W ostatnich latach przeprowadzono liczne badania na temat tego, w jaki sposób ludzie podejmują decyzje wpływające na przyszłe pokolenia. Zidentyfikowano psychologiczne bariery, które definiują dylematy międzypokoleniowe, np. sytuacje, w których obecne pokolenie musi zrezygnować z pewnych korzyści, aby działać w interesie przyszłych generacji. Odkryto między innymi, że poczucie odpowiedzialności i troska o dziedzictwo mogą wpływać na to, w jaki sposób wynagradzamy wobec naszych następców.

Wciąż jednak zbyt mało wiemy o tym, w jaki sposób nasze obecne decyzje są kształtowane przez poprzednie pokolenia i ich doświadczenia. Jest to bardzo ważne, ponieważ niegdyś opowieści przekazywane przez przodków miały na celu uchronić nas przed powielaniem błędów z przeszłości. Jednak w czasach, gdy mity zostały zastąpione wystąpieniami na TED-ach, musimy się zastanowić, czy organizacjom nie grozi utrata kontaktu z lekcjami, które daje im historia. Odpowiedź na to pytanie może być niezwykle pomocna w epoce gwałtownych zmian technologicznych, gdy szczególnie potrzebujemy refleksji, jasnej kultury organizacyjnej i kreatywności.

Jednym z najbardziej zapadających w pamięć wydarzeń, które miały miejsce podczas Igrzysk Olimpijskich w Tokio w 2021 r., była decyzja amerykańskiej gimnastyczki Simone Biles o wycofaniu się z kilku konkurencji, a następnie powrót na arenę i zdobycie brązowego medalu. Relacje medialne dotyczące jej decyzji przypominały te kierowane do tenisistki Naomi Osaki, gdy ta zrezygnowała z udziału we French Open w tym samym roku. W przeważającej mierze opinia publiczna albo chwaliła zawodniczki za postawienie na pierwszym miejscu swojego zdrowia psychicznego i fizycznego, albo krytykowała je za to, że nie „zacisnęły zębów” i nie dotrzymały zobowiązań.

Chociaż finalnie większość mediów wybrała narrację o odwadze obu sportsmenek, to początkowe reakcje opinii publicznej były jednoznaczne. Ludzie byli przekonani, że istnieje tylko jeden właściwy sposób interpretacji owych decyzji. Rzadko, jeśli w ogóle, brano pod uwagę możliwość, że decyzje te były efektem gruntownego rozważenia kilku równie ważnych priorytetów.

Podziały polityczne są dziś wszechobecne. Menedżerowie muszą nauczyć się zarządzać zespołami mimo napięć i dbać o zachowanie wzajemnego szacunku między pracownikami.

Wielu z nas unika w pracy rozmów politycznych, podobnie jak dyskusji o dostępie do broni, zmianach klimatycznych, aborcji czy religii. Wszystko po to, by utrzymać dobre relacje zawodowe. Zazwyczaj jet to instynktowny sposób na zachowanie spokoju w kontaktach z ludźmi, co do których z góry wiemy, że mają odmienne poglądy.

Ale nie wszyscy tak postępują. Według badania przeprowadzonego przez „Society for Human Resource Management” po debacie prezydenckiej pomiędzy Joe Bidenem a Donaldem Trumpem w czerwcu 2024 r. liczba nieuprzejmych lub agresywnych zachowań w amerykańskich miejscach pracy wzrosła do 201 mln przypadków dziennie.

Niektórzy eksperci rekomendują wprowadzenie formalnych zasad, które ograniczają dyskusje polityczne w miejscu pracy. Ich zdaniem „ustanowienie granic dotyczących politykowania w pracy może być lepszym rozwiązaniem niż patrzenie, jak firma się rozpada od środka”.

Jak jasno określić swoje wartości, aby podejmować lepsze decyzje w pracy, zanim kryzys zmusi Cię do trudnych kompromisów. Wartości stanowią sedno skutecznego przywództwa. Są fundamentem decyzji i kultury organizacyjnej. A jednak w salach wykładowych, salach konferencyjnych i biurach, w których uczymy przywództwa, często dostrzegamy brak jasności w myśleniu o tych kluczowych zasadach.