Streszczenie: Popularyzacja pracy hybrydowej osłabiły mechanizm „nauki przez obserwację”, kluczowy dla przekazywania niepisanej wiedzy organizacyjnej. Tradycyjne formy uczenia się – obserwacja mentorów, uczestnictwo w spotkaniach, bycie „w pokoju, w którym to się dzieje” – ustępują miejsca nowym rozwiązaniom. Firmy eksperymentują z technologiami (np. VR w PwC) i kuratorowanymi programami relacyjnymi (jak Artemis Academy), by odtworzyć proces nieformalnego uczenia się. Kluczowe jest świadome projektowanie sytuacji, w których młodsi pracownicy mogą zdobywać doświadczenie i rozumieć kulturę organizacji mimo braku codziennej fizycznej obecności zespołu.
Na przestrzeni lat obserwowałam wiele różnych sposobów wspierania młodych ludzi w poznawaniu zawodu, kultury organizacyjnej i obowiązujących norm, czyli w tym, by „uczyli się przez obserwację”. Jednak wiele w tym obszarze się zmienia.
Na przykład kilka lat temu zaskoczył mnie układ biura mojego znajomego, znanego londyńskiego prawnika. Miał on typowy gabinet partnera — narożne biuro z panoramicznym widokiem na miasto i monumentalnym biurkiem. A jednak wzdłuż jednej ze ścian stały trzy mniejsze biurka, przy których pracowali młodzi stażyści kancelarii. Zapytałem więc: dlaczego nie mają własnych boksów biurowych?
Odpowiedź mojego znajomego była zwięzła: „Oni tu są po to, by obserwować.” I dokładnie to robili. Przysłuchiwali się trudnym rozmowom telefonicznym, obserwowali długie godziny spędzone na wielokrotnym przeredagowywaniu złożonych dokumentów, towarzyszyli w spotkaniach z klientami, by usłyszeć o ich wyzwaniach i obawach. Oczywiście, ich rola nie sprowadzała się jedynie do bycia obserwatorami. Prawnik zlecał im także tematy do zbadania i wersje robocze dokumentów do przygotowania. Ale u podstaw ich nauki leżało właśnie „wchłanianie przez obserwację”.
Wiosną 2021 roku biuro prawnika stało już od roku puste. On sam pracował z domowego gabinetu, a stażyści ze swoich mieszkań.
Mam jeszcze jedno wspomnienie biurowe, tym razem z Tokio, gdzie byłem gościem dużej japońskiej firmy. Pamiętam rozmowę z innym gościem — Ikujirem Nonaką, teoretykiem organizacji, niezwykle cenionym w japońskim świecie korporacyjnym. Zastanawialiśmy się, dlaczego pracownicy tej firmy zostają w biurze do późna każdego wieczoru. Czy naprawdę jest to konieczne?
Oczywiście — odpowiedział Nonaka. To właśnie w tym czasie, jak wyjaśnił, ludzie naprawdę się ze sobą integrują. Co więcej, to wtedy przepływa cenna wiedza ukryta. Te wglądy i pomysły, których nie da się znaleźć w żadnym podręczniku firmowym. Zwrócił uwagę, że jest to szczególnie istotne dla młodszych członków zespołu, którzy właśnie wtedy uczą się norm i kultury organizacyjnej.
Firmą tą było Fujitsu, a w ciągu zaledwie jednego tygodnia marca 2020 roku ponad 80 000 pracowników biurowych Fujitsu rozpoczęło pracę zdalną — podobnie jak młodzi stażyści w londyńskiej kancelarii.
Czy to koniec wiedzy ukrytej?
Wiemy, że niepisana wiedza, gromadzona z czasem, potrzebuje zaufania i bliskości, by mogła swobodnie przepływać, i że zwykle podąża dobrze znanymi ścieżkami. Doświadczeni, starsi członkowie organizacji — tacy jak prawnicy z londyńskiej kancelarii czy pracownicy Fujitsu — mają zazwyczaj ogromne zasoby wiedzy ukrytej. Choć praca zdalna może je stopniowo osłabiać, wciąż mają z czego czerpać. Ale co z młodszymi pracownikami lub nowo zatrudnionymi? Jak mają naprawdę zrozumieć, czym jest dana organizacja, jak się w niej poruszać, gdzie faktycznie leży władza — ta nieformalna, ukryta za hierarchią stanowisk i tytułów?
To rosnące źródło niepokoju. Od początku pandemii, w ramach mojego konsorcjum badawczego Future of Work, przeprowadziłam liczne ankiety, grupy fokusowe i pogłębione rozmowy z liderami z całego świata. W trakcie jednej z nich jeden z menedżerów powiedział mi: „Martwi mnie, że nowo zatrudnieni nie są ‘w pokoju, w którym to się dzieje’” — nawiązując do słynnego cytatu z musicalu Hamilton.
Zanim jednak rzucimy się do szukania rozwiązań, warto najpierw zadać sobie pytanie, jak poważny jest to w ogóle problem. Zatrzymać się na chwilę i przemyśleć nasze założenia. Czy możliwe, że te nagromadzone przez lata praktyki zawodowe, które uważamy za kluczowe dla pielęgnowania tej cennej wiedzy, same w sobie nie były zbyt złożoną konstrukcją? Czy aplikanci prawniczy naprawdę muszą siedzieć w gabinecie partnera? Czy młodzi japońscy menedżerowie naprawdę muszą codziennie zostawać w pracy do późna? A może niektóre elementy naszego sposobu pracy po prostu należało obalić?
Nowe podejścia w dzisiejszym eksperymencie wdrożeniowym
Jeszcze kilka lat temu przeprowadzenie eksperymentu, który pozwoliłby zweryfikować te pytania, byłoby praktycznie niemożliwe — pandemia jednak sama taki eksperyment wymusiła. W ciągu ostatniego roku setki tysięcy młodych ludzi dołączyły do firm. W ramach tego gigantycznego procesu wdrażania nauczyliśmy się znacznie więcej o tym, jak tworzyć miejsca i procesy sprzyjające uczeniu się młodych pracowników.
Miniony rok z pewnością uświadomił nam skalę nadchodzących wyzwań. Wyobraźmy sobie, że koncepcja pracy hybrydowej, w której pracownik pojawia się w biurze tylko przez kilka dni w tygodniu, staje się stałym elementem życia zawodowego. Nietrudno przewidzieć, że starsi, bardziej doświadczeni pracownicy (z długimi dojazdami, wygodnymi domowymi biurami i ugruntowanymi sieciami kontaktów) będą wybierać pracę zdalną tak często, jak to możliwe. Z kolei młodsi (często mieszkający w zatłoczonych mieszkaniach i spragnieni kontaktu społecznego) będą częściej odwiedzać biuro. W takim scenariuszu pojawi się wielu „obserwatorów”, ale niewielu, których mogliby obserwować.
Jasne jest jedno: sposób, w jaki pracujemy, się zmienia — a więc i sposób, w jaki wiedza jest przekazywana w organizacjach, musi się dostosować. Oto dwa kreatywne podejścia, które obserwowałem w procesach wprowadzania nowych pracowników.
Innowacje technologiczne.
Oczywiste jest, że firmy coraz śmielej eksperymentują z technologią. Przykładem może być firma doradcza PwC, która wykorzystała platformy cyfrowe i rzeczywistość wirtualną (VR), by wdrożyć ponad 1300 nowych pracowników w swoich brytyjskich biurach.
Jak opowiedział mi partner PwC, Peter Brown, nowi pracownicy — pozbawieni fizycznego kontaktu — zostali zaproszeni do „wirtualnego parku świata”. Mogą tam oglądać prezentacje starszych partnerów w wirtualnym audytorium, spotykać się z innymi nowicjuszami w wirtualnej kawiarni za pomocą gogli VR, a nawet wybrać się na przejażdżkę motorówką. „Ludzie mają poczucie, że mogą swobodnie się poruszać, rozmawiać prywatnie i że to przestrzeń, w której naprawdę mogą zadawać pytania,” powiedział Brown.
Kształtowanie interakcji.
Zafascynowało mnie, w jaki sposób CEO Christy Johnson prowadzi firmę Artemis Connection — wirtualną praktykę doradczą z siedzibą w Seattle. Zwłaszcza to, jak wprowadza nowych członków zespołu. Po latach doskonalenia podejścia Johnson mówi, że jej prawdziwym celem jest intencjonalne budowanie więzi i znaczących momentów. „Podczas onboardingu staramy się jak najszybciej przydzielić nowych pracowników do projektu,” wyjaśnia Johnson. „Podczas spotkania otwierającego projekt prosimy ich, by opowiedzieli o swoich preferencjach dotyczących stylu pracy. W ten sposób szybko uczą się, jak ich koledzy współpracują jako zespół.”
Gdy do firmy dołącza trzech lub czterech nowych pracowników, Johnson i jej zespół uruchamiają tzw. Artemis Academy — program, w ramach którego przez trzy lub cztery dni w tygodniu odbywają się godzinne sesje wideo. Następnie liderzy dzielą się swoim sposobem pracy, strategiami rozwiązywania problemów oraz opisują „dzień z życia” osób na różnych stanowiskach. „Tematy wybieramy metodą crowdsourcingu — pytamy zespół, czego naprawdę chcą się dowiedzieć,” wyjaśnia Johnson. „Potem dzielimy nowych pracowników na małe grupy po trzy lub cztery osoby, które spotykają się co tydzień, by porozmawiać o swoich sukcesach i trudnościach. Dajemy im też zestaw pytań pomocniczych, by mogli wzajemnie się wspierać.”
Sesje prowadzą członkowie zespołu, którzy pracują w Artemis od roku lub dwóch — są bliżej doświadczenia bycia „nowym” w organizacji i potrafią opowiedzieć, jak sami się zaaklimatyzowali.
W piątki wszyscy uczestniczą we wspólnym spotkaniu podsumowującym tydzień. „Podczas tych rozmów dzielą się planami, jak chcą spędzić weekend, by nie czuć się samotni i by odróżnić dni wolne od dni roboczych,” tłumaczy Johnson.
Wydaje mi się, że dopiero rozpoczynamy drogę ku tworzeniu praktyk i procesów, które pomogą nowym pracownikom zrozumieć kulturę organizacyjną oraz budować wiedzę ukrytą. Doświadczenia Browna i Johnson pokazują, jakie możliwości przed nami stoją.
Oto trzy wnioski, które z tego płyną:
Po pierwsze, rozwijanie wiedzy wykraczającej poza formalne szkolenia jest kluczowe dla nowych pracowników i w miarę jak zmieniają się nasze sposoby pracy, nie możemy o tym zapominać. Jeśli kontakt twarzą w twarz staje się rzadszy, musi zostać czymś świadomie zastąpiony — być może poprzez kształtowane rozmowy, jak w Artemis Connection, albo wirtualne światy tworzone przez PwC.
Po drugie, warto mierzyć relację między obserwującymi a obserwowanymi. Obawiam się, że w modelu hybrydowym to obserwatorzy będą w biurze, a ci, których mogliby obserwować w domu. Może się mylę, ale to aspekt, który zdecydowanie wymaga uwagi.
Po trzecie, bycie „w pokoju, w którym to się dzieje” to doświadczenie o ogromnej wartości. Potraktujmy je właśnie w ten sposób. Upewnijmy się, że gdy mają miejsce kluczowe wydarzenia, obecni są ci, którzy mogą z nich najwięcej skorzystać. Jak powiedziała Johnson — tu chodzi o świadome działanie.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Kiedy strategia pracy hybrydowej frustruje dwudziestolatków
