Wykorzystaj AI w budowaniu wartości firmy

Transformacja energetyczna to jedno z najpoważniejszych i najbardziej złożonych wyzwań, przed którymi stoi dziś nie tylko sektor energetyczny, lecz także cała gospodarka. To proces, który nie może opierać się wyłącznie na spełnianiu wymagań regulacyjnych czy prostym dostosowywaniu się do zmiennych warunków rynkowych.

Od ponad dwóch lat jesteśmy świadkami huraganowej ekspansji generatywnej sztucznej inteligencji (GenAI), która nie jest już tylko technologiczną ciekawostką, stała się bowiem realnym narzędziem transformacji biznesu. I choć coraz więcej firm przekształca eksperymenty z dużymi modelami językowymi (LLM) w konkretne wdrożenia, to wciąż niewiele organizacji (oczywiście poza dostawcami tych algorytmów) może pochwalić się istotną wartością uzyskaną dzięki tej technologii.

W ostatnich latach sprzedawcy produktów wyposażonych w oprogramowanie coraz częściej wykorzystują narzędzia cyfrowej kontroli nad swoimi towarami, aby zwiększyć przychody po ich sprzedaży. Przykładem takich działań jest wymóg zakupu subskrypcji w celu utrzymania sprawności urządzeń lub zdalne ograniczanie możliwości naprawy przez właścicieli.

Naprawiłeś swój uszkodzony smartfon, wykorzystując niecertyfikowany ekran? Producent go zablokuje. Chciałeś nadal korzystać z inteligentnych funkcji kołyski, którą kupiłeś dla swojego noworodka? Musisz wykupić miesięczny abonament. Konsumenci, którzy już raz zapłacili za towary ulepszone technologicznie, nie zawsze mogą korzystać z nich na zasadach przypominających pełne prawo własności. I są z tego powodu coraz bardziej niezadowoleni.

Porównywanie się do współpracowników może działać zarówno motywująco, jak i zniechęcająco – wszystko zależy od punktu odniesienia. Warto świadomie podchodzić do tego mechanizmu i korzystać z zasad, które pomagają przekształcić porównania w źródło rozwoju, a nie frustracji.

Jako istoty społeczne nieustannie porównujemy się z innymi – analizujemy nasze pomysły i osiągnięcia czy styl życia. Nic więc dziwnego, że ten mechanizm działa także w miejscu pracy. Najnowsze badania pokazują, że nawet pozornie błahe porównania mogą mieć istotny wpływ na pracowników.

Liderzy, którzy umiejętnie zarządzają emocjonalnym dyskomfortem wynikającym z niepewności, podejmują bardziej wyważone i trafne decyzje. Kluczem do skuteczności jest koncentracja na pięciu obszarach, które wzmacniają zdolność do strategicznego myślenia i działania.

W wielu organizacjach efektywne zarządzanie ryzykiem utrudnia izolacja zespołów, które ze sobą nie współpracują i nie korzystają ze wspólnych rozwiązań technologicznych.

Firmy muszą dziś zarządzać coraz bardziej złożonym zestawem zagrożeń, obejmującym między innymi ryzyko cyberataków, konsekwencje napięć geopolitycznych, wpływ poważnych zjawisk pogodowych na łańcuchy dostaw oraz zmienność gospodarczą. Wiele przedsiębiorstw zmaga się z problemami związanymi z pozyskaniem odpowiednich zasobów, wykwalifikowanego personelu oraz zaawansowanych rozwiązań technologicznych, które umożliwiłyby im pełne zrozumienie wszystkich potencjalnych zagrożeń. Niewiele z nich zdaje sobie jednak sprawę z tego, że ich działania dodatkowo utrudniają silosy funkcjonalne, istniejące w strukturach odpowiedzialnych za zarządzanie ryzykiem. W efekcie poszczególne zespoły mają wgląd jedynie w wybrane fragmenty całkowitej matrycy zagrożeń, z jakimi mierzy się organizacja.

Stoimy przed fundamentalnym wyborem: albo dynamicznie przyspieszymy wdrażanie automatyzacji i robotyzacji, co sprawi, że staniemy się aktywnym uczestnikiem czwartej rewolucji przemysłowej, albo pogodzimy się z perspektywą erozji marż pod wpływem rosnących kosztów operacyjnych i pogłębiającego się strukturalnego niedoboru wykwalifikowanej siły roboczej.

Jak alarmują prognozy Polskiego Instytutu Ekonomicznego, do 2030 r. w samej Europie może zabraknąć nawet 2,1 mln wykwalifikowanych pracowników, co czyni automatyzację nie jedną z możliwości, lecz strategiczną koniecznością. Mimo że globalnie liczba robotów przemysłowych przekroczyła już 4,2 mln jednostek, a w Europie w 2023 r. wdrożono rekordowe 92,4 tys. nowych robotów, Polska wciąż pozostaje w tyle. Nasz wskaźnik gęstości robotyzacji, wynoszący zaledwie 78 robotów na 10 tys. pracowników przemysłowych, znacząco odbiega od europejskiego lidera – Niemiec (397 robotów na 10 tys. pracowników), czy globalnego pioniera – Korei Południowej (tysiąc robotów na 10 tys. pracowników). W Scanway – firmie, która z sukcesem łączy technologie rozwijane dla sektora kosmicznego z potrzebami przemysłu – jesteśmy przekonani, że przyszłość konkurencyjności leży w inteligentnym wykorzystaniu danych, zaawansowanej automatyzacji opartej na AI oraz strategicznej gotowości do wprowadzania zmian technologicznych. Czy jednak zaawansowana wizja maszynowa napędzana przez sztuczną inteligencję może się stać katalizatorem, który pozwoli sprostać wyzwaniom i odblokować uśpiony potencjał innowacyjny polskiej gospodarki?

Nasz najnowszy raport „The Global State of Skills”, w którym przebadaliśmy 2 300 menedżerów wyższego szczebla, rysuje niepokojący obraz: aż 51% ankietowanych postrzega brak odpowiednich umiejętności jako istotne zagrożenie dla swoich organizacji. Co więcej, tylko co trzeci lider (32%) czuje, że jego zespół jest gotowy na przyszłe wyzwania, a zaledwie 54% ma pełny ogląd kompetencji swoich pracowników.

Te dane jednoznacznie wskazują, że tradycyjne modele zarządzania talentami, skoncentrowane na wykształceniu i historii zatrudnienia, są już niewystarczające. Świat idzie naprzód, a my musimy za nim nadążyć. W odpowiedzi na te wyzwania coraz więcej organizacji – w tym Workday – zwraca się ku strategiom opartym na umiejętnościach. Podejście, które przedkłada faktyczne, weryfikowalne zdolności nad formalne kwalifikacje, staje się kluczem do budowania odporności organizacyjnej i zdobywania przewagi konkurencyjnej.

Grupa Lego przyjęła oddolne podejście do określenia pożądanych zachowań przywódczych, które miały pomóc firmie zrealizować nową strategię biznesową. Loren Shuster, dyrektor ds. HR, dzieli się spostrzeżeniami na temat tego, jak odnieść sukces.

Od 2004 do 2015 r. Grupa Lego dynamicznie się rozwijała, zwiększając przychody średnio o 17% rocznie. Następnie wzrost wyhamował, a sprzedaż się ustabilizowała. W 2017 r. do producenta klocków dołączył nowy dyrektor generalny, a Loren Shuster, dotychczasowy dyrektor handlowy, przeszedł na stanowisko dyrektora ds. HR. Nowy zespół zarządzający – jak wspomina Shuster – szybko zdał sobie sprawę z typowego wyzwania: „To, co doprowadziło nas do miejsca, w którym jesteśmy dziś, nie poprowadzi nas w przyszłość”. Ta konstatacja stała się impulsem do opracowania nowej strategii biznesowej.

Jednocześnie czołowi liderzy firmy „rozpoczęli podróż, której celem było określenie, jakiej kultury przywództwa potrzebujemy, aby skutecznie działać w dzisiejszym świecie” – powiedział Shuster. Zespół zaczął się zastanawiać, jakiego rodzaju kultura jest pożądana, co warto zachować, a co należy porzucić. Grupa Lego przez dekady eksperymentowała z dziesiątkami różnych podejść do przywództwa oraz programów zarządzania zmianą, a Shuster postanowił to ujednolicić w ramach spójnego modelu. „Podobnie jak w wielu organizacjach, zwłaszcza tych istniejących od kilkudziesięciu lat, mieliśmy różne modele, procesy, procedury i polityki. Chcieliśmy to wszystko uporządkować” – stwierdził.

Gdy w 2022 r. pojawiły się powszechnie dostępne duże modele językowe (LLM), ich potężna zdolność do generowania tekstu na żądanie zapowiadała rewolucję w produktywności. Jednak mimo że te zaawansowane systemy AI potrafią tworzyć płynny tekst w języku naturalnym i komputerowym, to są one dalekie od doskonałości. Mogą halucynować, wykazywać się logiczną niespójnością oraz produkować treści nieadekwatne lub szkodliwe.

Chociaż technologia ta stała się powszechnie dostępna, wielu menedżerów nadal ma trudności z rozpoznawaniem przypadków użycia LLM-ów, w których poprawa produktywności przewyższa koszty i ryzyka związane z tymi narzędziami. Potrzebne jest bardziej systematyczne podejście do wykorzystywania modeli językowych, tak aby uefektywnić procesy biznesowe, a jednocześnie kontrolować słabe strony LLM-ów. Proponuję trzy kroki ułatwiające osiągnięcie tego celu. Po pierwsze, należy rozłożyć proces na mniejsze zadania. Po drugie, trzeba ocenić, czy każde zadanie spełnia tzw. równanie kosztów GenAI, które szczegółowo wyjaśnię w tym artykule. Jeśli ten warunek zostanie spełniony, należy uruchomić projekt pilotażowy, iteracyjnie oceniać jego wyniki oraz na bieżąco wprowadzać zmiany w celu poprawy rezultatów.

Kluczowe w tym podejściu jest pełne zrozumienie, w jaki sposób mocne i słabe strony modeli językowych odpowiadają specyfice danego zadania; jakie techniki umożliwiają ich skuteczną adaptację w celu zwiększenia wydajności; oraz jak te czynniki wpływają na bilans kosztów i korzyści – a także na ocenę ryzyka i potencjalnych zysków – związanych z wykorzystaniem modeli językowych do podnoszenia efektywności realizowanych działań.

Współpraca ludzi z agentami AI może znacząco przyspieszyć transfer wiedzy, pobudzić innowacyjność i wzmocnić przewagę konkurencyjną.

Generatywna AI może znacząco zwiększyć zdolność organizacji do uczenia się. Wraz z premierą modelu ChatGPT od OpenAI w listopadzie 2022 r. po raz pierwszy w ponaddwustuletniej historii zaawansowanej automatyzacji maszyny zaczęły odpowiadać na pytania w naturalnym języku. Zamiast konieczności komunikowania się w językach programowania, takich jak Java czy Python, użytkownicy mogli po prostu używać codziennej mowy. To właśnie ta intuicyjność i dostępność sprawiły, że zaledwie dwa miesiące po debiucie narzędzie zyskało ponad 100 mln użytkowników¹.

Poprzednie fale technologiczne wzmacniały tradycyjne struktury organizacyjne, stopniowo wprowadzając usprawnienia. Generatywna sztuczna inteligencja i duże modele językowe zmieniają firmy, wymagają bowiem zupełnie nowego podejścia do ich funkcjonowania. Tradycyjne struktury, oparte na ludzkich ograniczeniach, są zastępowane elastycznymi modelami współpracy człowieka i AI. Pracownicy już dziś używają AI bez zgody przełożonych, co zmusza liderów do redefinicji ról, procesów i zasad zarządzania. 

W 2011 r. Marc Andreessen, programista, a później inwestor venture capital, na łamach „The Wall Street Journal” ogłosił: „Oprogramowanie pożera świat”. Jego manifest opisywał technologię, która z niezwykłą żarłocznością przekształca każdą branżę, którą obejmuje. Nie mylił się – oprogramowanie wciąż dominuje na świecie.

Niecałe sześć lat później Jensen Huang, współzałożyciel i dyrektor generalny Nvidii, odważnie rozwinął myśl Andreessena, stwierdzając: „Oprogramowanie pożera świat… ale AI pożera oprogramowanie”. Nabierające rozpędu przechodzenie od tradycyjnego kodowania przez ludzi do uczenia maszynowego skłoniło Huanga do takiej konstatacji: „Uczenie głębokie to strategiczny imperatyw dla każdej dużej firmy technologicznej. Coraz bardziej przenika ono każdy aspekt pracy – od infrastruktury i narzędzi aż po sposób tworzenia produktów”. Gigantyczna kapitalizacja rynkowa Nvidii jest dowodem na trafność jego przewidywań z 2017 r.

Jeśli liderzy świadomie i celowo wspierają proces uczenia się organizacji, skutecznie napędzają zmiany oraz rozwijają u pracowników umiejętność samodzielnego rozwiązywania problemów.

Uczenie się i zdolność adaptacji są kluczowe dla przetrwania i sukcesu biznesowego w obliczu dynamicznych zmian technologicznych, narastających wyzwań środowiskowych oraz szybko ewoluujących oczekiwań klientów. Wielu liderów biznesu jednak nie dostrzega, jak istotną rolę oni sami odgrywają we wspieraniu procesu uczenia się, zwłaszcza gdy nowe inicjatywy wymagają wdrożenia tego procesu na szeroką skalę.

W trakcie transformacji organizacyjnych liderzy często powierzają proces uczenia się w zarządzaniu zmianą specjalistom ds. szkoleń i rozwoju, zarówno wewnętrznym, jak i zewnętrznym. Choć takie rozwiązanie może w krótkim czasie pomóc zespołom w przyswojeniu nowych metod pracy, najczęściej jest stosowane poza codziennym kontekstem zawodowym – w salach szkoleniowych lub podczas warsztatów. W efekcie nie sprzyja rozwijaniu zdolności całej organizacji do ciągłego uczenia się w toku pracy, a tym samym do systematycznej analizy i rozwiązywania problemów, które stanowią fundament nabywania wiedzy.

Sztuczna inteligencja rewolucjonizuje świat biznesu, ale jednocześnie przyczynia się do narastania długu technologicznego w firmach. Oto cztery kluczowe wskazówki dla liderów, które pomogą świadomie zarządzać kompromisami i stworzyć przestrzeń na innowacje.

Dług technologiczny działa jak kotwica, która spowalnia wysiłki liderów biznesu zmierzające do sprawnego zarządzania organizacją. Dodatkowa praca i nagromadzone koszty wynikające z doraźnych rozwiązań, nieaktualnych aplikacji i starzejącej się infrastruktury ograniczają zdolność firm do innowacji, konkurowania i długoterminowego rozwoju.

Pewien poziom długu technologicznego jest nieunikniony. Aby zachować elastyczność, przedsiębiorstwa często wdrażają nowe technologie w ekspresowym tempie, świadome, że w przyszłości będą musiały ponieść koszty modernizacji tych systemów. Ten kompromis staje się jednak coraz trudniejszy w miarę postępującej implementacji sztucznej inteligencji. Przy rocznych kosztach przekraczających 2,41 bln dolarów w samych tylko w Stanach Zjednoczonych, dług technologiczny nie jest już wyłącznie problemem IT – to realne obciążenie biznesowe, które wymaga uwagi na najwyższym szczeblu zarządzania.

Błędne założenia dotyczące tego, co naprawdę motywuje ludzi do pracy, mogą prowadzić do nieskutecznych technik zarządzania. Badania pokazują lepszy sposób.

Motywowanie pracowników do efektywnej i rzetelnej pracy to jedno z kluczowych wyzwań zarządzania, które towarzyszy organizacjom od zawsze. Rozwiązania preferowane przez większość menedżerów opierają się jednak na dawno sformułowanych założeniach. Choć współcześni liderzy zdają sobie sprawę, że najbardziej wydajne są osoby wewnętrznie zmotywowane i wysoce zaangażowane, wciąż powszechnie stosuje się tradycyjne metody zarządzania. Opierają się one na przekonaniu, że ludzie będą ciężko pracować jedynie wtedy, kiedy otrzymają odpowiednie bodźce i będą stale monitorowani. U podstaw tej niespójności leżą dwie konkurencyjne teorie dotyczące motywacji. Każda z nich ma znaczące implikacje dla zarządzania, struktury organizacyjnej i osiąganych rezultatów.

Najlepsi menedżerowie nie próbują „sprzedawać” swoich pomysłów zespołowi, tylko włączają je w proces podejmowania decyzji.

Skuteczne wywieranie wpływu jest nieodzowną umiejętnością, potrzebną do realizacji celów w dzisiejszych złożonych organizacjach, często mających charakter macierzowy. Ponieważ większość inicjatyw strategicznych wymaga współpracy międzyfunkcyjnej, nawet członkowie najwyższego kierownictwa (C-level) często odpowiadają za wyniki zależne od zasobów i decyzji pozostających poza ich bezpośrednią kontrolą. W przeprowadzonych przez nas badaniach, obejmujących dziewięć lat obserwacji, menedżerowie przyznali, że średnio jedna trzecia ich celów wymagała współpracy z innymi osobami oraz wpływania na ich decyzje lub działania.

Najbardziej innowacyjne, nietypowe idee często nie zostają zrealizowane – nie dlatego, że są złe, ale dlatego, że wywołują niepewność. Co może pomóc menedżerom w podejmowaniu ryzykownych, lecz potencjalnie przełomowych decyzji? Kluczowe okazuje się świadome budowanie sieci doradczej.

Menedżerowie, którzy są świadomi znaczenia innowacji w rozwoju organizacji, często zachęcają członków swoich zespołów do dzielenia się świeżymi i kreatywnymi pomysłami. Jednak wielu pracowników skarży się, że ich najlepsze propozycje są przez zwierzchników często pomijane, odrzucane lub niewłaściwie rozumiane.

Paradoksalnie to właśnie menedżerowie mogą stanowić jedną z największych barier dla innowacji. Mocno zakorzenieni we własnych obszarach specjalizacji, często nie dostrzegają wartości nowatorskich idei – szczególnie wtedy, gdy pomysły te wyznaczają nowe ścieżki w ich dziedzinie.

Polskie firmy technologiczne coraz częściej realizują złożone zlecenia dla międzynarodowych gigantów. Jednak nawet najlepiej przygotowany zespół może przy takim projekcie natknąć się na nieoczekiwane przeszkody. Przykład firmy Esysco wdrażającej szyfrowanie poczty e-mail dla jednego z największych niemieckich banków pokazuje, jak szybko może runąć precyzyjnie zaplanowany harmonogram oraz jak radzić sobie z nieprzewidywalnymi wyzwaniami.

Polskie firmy technologiczne coraz częściej zdobywają międzynarodowe kontrakty i realizują projekty, które jeszcze niedawno były zarezerwowane wyłącznie dla międzynarodowych rywali. Dzięki temu zdobywają zagraniczne rynki, osiągając imponujące wyniki eksportu usług IT, który w 2023 r. przekroczył 16 mld dolarów. W ostatniej dekadzie przychody branży wzrosły niemal czterokrotnie, a wartość eksportu – aż 7,5 razy, dzięki czemu polski sektor IT stał się motorem rodzimego eksportu. Kluczowymi kierunkami ekspansji są Stany Zjednoczone, Niemcy i Wielka Brytania, a wśród najsilniejszych obszarów znajdują się fintech, cyberbezpieczeństwo, sztuczna inteligencja, gry oraz rozwój oprogramowania.

Polska wyróżnia się w regionie Europy Środkowo-Wschodniej jako największy eksporter usług IT, przewyższając Czechy czy Węgry, a pod względem jakości specjalistów IT zajmuje trzecie miejsce na świecie. Jednak do pełnego wykorzystania tego potencjału konieczne jest pokonanie barier takich jak ograniczony dostęp do kapitału na ekspansję, rosnące koszty pracy oraz niedostateczne doświadczenie w międzynarodowej sprzedaży i marketingu. To jednak nie wszystko. Przy współpracy z międzynarodowymi gigantami trzeba również pamiętać o nieznanej polskim wdrożeniowcom skali, złożoności i nieprzewidywalności towarzyszącym tak wielkim projektom. Dobrym przykładem może być nasze wdrożenie dla jednego z największych niemieckich banków, z którym podpisaliśmy kontrakt na wprowadzenie systemu zabezpieczeń e-maili dla ponad 300 tys. użytkowników rozsianych po całym świecie. Technologicznie byliśmy gotowi, ale rzeczywistość szybko zweryfikowała nasze plany.

Konflikty w zespołach zarządczych nie są niczym nadzwyczajnym. Stają się jednak poważnym problemem, gdy przestają dotyczyć kwestii merytorycznych, a przeradzają się w destrukcyjny antagonizm. Z taką właśnie sytuacją mierzy się firma X-Style, producent odzieży sportowej, w której nasilające się spory między menedżerami coraz bardziej destabilizują pracę zespołu. Prezes spółki nie wie, jak skutecznie rozładować to napięcie i przywrócić konstruktywną współpracę.

Łukasz Dąbrowski, prezes firmy X-Style, wspólnie z Niną Kąkol, szefową działu HR, przeglądał wyniki badania „Ocena 360”, którego celem było wskazanie obszarów wymagających poprawy w funkcjonowaniu kadry kierowniczej. Łukasz postrzegał siebie jako progresywnego lidera, który konsekwentnie inicjuje działania mające polepszyć współpracę w firmie, zwłaszcza pomiędzy kluczowymi menedżerami.

W czasach gdy przewaga konkurencyjna może zostać utracona w ciągu kilku kwartałów, elastyczność organizacji stała się jednym z najważniejszych czynników sukcesu. Nie chodzi już tylko o umiejętność dostosowania się do zmian: przedsiębiorstwa muszą nauczyć się je wyprzedzać. Uczestnicy debaty „Future Ready Organization” podzielili się swoimi pomysłami na to, jak sprawić, by ich firmy były mniej skostniałe i gotowe na nieprzewidywalność.

Współczesne organizacje działają w świecie pełnym niepewności, w którym strategia nie może być raz na zawsze ustalonym planem. Liderzy wiedzą, że dzisiejsze przewagi rynkowe jutro mogą stać się ich największymi ograniczeniami. Podczas debaty „Future Ready Organization”, prowadzonej przez Andrzeja Jacaszka, wiceprezesa ICAN Institute, menedżerowie z różnych branż podzielili się swoimi obserwacjami na temat kluczowych przeszkód i sposobów ich przezwyciężania. W wypowiedziach pojawiły się zarówno frustracje wynikające z biurokracji, jak i fascynacja ogromnymi możliwościami, jakie otwierają nowe technologie.

 

Porównania z innymi to ważny element kształtowania naszej samooceny. Dokonujemy tego każdego dnia w różnych sytuacjach, również w kontekście zawodowym. Psychologia społeczna wyjaśnia to zjawisko jako mechanizm służący podtrzymywaniu pozytywnej oceny samego siebie.

Model utrzymywania samooceny (MUS) autorstwa Abrahama Tessera opisuje mechanizm, w którym nasza samoocena rośnie, gdy wypadamy lepiej od osoby, z którą się porównujemy, szczególnie jeśli  uzyskuje ona niższe wyniki. Odwrotna sytuacja, gdy ktoś inny osiąga lepsze rezultaty od naszych, może prowadzić do obniżenia naszej samooceny – tym większego, im większy jest sukces obiektu porównania. W środowisku zawodowym przekłada się to na tendencję do porównywania się z kolegami i koleżankami osiągającymi słabsze wyniki, co pozwala nam poczuć się bardziej kompetentnymi.

Paul Baier i Johna J. Sviokli twierdzą, że generatywna sztuczna inteligencja nie jest kolejnym narzędziem do automatyzacji, lecz stanowi jakościową zmianę sposobu, w jaki organizacje uczą się, gromadzą wiedzę i przekuwają ją w przewagę konkurencyjną. Kluczowym pojęciem, które wprowadzają autorzy, jest WINS work, czyli praca oparta na słowach (words), obrazach (images), liczbach (numbers) i dźwiękach (sounds). To właśnie ten obszar, ich zdaniem, ulegnie najgłębszej transformacji.

Baier i Sviokla zwracają uwagę, że paradoksalnie uniwersalność i szerokie spektrum zastosowań generatywnej sztucznej inteligencji (GenAI) stanowią istotne utrudnienie w jej praktycznym wdrażaniu. Firmy, które najskuteczniej wykorzystują potencjał tej technologii, robią to, traktując ją jako integralną zdolność organizacyjną, a nie jedynie izolowane rozwiązanie technologiczne. Autorzy proponują nowy model zarządzania, nazywany Teorią A. Zakłada ona, że organizacje powinny zmienić sposób postrzegania pracy, koncentrując się na współpracy ludzi i agentów (a więc modeli wyposażonych w dodatkowe narzędzia informatyczne). W takim podejściu najważniejszy jest dialog między ludźmi a maszynami, w którym role asystowania, uzupełniania i automatyzacji są dynamicznie przypisywane w zależności od stopnia strukturyzacji zadania. Takie podejście pozwala na stopniową zmianę krzywej uczenia się w pracy kognitywnej typu WINS. Historycznie każda znacząca zmiana paradygmatu zarządzania prowadziła do ulepszenia mechanizmów uczenia się, co sugeruje, że efektywne
wdrożenie GenAI w ramach Teorii A może być kolejnym krokiem w tej ewolucji przynoszącym organizacjom długoterminową przewagę konkurencyjną.

Sztuczna inteligencja nie jest już zarezerwowana wyłącznie dla dużych korporacji i technologicznych gigantów. Dziś każdy może korzystać z narzędzi opartych na AI, a bariera kosztów znacząco się obniżyła. To jednak nie znaczy, że korzystanie z tych technologii jest proste i zrozumiałe dla wszystkich.

Powszechna dostępność sztucznej inteligencji (AI) nie rozwiązuje kluczowego problemu: braku wiedzy o tym, jak skutecznie i odpowiedzialnie z niej korzystać. Dlatego edukacja staje się nie tylko wsparciem, ale wręcz warunkiem realnego wykorzystania potencjału tej technologii. Umiejętność pracy z AI powinna być dziś traktowana jak podstawowa kompetencja, niezbędna zarówno w życiu zawodowym, jak i codziennym. Tym bardziej, że generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) coraz śmielej wkracza na polski rynek, oferując firmom wiele korzyści: począwszy od automatyzacji drobnych zadań aż po strategiczne przedsięwzięcia.

W epoce, w której sztuczna inteligencja przenika niemal każdą dziedzinę życia, krytyczne pytania stawiane przez filozofię mogą okazać się kluczem do technologicznej dojrzałości. Czy jesteśmy gotowi zaakceptować, że umysł ludzki to coś więcej niż potężny procesor danych?

Współczesne, biznesowo-techniczne podejście do sztucznej inteligencji jest niepełne, a tym samym może stać się największą przeszkodą dla dalszego rozwoju technologii, zwłaszcza jeśli zależy nam na zachowaniu pełni życia umysłowego. By uniknąć tej pułapki, konieczna jest krytyczna analiza podstawowego założenia, na którym opiera się dzisiejsza AI.

Wyniki ankiety „MIT SMR Polska”

Ankieta przeprowadzona przez redakcję „MIT Sloan Management Review Polska” na platformie LinkedIn miała na celu zidentyfikowanie największych wyzwań, z jakimi mierzą się liderzy podczas budowania kultury uczenia się w organizacji. W głosowaniu wzięło udział 121 uczestników, głównie liderzy zespołów, menedżerowie i eksperci zaangażowani w rozwój organizacji.

 

Choć pojęcie długu technologicznego już od jakiegoś czasu istnieje w słowniku działów IT, to obecnie coraz częściej staje się przedmiotem poważnej refleksji na poziomie zarządów. Dostrzegają one, że zjawisko to nie kończy się na problemach z przestarzałym kodem, nieaktualizowanymi systemami czy brakiem integracji między aplikacjami, ale okazuje się realną barierą w rozwoju biznesu, która hamuje innowacyjność i utrudnia skalowanie działań.

W polskich przedsiębiorstwach obserwujemy szczególny rodzaj długu technologicznego. To dług, którego podłożem jest brak spójnych procesów cyfrowych zapewniających dostęp do wysokiej jakości danych. Właśnie w tym obszarze ujawnia się najpoważniejsza luka, która skutecznie spowalnia – a często uniemożliwia – wdrażanie rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji (AI). Firmy chcą analizować dane, ale często nie mają ich zebranych w uporządkowany sposób. Co więcej, systemy operacyjne organizacji nie są zintegrowane, przez co brakuje wiarygodnych informacji do trenowania modeli.

Czy system premiowy zabija kreatywność? Czy dając pracownikom wolność, ryzykujemy spadek jakości? Odpowiedź leży nie w skrajnościach, lecz w poszukiwaniu balansu. Kluczem do skutecznego zarządzania zespołami jest umiejętne łączenie wewnętrznej i zewnętrznej motywacji.

W rozmowach o motywacji pracowników firmy często popadają w jedną z dwóch skrajności – koncentrują się wyłącznie na bodźcach finansowych lub na wewnętrznych motywatorach. Moje doświadczenia wskazują, że skuteczność nie kryje się w jednoznacznych rozwiązaniach. Prawda znajduje się pośrodku, a jej dokładne położenie zależy od specyfiki branży, rodzaju działalności i kultury organizacyjnej. Artykuł Marylène Gagné i Rebeki Hewett stanowi wartościową analizę dwóch teorii często postrzeganych jako przeciwstawne. Ale czy słusznie?

W świecie, w którym digitalizacja stała się koniecznością, sukces zależy nie od samej technologii, lecz od umiejętności jej wykorzystania. O tym, jak multidyscyplinarne podejście, kobiece przywództwo i kultura oparta na bezpieczeństwie psychologicznym pozwoliły Archicom zbudować efektywny cyfrowy ekosystem, opowiada Agata Skowrońska-Domańska, wiceprezeska zarządu firmy.

O wyzwaniach, narzędziach i nowym paradygmacie zarządzania kapitałem ludzkim rozmawiamy z Pawłem Kornoszem, dyrektorem zarządzającym ds. platform kafeteryjnych w Benefit Systems S.A., ekspertem w obszarze transformacji HR i rozwoju platform cyfrowych.

Jak w kontekście budowania organizacji gotowej na przyszłość postrzega pan ewolucję roli HR – od tradycyjnej administracji do strategicznego partnera, współtworzącego zdolność firmy do antycypowania przyszłości?

Kluczowa zmiana to przejście od myślenia o potrzebach poszczególnych stanowisk do myślenia o potrzebach w zakresie umiejętności. Już nie szukamy po prostu programisty czy opiekuna klienta. Szukamy konkretnych, często nowych kompetencji, takich jak zdolność pisania promptów dla AI czy umiejętności pozwalające na efektywny dialog z klientami w specyficznym segmencie rynku w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Rośnie rola HR w proaktywnym wspieraniu i realizowaniu strategii biznesowej. Kiedyś HR był postrzegany głównie przez pryzmat administracji i kosztów (payrollu). Dziś musi być partnerem zdolnym do pomocy w nawigowaniu strategicznym. Spójrzmy choćby na rewolucję AI – jeszcze rok temu nikt masowo nie szukał specjalistów w tej dziedzinie, dziś to kluczowe stanowiska. To pokazuje, że HR musi zajmować się nie tylko „wypłatą pensji”, ale też całym cyklem życia kompetencji w organizacji: identyfikacją potrzebnych umiejętności, ich pozyskiwaniem, rozwojem, wyceną i utrzymaniem. To fundamentalnie zmienia optykę – z administracyjnej na strategiczno-rozwojową.

Barbara Rudziks i Maciej Szymański przeprowadzili spektakularną transformację giełdowej spółki Kredyt Inkaso SA, zwieńczoną fuzją z BEST SA. W rozmowie z Janem Tarnasem opowiadają, jak wydobyli firmę z kryzysu, jakie wyzwania napotkali po drodze i czego nauczyła ich ta przemiana.

J.T.: Kredyt Inkaso SA powstała w roku 2001 jako jeden z pionierów polskiego sektora zarządzania wierzytelnościami. Przeszła w ostatnich latach wyjątkową drogę od firmy postrzeganej jako problematyczna do przykładu udanej transformacji, zwieńczonej fuzją z BEST SA – swoim mniejszościowym akcjonariuszem, który przez wiele lat był ze spółką w konflikcie. Jakie decyzje zapoczątkowały tę przemianę?

M.Sz.: Na początku podjęliśmy kilka odważnych decyzji strategicznych, które stworzyły fundament pod zmianę. Skupiliśmy się na ograniczeniu ryzyka i wzmocnieniu podstaw: ograniczyliśmy działalność na ryzykownych rynkach, zlikwidowaliśmy dług technologiczny i zainwestowaliśmy w zaawansowaną analitykę danych, zbudowaliśmy funkcję compliance i uprościliśmy strukturę grupy. To zapewniło stabilność finansową i operacyjną, na której można było budować dalszą transformację.

Drugim filarem było wzmocnienie kadry zarządzającej. Jeśli chcieliśmy z firmy w kryzysie zbudować zdrową organizację, potrzebowaliśmy świetnych ludzi na kluczowych stanowiskach. Stopniowo zebraliśmy nowy zespół z odpowiednimi kompetencjami i energią do zmian. Gdy dołączyli Barbara, Iwona Słomska i Mateusz Boguta, transformacja przyspieszyła. Uporządkowane fundamenty i świeże spojrzenie pozwoliły nam szybko wprowadzać zmiany.

Rozpad starego ładu i liczne zawirowania w globalnej gospodarce w ostatnich latach ustawiły wysoko poprzeczkę dla KUKE. Jak instytucja wspierająca polskich eksporterów przygotowała się do działania w czasach podwyższonej zmienności i niepewności? Janusz Władyczak, prezes KUKE, mówi nie tylko o strategicznych inicjatywach, nowym podejściu do klienta i roli intuicji, ale też ma rady dla młodych liderów.

Objął pan stery KUKE tuż przed jednym z najbardziej burzliwych okresów we współczesnej historii: pandemia, wojna w Ukrainie, kryzys energetyczny. Czy czuł się pan przygotowany na zarządzanie organizacją w warunkach tak silnej presji?

Do KUKE dołączyłem tuż przed rozpoczęciem pierwszej kadencji Donalda Trumpa w Białym Domu. Już wtedy pojawiało się coraz więcej przesłanek wskazujących, że dotychczasowy porządek międzynarodowy ulega zmianie, a to może wywołać poważne konsekwencje dla polskich firm i gospodarki, której koniunktura zależy od eksportu. Dla nas oznaczało to konieczność przygotowania się do działania w warunkach dużo większej niepewności i zapewnienia sobie możliwości stosowania niestandardowych rozwiązań. W poprzednich latach KUKE pozostawała dość skostniałą strukturą, nie szukała nowych możliwości rozwoju. Zmiany były zatem konieczne, a ponieważ lubię działać w sytuacjach nieoczywistych, w szczególności takich, które innych przytłaczają, i zawsze widzę w nich szansę, to taki burzliwy okres był dla mnie idealnym środowiskiem. Kluczową rolę w tym odegrał zespół ekspertów, który udało nam się zbudować.

W odpowiedzi na rosnącą konkurencję i rozwój nowych technologii LangMedia inwestuje w sztuczną inteligencję, metodyki agile i rozwój talentów. O sposobach tworzenia elastycznych organizacji, które wyprzedzają zmiany, opowiada Radosław Korczyński, CEO firmy.

Koncepcja Future Ready Organization zakłada, że firmy muszą być niezwykle elastyczne – nie tylko reagować na zmiany, ale wręcz je wyprzedzać. Jak LangMedia realizuje tę wizję w praktyce?

W LangMedia i w grupie edukacyjnej wdrażamy ideę FRO poprzez konkretne praktyki organizacyjne, opierając się na kulturze otwartości na zmiany. Wysoka konkurencyjność rynku edukacji cyfrowej wymaga od nas ciągłej adaptacji. Działamy w oparciu o trzy filary: otwartość informacyjną, zwinne struktury i szybkie prototypowanie. Monitorujemy potrzeby użytkowników, konkurencję i nowe technologie, takie jak GenAI, aby nie przeoczyć przełomowych innowacji.

Dynamiczne zmiany na rynku energii oraz rosnące znaczenie OZE i celów ESG stawiają przed firmami nowe wyzwania. W tym kontekście Reo.pl (Grupa Enerconet) kładzie nacisk na elastyczność, dogłębną analizę potrzeb klienta i transparentność danych. O strategiach budowania długoterminowych relacji i zapewniania przewidywalności w sektorze odnawialnym opowiada Grzegorz Tomasik, prezes Reo.pl. 

Reo.pl działa na polskim rynku od 2022 roku. Jakie wyzwania napotkali państwo przy wprowadzaniu elastyczności i dostosowywaniu się do dynamicznych zmian w sektorze OZE?

Chociaż marka Reo.pl powstała na początku 2022 r., nasza grupa – Enerconet – działa na rynku energetycznym już od 2007 r. Ta wieloletnia obecność w sektorze OZE i doświadczenie w obrocie energią dają nam status dojrzałego podmiotu, wspartego silnym zespołem i dogłębną znajomością branży.

Od 2007 r. sektor OZE przeszedł znaczącą transformację, obejmującą regulacje, mechanizmy rynkowe i podejście firm do zakupu zielonej energii. Kluczową zmianą był rozwój bezpośrednich kontraktów (P2P) między wytwórcami OZE a odbiorcami końcowymi. Spółki tworzące dziś Enerconet aktywnie uczestniczyły w tej ewolucji od samego początku, analizując rynek i wypracowując skuteczne rozwiązania, co ostatecznie doprowadziło do uruchomienia platformy Reo.pl.

W świecie pełnym nieprzewidywalnych zjawisk – od zmian klimatycznych po kryzysy geopolityczne – rola ubezpieczeń staje się ważniejsza niż kiedykolwiek wcześniej. O tym, jak zmieniają się potrzeby przedsiębiorców i jak ubezpieczyciele mogą wspierać ich w adaptacji do nowych realiów, opowiada Adam Łoziak, członek zarządu UNIQA w Polsce. 

Z jakimi wyzwaniami mierzą się obecnie polscy przedsiębiorcy? Które z nich można określić jako przejściowe trendy, a które prawdopodobnie będą się nasilać w przyszłości?

Polskie przedsiębiorstwa funkcjonują w niezwykle złożonym otoczeniu kształtowanym przez czynniki o różnym charakterze i trwałości. Jednym z najbardziej odczuwalnych i jednocześnie długofalowych wyzwań jest sytuacja na rynku pracy. Wiele firm ma trudności ze znalezieniem wykwalifikowanej kadry, co wynika między innymi ze starzejącego się społeczeństwa, odpływu pracowników za granicę, ale też rosnących oczekiwań płacowych. To wyzwanie będzie się raczej nasilać, szczególnie w sektorach wymagających specjalistycznych kompetencji.

Wśród czynników o charakterze przejściowym wskazałbym słaby popyt zewnętrzny i silną pozycję złotego. To w dużej mierze efekt obecnej sytuacji gospodarczej na świecie, czyli spowolnienia, które obserwujemy, niepewności gospodarczej i geopolitycznej, a także zmian w kursach walut. Dla eksporterów może to stanowić poważne wyzwanie.

Destrukcyjny konflikt w zespole zarządzającym może zahamować rozwój organizacji. Skuteczne zarządzanie takimi napięciami wymaga od liderów świadomego odejścia od rywalizacji o władzę na rzecz współpracy oraz strategicznego, systemowego myślenia.

Konflikt w zespole zarządzającym, szczególnie wtedy gdy przeradza się w trwały, emocjonalny antagonizm, staje się realnym zagrożeniem dla efektywności całej organizacji. Studium przypadku firmy X-Style.

Są jak małe kamyki toczące się ze szczytu góry. Nigdy nie wiadomo, kiedy wywołają lawinę. Warto być na nie uważnym, bo niosą ze sobą ważne informacje. Często są motorem kluczowych zmian, ale nierozwiązane mogą destrukcyjnie wpływać na firmę. Łukasz przekonał się, że długotrwały konflikt między pracownikami był źródłem złej energii.  Jak może się z nim zmierzyć?

Konflikt między Adamem, szefem sprzedaży, a Damianem, szefem finansów, jest typowym konfliktem interesów (według klasyfikacji koła konfliktów H. Moore’a). Początkowo mógł wynikać z rywalizacji o cele lub niemożności zaspokojenia potrzeb osób, które są w jakiś sposób od siebie zależne. Ze względu na to, że przez długi czas pozostawał nierozwiązany (lub próbowano go rozwiązać w niewłaściwy sposób), przerodził się w konflikt relacji. Świadczą o tym zarówno nacechowane emocjonalnie wzajemne oceny („prawdziwy szkodnik”, „egoista”), jak i długotrwałość oraz liczba sytuacji konfliktowych między tymi pracownikami.

W dobie globalizacji oraz rosnących wymagań rynku elastyczność i niezawodność w transporcie międzynarodowym stają się kluczowe. Grupa Raben nieustannie rozwija swoją siatkę połączeń drogowych, a Białystok staje się ważnym węzłem komunikacyjnym w kierunku północno-wschodniej Europy.

E-dokumenty podpisujemy przez całą dobę – wynika z danych dotyczących wykorzystywania podpisu elektronicznego. Najczęściej ma to miejsce tuż po lunchu. E-podpis w sposób naturalny współgra z naszym stylem życia, pozwalając na załatwianie formalności w momencie, który sami wybieramy. Mobilny podpis kwalifikowany mSzafir od KIR już od pięciu lat wspiera cyfrową transformację gospodarki. Dziś ponad 17 mln klientów bankowości elektronicznej¹ może uzyskać kwalifikowany podpis w pełni online. Zdalne podpisywanie dokumentów – służbowych i prywatnych – staje się standardem.

Jak wynika z danych KIR, Polacy podpisują dokumenty praktycznie o każdej porze dnia i nocy. Najwięcej dokumentów podpisujemy po godzinie 14.00, co sugeruje, że tempo pracy nie zwalnia po lunchu. Aktywność użytkowników nie zanika też po 17.00, a wielu z nas sięga po e-podpis jeszcze o 22.00. Co więcej,  liczba dokumentów podpisanych późnym wieczorem jest większa niż o 8.00 rano. Oznacza to, że e-podpis, który dopasowuje się do rytmu pracy i życia, stał się elementem codzienności również poza tradycyjnymi godzinami pracy. Podpis elektroniczny jest wykorzystywany także w weekendy – najczęściej w sobotnie poranki i niedzielne wieczory. Największa aktywność
w ciągu tygodnia przypada od wtorku do czwartku, podczas gdy w poniedziałki i piątki dokumenty są podpisywane rzadziej.

W tym wydaniu „MIT Sloan Management Review Polska” koncentrujemy się na praktycznym wykorzystaniu sztucznej inteligencji w biznesie. Eksperci pokazują, jak generatywna AI może realnie zwiększać efektywność w firmie, wspierać uczenie się organizacji i transformować sposób działania firm – ale tylko wtedy, gdy towarzyszy jej przemyślana strategia, odpowiednia ocena ryzyka i odpowiedzialne podejście. To tematy dla […]