Reklama
OFERTA SPECJALNA na NAJWYŻSZY pakiet subskrypcji! Wersję Platinum - OFERTA LIMITOWANA
BIZNES I TECHNOLOGIE

Architektura ciągłej transformacji

1 lipca 2010 4 min czytania
Borys Stokalski
Architektura ciągłej transformacji

Streszczenie: W obliczu poważnego kryzysu gospodarczego, przedsiębiorstwa stają w obliczu niepewności, porównywalnej do narciarzy zjeżdżających we mgle po nieznanym stoku, gdzie na każdym metrze mogą czaić się przeszkody. W takich warunkach kluczowe staje się wprowadzenie architektury ciągłej transformacji, umożliwiającej elastyczne dostosowanie się do dynamicznie zmieniającego się otoczenia biznesowego. Taka architektura pozwala na szybkie reagowanie na zmiany rynkowe, technologiczne i społeczne, zapewniając organizacjom zdolność do przetrwania i rozwoju w trudnych czasach. MIT Sloan Management Review Polska

Pokaż więcej

Gdy poważny kryzys ogarnia gospodarkę, podstawowym wyznacznikiem strategii przedsiębiorstw staje się niepewność. Warunki, w których przyszło działać dzisiejszym przedsiębiorstwom, można porównywać do wyścigu narciarzy zjeżdżających we mgle po nieznanym stoku. Niewiele widać, a na każdym metrze mogą czaić się przeszkody.

Firmy można porównać do narciarzy, ponieważ biorą udział w wyścigu (konkurencyjnym), a otaczająca je mgła to panująca w świecie biznesu niepewność. Niektóre przedsiębiorstwa reagują na nią ograniczaniem ekspozycji na ryzyko, na przykład poprzez rezygnację z inwestycji o długim okresie zwrotu i wysokich budżetach. Takie podejście ogranicza jednak ich konkurencyjność w stosunku do firm, które zachowują się agresywnie, choć nie beztrosko. Cechą wyróżniającą liderów jest umiejętność maksymalnego wykorzystania zdolności organizacji do podejmowania ryzyka połączona z ciągłym doskonaleniem tej zdolności.

Jak znaleźć odpowiednią równowagę? Pomocne może być stosowanie zasad zawartych w ramce Zasady adaptacji. Kluczem do sukcesu jest stworzenie modelu przedsiębiorstwa zdolnego do nieustannej transformacji i dynamicznego dostosowania się do zmian, określanego mianem „organizacji adaptacyjnej” (agile enterprise, adaptive enterprise lub event‑response organization). Dwie kluczowe cechy takiej firmy to innowacyjność rozumiana jako aktywne inicjowanie zmian (w produktach, procesach, modelach biznesowych) i zdolność do adaptacji, czyli wprowadzania przekształceń stanowiących odpowiedź na zdarzenia zewnętrzne.

Profile zmienności a architektura organizacji

Użyteczność modelu adaptacyjnego zależy od „profilu zmienności organizacji” rozumianego jako wypadkowa częstotliwości zmian i ich skali. Model adaptacyjny dotyczy przedsiębiorstw, które rozwijają się poprzez systematycznie przeprowadzane zmiany o dużej skali. Charakteryzuje go znacząca elastyczność procesów biznesowych, którą zapewnia modularność i zdolności wzajemnego współdziałania komponentów tworzących architekturę korporacyjną. Na poziomie biznesowym oznacza to łatwość kooperacji zarówno wewnątrz organizacji, jak i w jej ekosystemie biznesowym. Na poziomie infostruktury (systemów teleinformatycznych i aplikacji wspierających procesy biznesowe) łatwość współpracy systemów informacyjnych oraz informatycznych i spójność przetwarzanych przez nie informacji (określana czasem mianem „interoperacyjności”, ang. interoperability).

W ostatnich latach powstało wiele narzędzi wspierających budowę modelu adaptacyjnego. Są to przede wszystkim rozwiązania umożliwiające wdrażanie zintegrowanej architektury usługowej (service oriented architecture) i platformy automatyzacji oraz integracji procesów i reguł biznesowych (business process/rule management), a także rozwiązania służące integracji danych na potrzeby procesów decyzyjnych i monitorowania procesów (business intelligence, performance management).

W zależności od profilu zmienności organizacji możliwe są dwa podejścia do zarządzania infostrukturą w organizacji:

  1. Tradycyjna formuła „synchronizacji” (alignment) sprawdza się w organizacjach o małej intensywności zmian. Oparta jest na odrębnym traktowaniu świata biznesu i technologii. Każdy z nich rządzi się swoją logiką zmian, projektów i inwestycji koordynowanych poprzez procedury i zwyczaje tworzące ład informatyczny (IT governance).

  2. Zintegrowane zarządzanie zmianami w biznesie i jego infostrukturze jest niezbędne tam, gdzie zmiany mają charakter systemowy. Oznacza to konieczność stosowania takich narzędzi, jak zarządzanie architekturą korporacyjną, zarządzanie portfelem usług czy tzw. roadmapping strategiczny.

W sieci przyszłości

Ewolucja dzisiejszego „Internetu Osób, Społeczności i Instytucji” podąża w stronę „Internetu Inteligentnych Obiektów”, łączącego świat fizyczny i wirtualny. Tzw. ślad cyfrowy, czyli zapis aktywności użytkowników urządzeń cyfrowych, umożliwia coraz doskonalszą personalizację usług poprzez dostosowywanie ich do kontekstu, w którym działa dany internauta. Radykalnie zwiększy się również dostęp do informacji pozwalających wykrywać i analizować zmiany w otoczeniu organizacji – zarówno zdarzenia jednostkowe, jak i trendy wynikające z korelacji wielu zdarzeń. Firmy będą mogły w stopniu dotąd niespotykanym identyfikować okazje i zagrożenia.

Architektura ciągłej transformacji

Architektura ciągłej transformacji

Czy oznacza to, że świat stanie się bardziej przewidywalny i mniej ryzykowny? Raczej nie. Wykorzystywanie śladu cyfrowego niesie za sobą przecież nie tylko szanse, ale także zagrożenia, na przykład dotyczące nadużywania prywatności, cyberprzestępstw i cyberterroryzmu. Pojawią się problemy związane z naszą ograniczoną wiedzą na temat budowy autonomicznych usług wykorzystujących niedojrzałe mechanizmy sztucznej inteligencji. Ale to ryzyko innowacji będzie systematycznie podejmowane, jest ono bowiem nierozerwalnie związane z rozwojem gospodarki.

***

Zaproponowane rozwiązania nie są wyczerpującą listą środków zaradczych. Należałoby je traktować jako pewne wytyczne pozwalające nie tylko reagować na niekorzystne symptomy kryzysu, ale także usuwać wewnętrzne ograniczenia, które mogą uczynić firmę bardziej podatną na załamania. Ich wdrażanie prowadzi jednak do powstania elastycznej organizacji przyszłości.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Światowy Dzień Zdrowia Psychicznego: dobra kondycja psychiczna jest podstawą zdrowej organizacji i efektywnego przywództwa

10 października wypada Światowy Dzień Zdrowia Psychicznego. Warto jednak pamiętać, że o psychikę należy dbać nie tylko od święta. Inwestycja w dobrostan liderów i pracowników to także inwestycja w rozwój organizacji.

 

Tegoroczna edycja wydarzenia odbywa pod wyznaczonym przez Światową Federacją Zdrowia Psychicznego hasłem: „Zdrowie psychiczne w sytuacjach kryzysowych wymagających pomocy humanitarnej”.  To doskonała okazja do refleksji na temat tego, w jaki sposób organizacje mogą pomóc najbardziej potrzebującym, czyli ofiarom konfliktów zbrojnych i klęsk żywiołowych, poprzez budowę odporności, troskę o lokalne społeczności i udział w inicjatywach dobroczynnych. Występowanie wyjątkowych sytuacji nie oznacza jednak, że przedsiębiorstwa nie powinny skupiać się również nad aspektami zdrowia psychicznego również w swoich strukturach na co dzień.

Multimedia
Halucynacje w AI: Dlaczego LLM-y zmyślają i będą zmyślać?

Czy duże modele językowe (LLM) mogą przestać kłamać? Większość firm wdrażających AI ma taką nadzieję. Tymczasem prof. Michał Karpowicz, szef Samsung AI Center Warsaw, przedstawia matematyczny dowód, że tzw. halucynacje to nie błąd, ale nieunikniona cecha każdego LLM-a. Dowiedz się, dlaczego nigdy nie będziesz mieć gwarancji, że odpowiedź AI jest w 100% prawdziwa i co to oznacza dla Twojego biznesu.

Toksyczny szef, wypalony zespół: obraz zarządzania w polskich firmach

W Światowy Dzień Zdrowia Psychicznego najnowszy raport „Bezpieczeństwo Pracy w Polsce 2025” obnaża gorzką prawdę o polskim środowisku pracy. Aż 67% pracowników doświadcza nieodpowiedniego traktowania ze strony przełożonych, co prowadzi do masowego spadku motywacji, problemów ze zdrowiem psychicznym i wypalenia zawodowego. Dane są alarmujące i pokazują, że biznes stoi przed pilnym wyzwaniem: uzdrowieniem kultury organizacyjnej, zanim będzie za późno.

Co się stanie, jeśli nauka przez obserwację zniknie?

Na przestrzeni lat obserwowałam wiele różnych sposobów wspierania młodych ludzi w poznawaniu zawodu, kultury organizacyjnej i obowiązujących norm, czyli w tym, by „uczyli się przez obserwację”. Jednak wiele w tym obszarze się zmienia.
Na przykład kilka lat temu zaskoczył mnie układ biura mojego znajomego, znanego londyńskiego prawnika. Miał on typowy gabinet partnera — narożne biuro z panoramicznym widokiem na miasto i monumentalnym biurkiem. A jednak wzdłuż jednej ze ścian stały trzy mniejsze biurka, przy których pracowali młodzi stażyści kancelarii. Zapytałem więc: dlaczego nie mają własnych boksów biurowych?

Digitalizacja dokumentów wspiera zespoły transportu medycznego. Jak Seven Med wdrożyło automatyzację drukowania i skanowania

Obsługa dużego wolumenu dokumentów to problem wielu organizacji. Gdy jednak na szali waży się ludzkie zdrowie i życie, sprawność działań administracyjnych jest szczególnie ważna.

Seven Med, łódzka firma specjalizująca się w transporcie medycznym, zdecydowała się wyjść przed szereg i wyznaczyć nowe standardy w branży, wdrażając Kyocera Cloud Print and Scan – system automatycznego zarządzania wydrukiem i skanowaniem firmy Arcus.  O tym, co stanowiło przyczynę tej decyzji, jakie trudności jej towarzyszyły i jakie są końcowe wnioski, opowiedział nam prezes Seven Med, Jarosław Królewiak oraz Łukasz Małkiewicz, prezes Avendi Solutions – firmy odpowiedzialnej za wdrożenie rozwiązania.

Multimedia
Myśl jak ameba, działaj jak SpaceX: strategia biznesowa w erze AI

Czy wiesz, czego Twoja firma może nauczyć się od ameby i SpaceX, by przetrwać w erze AI? Iwo Zmyślony w swoim wystąpieniu na Kongresie MIT Sloan Management Review Polska w fascynujący sposób pokazuje, dlaczego tradycyjne modele zarządzania, skuteczne w XX wieku, dziś już nie wystarczają.

Jak poprzednie pokolenia wpływają na nasze decyzje?

W ostatnich latach przeprowadzono liczne badania na temat tego, w jaki sposób ludzie podejmują decyzje wpływające na przyszłe pokolenia. Zidentyfikowano psychologiczne bariery, które definiują dylematy międzypokoleniowe, np. sytuacje, w których obecne pokolenie musi zrezygnować z pewnych korzyści, aby działać w interesie przyszłych generacji. Odkryto między innymi, że poczucie odpowiedzialności i troska o dziedzictwo mogą wpływać na to, w jaki sposób wynagradzamy wobec naszych następców.

Wciąż jednak zbyt mało wiemy o tym, w jaki sposób nasze obecne decyzje są kształtowane przez poprzednie pokolenia i ich doświadczenia. Jest to bardzo ważne, ponieważ niegdyś opowieści przekazywane przez przodków miały na celu uchronić nas przed powielaniem błędów z przeszłości. Jednak w czasach, gdy mity zostały zastąpione wystąpieniami na TED-ach, musimy się zastanowić, czy organizacjom nie grozi utrata kontaktu z lekcjami, które daje im historia. Odpowiedź na to pytanie może być niezwykle pomocna w epoce gwałtownych zmian technologicznych, gdy szczególnie potrzebujemy refleksji, jasnej kultury organizacyjnej i kreatywności.

Nowoczesne systemy i narzędzia jako motor przewagi biznesowej

Świat biznesu przyspiesza. Firmy, które chcą utrzymać się na rynku, muszą podejmować decyzje w oparciu o rzetelne informacje i działać szybciej niż konkurencja. Dlatego tak dużą rolę odgrywają dziś nowoczesne systemy i narzędzia, które nie tylko porządkują dane i raportowanie, ale przede wszystkim umożliwiają natychmiastową reakcję – budując realną przewagę.

 

Podstawą sukcesu jest połączenie trzech elementów: szybkiego dostępu do danych, raportów dopasowanych do specyfiki firmy oraz zwinnych procesów, które wspierają rozwój zamiast go blokować. To brzmi prosto, ale w praktyce właśnie tu organizacje najczęściej tracą czas i energię.

Kiedy strategia pracy hybrydowej frustruje dwudziestolatków

Dwudziestolatkowie nie chcą ani pełnej pracy zdalnej, ani codziennych powrotów do biura. Oczekują elastycznego modelu, który łączy relacje offline i online, wspiera rozwój i buduje kulturę organizacyjną.

Budowanie kultury opartej na danych: trzy błędy, których trzeba unikać

Gdy członkowie organizacji opierają się zmianie sposobu podejmowania decyzji, nawet najlepiej zaplanowane projekty z data science są skazane na porażkę. Oto, jak przezwyciężyć kluczowe wyzwania.

 

Gdy jedna z największych globalnych firm telekomunikacyjnych zmagała się z wysokim poziomem odpływu klientów, zespół marketingu próbował przeciwdziałać temu zjawisku, stosując podejście heurystyczne. Na przykład, jeśli klient nie wykonywał połączeń wychodzących przez trzy tygodnie, firma uruchamiała promocję. Jednak nie przyniosło to rezultatów, wskaźnik utrzymania klientów był najniższy od lat. Na podstawie cotygodniowych przeglądów wyników biznesowych, prezes firmy uznał, że nadszedł czas na zmianę strategii. Zwrócił się ku narzędziom data science i stworzył międzydziałowy zespół projektowy w celu rozwiązania problemu. Algorytmy uczenia maszynowego przeanalizowały wzorce zachowań klientów i prognozy rezygnacji z usług. Wykorzystanie prostych technik, takich jak drzewa decyzyjne, pomogło zidentyfikować czynniki, które trafnie szacowały prawdopodobieństwo odejścia klienta, na przykład na podstawie wysokości rachunków i wzorców połączeń wychodzących.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!