyskusję przewijały się dwa wyraziste problemy: rosnąca presja regulacyjna i protekcjonizm państwowy. Jak zauważył Janusz Ciepliński, były prezes, a obecnie członek rady nadzorczej Mago: „Przenikające się wojna gospodarczo-polityczna i protekcjonizm narodowy sprawiają, że firmy tracą możliwość swobodnego manewrowania. Dodatkowo eurokracja, ESG i kolejne obostrzenia stają się ogromnym obciążeniem finansowym”. Menedżerowie czują, że coraz częściej muszą lawirować między przepisami, zamiast skupiać się na rozwoju”.

Drugim wyzwaniem, które dotyczy niemal wszystkich branż, jest zarządzanie talentami i motywowanie zespołów w czasie transformacji. Paulina Piskor, prezeska Contrain Group, zwróciła uwagę, że równoczesne prowadzenie operacji w obecnym modelu biznesowym i przygotowywanie firmy do nadchodzących zmian wymaga innego podejścia do budowania elastycznych i zmotywowanych zespołów. „Teoretycznie wydaje się to oczywiste, ale w praktyce właśnie to stanowi dziś jedno z największych wyzwań dla liderów” – zauważyła.

Uczestnicy spotkania położyli również duży nacisk na kwestię umiejętności podejmowania decyzji. Choć wszyscy zgodzili się, że to kluczowa kompetencja, to jednak różnili się w opiniach na temat tego, co leży u podstaw procesu decyzyjnego. Intuicja i doświadczenie – według wielu liderów – pozostają podstawowym czynnikiem decyzyjnym. „Nie wiem, dlaczego podjąłem taką decyzję, ale wiem, że była słuszna” – powiedział jeden z uczestników debaty. Mimo że strategia powinna opierać się na analizie, to w świecie ogromnych ilości danych i niepewnych prognoz menedżerowie często muszą polegać na własnej intuicji.

Nie oznacza to jednak, że firmy powinny ignorować technologie. Wręcz przeciwnie. „Każde narzędzie rozleniwia, a AI sprawia, że coraz trudniej będzie nam znajdować ludzi, którzy nie tylko rozumieją technologię, ale też potrafią się nią inteligentnie posługiwać” – zauważył jeden z uczestników. To sugeruje, że organizacje muszą zmienić sposób, w jaki kształcą swoje kadry i przygotowują pracowników do funkcjonowania w świecie, w którym automatyzacja staje się normą.

Dlaczego firmy nie nadążają za zmianami?

Szybkie decyzje wsparte technologią i doświadczeniem to fundament sukcesu w nieprzewidywalnym świecie. Firmy, które chcą przetrwać, muszą nauczyć się nie tylko szybko reagować na zmiany, ale także aktywnie je przewidywać. To trudne, lecz jedyne skuteczne podejście, by nie dać się zepchnąć na boczny tor.

W świecie, w którym cykle koniunkturalne się skracają, a trendy pojawiają się i znikają szybciej niż kiedykolwiek wcześniej, największe ryzyko dla firm stanowi już nie sama zmiana, ale opóźniona reakcja na nią. Teoretycznie wszyscy o tym wiedzą. Praktycznie – wielu menedżerów wciąż nie potrafi szybko wyłapywać kluczowych sygnałów i przekuwać ich na konkretne działania. Jakie bariery stoją na drodze do sprawnej identyfikacji i adaptacji do zmian rynkowych?

Jednym z głównych wyzwań jest szum informacyjny. Mamy dostęp do ogromnej liczby danych, ale nie zawsze potrafimy je właściwie interpretować. Hubert Wawrzyniak, CEO W&W Consulting oraz JobsDoor.eu, zauważył: „Chcielibyśmy w większym stopniu korzystać z AI i Big Data, ale im bardziej się w to zagłębiamy, tym wyraźniej widzimy, że większość dostępnych narzędzi karmi się marketingowym szumem i wypozycjonowanymi treściami z sieci. Na ile te dane są rzeczywiście wartościowe?”. Organizacje chcą polegać na zaawansowanej analityce, ale gdy okazuje się, że algorytmy nie zawsze potrafią wyjaśnić swoje rekomendacje, do głosu dochodzi intuicja menedżerska. „Jeśli wszyscy już o czymś mówią, to znaczy, że ta wiedza jest powszechna, a tym samym – w zasadzie bezużyteczna ze strategicznego punktu widzenia” stwierdził Wawrzyniak. Aby być o krok przed konkurencją, firmy muszą nauczyć się wychwytywać sygnały, które jeszcze nie są oczywiste dla całego rynku. Tylko jak tego dokonać?

I tu pojawia się kolejna bariera, jaką jest brak struktury do zbierania i filtrowania informacji. Wiele organizacji opiera się na intuicji pojedynczych liderów lub zespołów, ale nie ma formalnych mechanizmów, które pozwalałyby szybko analizować sygnały z rynku. Kamila Olszewska, Business Development & Strategy Director w QSense, przedstawiła interesujące podejście swojej firmy: „Wprowadziliśmy interdyscyplinarne spotkania, w których każdy – od sprzedawców terenowych po dyrektorów – może podzielić się swoimi obserwacjami. I to się opłaca. Czasem lepsze informacje przynosi ktoś, kto po prostu posłuchał klienta w przerwie między oficjalnymi spotkaniami, niż cały dział analiz”.

Bezwład organizacyjny

Problemem zgłaszanym przez panelistów okazała się również organizacyjna inercja – nawet gdy już wiemy, co powinniśmy zmienić, proces decyzyjny trwa zbyt długo. W wielu firmach nieustannie mówi się o zwinności i szybkim podejmowaniu decyzji, ale w rzeczywistości większość organizacji działa według tych samych, powolnych schematów. Firmy przygotowują świetne scenariusze, analizy, raporty, ale kiedy wreszcie przychodzi czas na decyzję, nadal zwycięża intuicja. Dlaczego? Bo wielość możliwości paraliżuje zarząd. Nie można przewidzieć wszystkiego, więc w końcu wybiera się to, co wydaje się najmniej ryzykowne. A to często oznacza stanie w miejscu.

Jest jeszcze inny, bardziej fundamentalny problem – niechęć do podejmowania trudnych decyzji. Wielu menedżerów doskonale wie, co powinno zostać zmienione, ale zwleka, bo każda zmiana oznacza ryzyko. Hubert Wawrzyniak ujął to wprost: „Nie wiem dlaczego, ale najtrudniej jest podjąć decyzję o zakończeniu jakiegoś projektu. Wszyscy wolą dodawać nowe rzeczy, ale nikt nie chce przyznać, że coś nie działa i trzeba to uciąć”. W efekcie firmy angażują zasoby w zbyt wiele inicjatyw jednocześnie, zamiast skupić się na tych, które przynoszą realną wartość.

Ostatecznie najskuteczniejsze organizacje to te, które łączą intuicję liderów z systematycznym podejściem do analizy i eksperymentowania. Nie da się całkowicie wyeliminować ryzyka błędu, ale można wypracować kulturę organizacyjną, w której testowanie nowych rozwiązań jest normą, a nie – wyjątkiem. Firmy, które czekają, aż zmiana stanie się oczywista, zazwyczaj reagują za późno. Wygrywają te, które potrafią zauważyć ją wcześniej – zanim stanie się powszechna.

Jak firmy dostosowują się do zmieniających się klientów?

Jeszcze kilkanaście lat temu zachowania klientów były bardziej przewidywalne – łatwiej było określić, czego oczekują, jak podejmują decyzje i w jaki sposób dokonują zakupów. Wiedzieliśmy, czego chcą, jak kupują i na jakiej podstawie podejmują decyzje. Dziś ta stabilność zniknęła. Poszczególne grupy klientów nie tylko zachowują się inaczej, ale też w coraz szybszym tempie modyfikują swoje oczekiwania. Firmy, które nie potrafią nadążyć, tracą pozycję rynkową niemal z dnia na dzień.

Uczestnicy debaty „Future Ready Organization” przyznali, że największym wyzwaniem w dostosowaniu się do nowych preferencji klientów jest fakt, że są one coraz mniej przewidywalne. Magdalena Krupa, Sales and Operations Director w Vision Express, zwróciła uwagę na fundamentalną zmianę w oczekiwaniach konsumentów: „Nasi klienci są coraz bardziej świadomi, coraz lepiej wyedukowani i coraz bardziej wymagający. To, co działało przez ostatnie 30 lat, dziś jest niewystarczające. Musieliśmy całkowicie przeformułować sposób, w jaki myślimy o ich potrzebach”.

Jednym z głównych trendów, który wyłania się niemal w każdej branży, jest zmiana podejścia do ceny. Kiedyś liczył się głównie koszt produktu. Dziś klienci oczekują więcej – chcą wartości dodanej, doświadczenia, a często też personalizacji. Vision Express postawił na jakość zamiast wojny cenowej i wprowadził subskrypcję na okulary – rozwiązanie, które kilka lat temu wydawałoby się abstrakcyjne. „Wiedzieliśmy, że nie możemy konkurować samą ceną. Musieliśmy stworzyć coś, czego inni nie mają. Subskrypcja okularów to zupełnie inne podejście do opieki nad wzrokiem, a efekt przerósł nasze oczekiwania” – podsumowała przedstawicielka firmy.

Adaptacja w czasie rzeczywistym

Ale dostosowanie się do klientów to nie tylko tworzenie nowych modeli sprzedaży. To także umiejętność śledzenia trendów i adaptacji w czasie rzeczywistym. Problem polega na tym, że wiele firm wciąż korzysta z przestarzałych mechanizmów zbierania informacji. Jak zauważył jeden z uczestników debaty: „Dane o klientach mamy wszyscy. Pytanie, czy potrafimy wyciągnąć z nich właściwe wnioski. Jeśli analizujemy dane sprzed roku, to już jest za późno”.

Kolejnym istotnym wyzwaniem, które utrudnia firmom dostosowanie się do oczekiwań klientów, jest skala i tempo zmian technologicznych. Jeszcze kilka lat temu klienci byli przyzwyczajeni do rozmów z handlowcami. Dziś coraz więcej organizacji przenosi sprzedaż do kanałów cyfrowych, ale nawet to nie zawsze wystarcza. „Chmura, e-commerce, AI – wszyscy się tym ekscytują, ale w praktyce widzimy, że klienci wciąż mają problem z obsługą podstawowych narzędzi cyfrowych. Nie możemy zakładać, że wszyscy są gotowi na pełną digitalizację. Musimy łączyć stare i nowe podejście”.

To sprawia, że newralgicznego znaczenia nabierają zarówno digitalizacja, jak i zarządzanie różnymi grupami klientów, które znajdują się na odmiennych etapach adaptacji technologicznej. Niektóre firmy próbują rozwiązać ten problem poprzez hybrydowe modele obsługi, łączące tradycyjną sprzedaż z nowoczesnymi narzędziami analitycznymi.

Mimo ogromnych zmian, jakie zachodzą w zachowaniach klientów, jedno pozostaje niezmienne: każda firma musi odpowiedzieć sobie na pytanie, co tak naprawdę oferuje i jaką wartość wnosi do życia swoich klientów. Na rynku, gdzie konkurencja w wielu branżach sprowadza się do wojny cenowej i walki o zasięg, przedsiębiorstwa, które potrafią zdefiniować swoją unikalność i elastycznie dostosować się do potrzeb klientów, mają największe szanse na długoterminowy sukces.

I nie chodzi tu o to, by zgadywać, co przyniesie przyszłość. Chodzi o to, by być gotowym na każdy scenariusz.

Jak budować organizację, która potrafi się dostosować?

W czasach gdy przewaga konkurencyjna może zostać utracona w ciągu kilku kwartałów, elastyczność organizacji stała się jednym z najważniejszych czynników sukcesu. Nie wystarczy sama umiejętność dostosowania się do zmian: firmy muszą nauczyć się je wyprzedzać.

Jednym z najciekawszych pomysłów podzielił się Artur Wiza, Executive Vice President Asseco Poland. Firma postawiła na model federacyjny, w którym każda jednostka działa autonomicznie i odpowiada za własne wyniki, a jednocześnie korzysta z globalnej sieci technologii i zasobów. „Ktoś może zapytać, jak tak duża firma może być elastyczna. Kluczem jest rozproszone zarządzanie – każda część organizacji dostosowuje się do swojego lokalnego rynku, zamiast czekać na decyzje z góry” – podkreślił. To odpowiedź na pytanie, jak nie sparaliżować organizacji centralizacją – jedno z największych wyzwań firm, które chcą być bardziej zwinne. Duże firmy często wpadają w pułapkę procedur, które miały pomagać w zarządzaniu, a w praktyce stają się balastem utrudniającym szybkie reagowanie na zmiany.

Technologia i elastyczność

Innym sposobem na przyspieszenie reakcji organizacji jest zmiana podejścia do eksperymentowania. Hubert Wawrzyniak zauważył, że firmy często wpadają w pułapkę zbyt długich analiz i obaw przed podejmowaniem decyzji. „Im więcej analiz, tym trudniej podjąć decyzję. Paradoksalnie, zamiast zyskiwać pewność, im dłużej się zastanawiamy, tym większy mamy chaos informacyjny”. Rozwiązaniem jest podejście test-and-learn, czyli wdrażanie nowych rozwiązań w ograniczonej skali i szybkie wyciąganie wniosków.

Elastyczność to jednak nie tylko sposób działania – to także kultura organizacyjna. W firmach, które rzeczywiście potrafią się dostosować, kluczową rolę odgrywają otwartość na zmiany i gotowość do kwestionowania status quo. Nie można też ignorować technologii jako elementu wspierającego elastyczność. W wielu firmach narzędzia oparte na AI i Big Data pomagają szybciej identyfikować zmiany i podejmować decyzje. Paneliści zgodzili się jednak, że samo posiadanie narzędzi to za mało: sztuczna inteligencja może dawać nam świetne rekomendacje, ale jeśli nie wiemy, skąd one pochodzą, to często kończy się tym, że menedżerowie i tak wracają do włas­nej intuicji.

Podsumowując, elastyczna organizacja to nie ta, która szybko reaguje na zmiany, ale ta, która jest na nie gotowa, zanim się wydarzą. Czy to przez decentralizację, eksperymentowanie, kulturę organizacyjną, czy technologie – najważniejsze jest jedno: organizacja musi nauczyć się funkcjonować w świecie, w którym jedyną stałą jest zmiana. Można to spuentować tak: Liderem nie jest się raz na zawsze. Jeśli nie jesteś gotowy na nową rzeczywistość, ktoś inny już na nią czeka.

Kiedy technologia wspiera decyzje?

Firmy uwielbiają mówić o tym, jak wykorzystują dane, sztuczną inteligencję i zaawansowane analizy podczas podejmowania strategicznych decyzji. W praktyce sprawa jest jednak bardziej skomplikowana. Podczas debaty menedżerowie zgodzili się co do jednego: technologia jest dostępna, ale nie zawsze pomaga tak, jak byśmy tego oczekiwali.

Jednym z podstawowych problemów jest wspomniany wcześniej szum informacyjny. Firmy często działają w iluzji, że dostęp do ogromnej ilości danych oznacza lepsze decyzje. W rzeczywistości, jeśli dane są niewłaściwie przetwarzane, ich nadmiar może prowadzić raczej do paraliżu decyzyjnego niż do trafnych wyborów.

Druga bariera to brak przejrzystości w rekomendacjach AI. Wielu menedżerów ma problem z tym, że algorytmy potrafią wskazać optymalne rozwiązanie, ale nie tłumaczą, dlaczego właśnie ono jest najlepsze. „AI może nam zasugerować kierunek strategiczny, ale jeśli nie rozumiemy przesłanek, na jakich opiera się ta rekomendacja, to co mamy z tym zrobić?” – zastanawiał się jeden z uczestników debaty. W świecie, w którym decyzje często wiążą się z dużymi nakładami finansowymi i odpowiedzialnością, ślepa wiara w AI jest ryzykowna.

Wartości w technologii

Nie oznacza to jednak, że firmy nie widzą wartości w technologii. W niektórych branżach AI i Big Data już teraz stanowią fundament podejmowania decyzji. W Vision Express technologie są wykorzystywane do prognozowania zmian w preferencjach klientów i do optymalizacji łańcucha dostaw. Ale same dane to nie wszystko – kluczowe jest to, kto i jak je interpretuje. Jeśli firma nie inwestuje w ludzi, którzy rozumieją zarówno biznes, jak i technologię, to najlepsze narzędzia na nic się zdadzą.

I tu dochodzimy do trzeciej bariery: brak kompetencji w organizacjach. Wiele firm kupuje najnowsze systemy AI i narzędzia analityczne, ale nie ma w zespołach ludzi, którzy potrafiliby je skutecznie wykorzystać. Paneliści zgodzili się, że firmy rekrutują pracowników, którzy – jak się okazuje – nie aktualizują swojej wiedzy, czerpiąc z zasobów uczelni czy instytutów badawczych, tylko uczą się z TikToka i YouTube’a. I to jest problem.

Co można zrobić, żeby technologia faktycznie poprawiała jakość strategicznych decyzji? Po pierwsze, firmy muszą przestać traktować AI jako magiczne narzędzie, które „rozwiąże wszystkie problemy tego świata”. Jak ujął to jeden z menedżerów: „Każde narzędzie rozleniwia. Jeśli przestaniemy sami analizować rzeczywistość i będziemy polegać tylko na algorytmach, to wpadniemy w pułapkę”.

Po drugie, organizacje powinny rozwijać umiejętności krytycznego myślenia wśród menedżerów, tak aby potrafili korzystać z danych, ale nie byli od nich uzależnieni. AI nie zastąpi intuicji biznesowej i doświadczenia – może je jedynie wspierać.

Po trzecie, kluczowe jest tworzenie hybrydowych modeli decyzyjnych, które łączą technologię z ludzką inteligencją. „Sukces mogą dać tylko dwie inteligencje: ta ludzka i ta sztuczna. Jeśli oprzemy się tylko na jednej z nich, to albo podejmujemy decyzje zbyt wolno, albo zbyt automatycznie” – podsumował prowadzący.

Wniosek?

Firmy, które najlepiej radzą sobie na rynku, nie tylko korzystają z nowych technologii, ale przede wszystkim wiedzą, jak i kiedy na nich polegać, a kiedy im nie ufać. W erze AI kluczową kompetencją jest nie posiadanie narzędzi, lecz umiejętność ich inteligentnego wykorzystania.