Streszczenie: Pokolenie Z oczekuje pracy hybrydowej łączącej kontakt online i offline, aby rozwijać się i budować relacje. Badania pokazują, że młodsi pracownicy chętniej niż starsi przychodzą do biura kilka razy w tygodniu, ale równie mocno potrzebują elastyczności i cyfrowych form współpracy. Obowiązkowe powroty do biur zniechęcają doświadczonych menedżerów i zwiększają ryzyko odejść. Kluczowe jest tworzenie przestrzeni – fizycznych i wirtualnych – sprzyjających więziom, inwestowanie w szkolenia dla liderów oraz ustalanie norm zespołowych. Firmy powinny uczyć się od Gen Z, jak naturalnie łączyć świat cyfrowy i fizyczny, aby budować kulturę organizacyjną i wspierać rozwój pracowników.
Młodsi pracownicy oczekują zarówno wirtualnych, jak i osobistych punktów kontaktu z menedżerami średniego szczebla. Oto jak można lepiej zorganizować model hybrydowy, bez narzucania obowiązkowych powrotów do biura.
Pracownicy z pokolenia Z to osoby w wieku dwudziestu kilku lat. Często przedstawiani są w anegdotach jako niezbyt zaangażowani, preferujący pracę z kanapy w salonie i niechętni dojeżdżaniu do biura czy bezpośrednich interakcji. Rzeczywistość wygląda jednak inaczej. Badania pokazują, że w porównaniu z pracownikami w każdym innym wieku to właśnie dwudziestolatkowie najczęściej deklarują chęć przychodzenia do biura dwa lub trzy razy w tygodniu. Hybrydowe opcje i praca zdalna są dla nich naturalne, ale równie silna jest potrzeba bezpośredniej socjalizacji oraz nauki płynącej z regularnego kontaktu z bardziej doświadczonymi kolegami.
To poważne wyzwanie dla firm, które wciąż szukają najlepszego sposobu na kształtowanie środowiska pracy, polityk i modeli interakcji wspierających zdrową kulturę organizacyjną, a co jeszcze ważniejsze, rozwój i uczenie się młodszych pokoleń. Zharmonizowanie oczekiwań różnych generacji w taki sposób, by wspierać nawzajem swoje potrzeby i osiągać lepsze rezultaty organizacyjne, wymaga znacznie więcej niż prostych, uniwersalnych rozwiązań.
Naturalna więź jest silniejsza, gdy ludzie spotykają się w jednym pomieszczeniu, ale przy właściwej technologii może powstawać także online, co jest szczególnie naturalne dla najmłodszych pracowników. Zamiast podejścia „albo–albo” potrzebujemy strategii „zarówno–jak i”.
Dla firm oznacza to konieczność inwestowania w cały ekosystem szkoleń i wsparcia, technologii, zaprojektowanych przestrzeni biurowych oraz dwukierunkowej komunikacji, która spotyka się z pracownikami tam, gdzie faktycznie są — offline i online. Oznacza to tworzenie zarówno cyfrowych, jak i fizycznych środowisk sprzyjających więziom, współpracy i produktywności. A także to, że liderzy muszą osobiście pojawiać się w tych środowiskach. Jest to absolutnie niezbędne, aby wspierać najmłodsze pokolenie pracowników i budować organizacje zdolne do rozwoju w przyszłości.
Przestrzenie fizyczne i polityki mogą lepiej służyć wszystkim pracownikom
Jako badacze i doradcy obserwujemy wiele organizacji, w których młodsi pracownicy pojawiają się w biurach, ale warstwa menedżerów średniego szczebla — tuż nad nimi — jest często nieobecna. Frekwencję w biurze kształtują zwykle różne etapy życia i obowiązki opiekuńcze. Potrzeby w zakresie równowagi między pracą a życiem prywatnym różnią się w zależności od pokolenia.
Jeden z nas (Brian) współtworzył Future Forum — think tank powołany w 2020 roku przy wsparciu Slacka, prowadzący kwartalne badania ponad 10 000 pracowników biurowych na całym świecie. Wyniki od lat pokazują, że najmłodsze pokolenie pracowników najrzadziej chce pracować w modelu w pełni zdalnym albo w pełni stacjonarnym. Choć 78% pracowników Gen Z deklaruje, że potrafi pracować efektywnie zdalnie, to aż 86% twierdzi, że ich główne sposoby nawiązywania nowych relacji zawodowych opierają się na bezpośrednich spotkaniach twarzą w twarz.
Firmy rozumieją, że młodsi pracownicy chcą i potrzebują mentorów, ale wymuszanie na menedżerach pierwszej linii i średniego szczebla obecności w biurze przez trzy czy cztery dni w tygodniu, aby zapewnić takie interakcje, nie przyniosło oczekiwanych rezultatów.
Pierwszym powodem jest to, że menedżerowie pierwszej linii należą do najbardziej wypalonych pracowników. Często łączą własne obowiązki indywidualne z rolą lidera — nierzadko po raz pierwszy w karierze. Drugim powodem jest to, że zespoły i ich menedżerowie są dziś znacznie bardziej rozproszeni geograficznie niż dawniej. W Microsoft, na przykład, odsetek zespołów pracujących w tej samej lokalizacji spadł z 61% przed pandemią COVID-19 do zaledwie 27% obecnie. Menedżerowie pierwszej linii prowadzą więc ludzi rozsianych po różnych lokalizacjach i strefach czasowych, a nie tylko siedzących piętro niżej w tym samym budynku.
Ryzyko utraty doświadczonych liderów poprzez narzucanie sztywnych sankcji jest wysokie. Najnowsze badania pokazują, że obowiązkowe powroty do biur — i brak zaufania, który się z nimi wiąże — prowadzą do odejść właśnie wśród tych grup, które organizacje najbardziej chcą zatrzymać jako mentorów i coachów: najlepszych pracowników, bardziej doświadczonych specjalistów i kadrę kierowniczą wyższego szczebla.
Ponieważ uniwersalne nakazy nie przynoszą korzyści ani firmom, ani pracownikom, niektóre organizacje przerzucają ciężar decyzji na menedżerów średniego szczebla, oczekując, że sami ustalą, co najlepiej działa dla ich zespołów. Problem w tym, że menedżerowie otrzymują niewielkie albo żadne wsparcie: 75% firm nie zapewniło im żadnych szkoleń z zakresu zarządzania rozproszonymi zespołami. Co więcej, rozmowy z setkami liderów w różnych organizacjach pokazują, że zarówno menedżerowie, jak i członkowie zarządów często tkwią w schematach własnych doświadczeń, wierząc, że praca ramię w ramię, na miejscu, to jedyny sposób, w jaki nowi pracownicy mogą nawiązywać relacje i się uczyć.
Firmy mogą się uczyć od pokolenia Z łatwości budowania relacji online i offline
Dla większości starszych liderów kultura organizacyjna i relacje powstawały w środowisku fizycznym, a narzędzia cyfrowe służyły wyłącznie produktywności i efektywności. Dziś mamy jednak dwie generacje cyfrowych tubylców, którzy swobodnie poruszają się między światem fizycznym i cyfrowym. Kultura, więzi i produktywność kształtują się u nich płynnie w rzeczywistości łączącej świat fizyczny i digitalny.
Przykład: pokolenie Z jest przyzwyczajone do samodzielnego zdobywania wiedzy. Gdy muszą dowiedzieć się, jak stworzyć tabelę przestawną w Excelu, nie pytają kolegi z biura — od razu szukają na YouTubie. Takie wnioski potwierdziły badania ThinkLab, które w sześciomiesięcznym projekcie porównały preferencje edukacyjne różnych pokoleń. Okazało się, że Gen Z częściej niż jakiekolwiek inne pokolenie sięga po YouTube jako źródło wiedzy. Gdy jednak chcą osobistej konsultacji, często nie wiedzą, jakie są zasady kontaktu: wahają się przed skontaktowaniem z mentorem czy współpracownikiem, bo nie wiedzą, czy są dostępni, lub nie chcą im przeszkadzać. Dotyczy to zarówno pracy w biurze, jak i komunikacji zdalnej przez Slacka czy Teams. Dodatkowo członkowie Gen Z nie chcą „wyjść na głupich” i wolą najpierw odrobić pracę domową, zanim poproszą o pomoc.
Tymczasem wiele firm wciąż opiera się na modelu mistrz–uczeń, który premiuje ekstrawertyków i osoby podobne do swoich menedżerów, bez stworzenia odpowiednich mechanizmów zapewniających pracownikom w każdym wieku i z różnych środowisk pogłębiony feedback w dłuższej perspektywie. „Tradycyjne miejsce pracy zostało zaprojektowane tak, by mentorstwo i budowanie kultury odbywało się wyłącznie twarzą w twarz” — zauważyła w podcaście Isabel Das, projektantka techniczna w firmie architektonicznej Gensler. „Dopóki sposób, w jaki pracujemy i budujemy kulturę w biurach, nie zostanie przełożony na środowisko wirtualne, młodsze pokolenia będą czuły potrzebę i presję, by pojawiać się w biurze”.
Podczas gdy przez setki lat kształtowaliśmy powszechnie akceptowane normy społeczne w świecie fizycznym, dopiero uczymy się przenosić je do świata hybrydowego. Asynchroniczna praca i narzędzia wirtualne wciąż bywają niezgrabne. Jednak budowanie relacji online i maksymalne wykorzystywanie interakcji asynchronicznych to coś, co Gen Z robi bardzo dobrze i bardzo naturalnie. I właśnie tu kryje się wskazówka, jak pomóc zespołom hybrydowym w wypracowaniu nowoczesnych sposobów budowania więzi.
Zmierzenie się z wyzwaniem pracy hybrydowej: pięć praktycznych pomysłów
Jak radzić sobie z tymi wyzwaniami, zwłaszcza że w wielu firmach większość zespołów jest dziś rozproszona po różnych miastach i strefach czasowych? Liderzy muszą inwestować w narzędzia cyfrowe i przestrzenie fizyczne, które wspierają więzi, współpracę i produktywność. Powinni też spoglądać na najmłodszych pracowników jako na wzorzec korzystania z tych opcji. Tak jak ryba nie wie, że pływa w wodzie — po prostu płynie — tak młodsze pokolenie może być studium przypadku pokazującym, jak przeformułować „to, jak zawsze się to robiło” w nowej erze. Oto pięć najlepszych pomysłów, które zaobserwowaliśmy.
1. Buduj więzi, kulturę i możliwości mentoringu cyfrowo, a nie tylko fizycznie.
Dziś relacje są wielokanałowe. Liderzy powinni postrzegać budowanie kultury jako proces, który zachodzi zarówno w czasie rzeczywistym, na żywo, jak i w środowisku cyfrowym. Dobrym porównaniem dla menedżerów jest targ branżowy: po spotkaniu twarzą w twarz pogłębione relacje rozwijają się najczęściej w dalszej wymianie online. W podobny sposób Gen Z nie tylko nawiązuje kontakty w biurze, lecz także wykorzystuje narzędzia cyfrowe (e-mail, Slack/Teams, SMS-y), by te relacje pogłębiać i inicjować nowe.
Ustalenie jasnych norm, takich jak cyfrowe godziny urzędowania menedżerów (np. od poniedziałku do środy, godz. 10:00–11:00), pomaga młodszym członkom zespołu wiedzieć, kiedy można „zapukać do wirtualnych drzwi” po radę.
Liderzy powinni też dawać pracownikom Gen Z przestrzeń do tworzenia treści i forów służących „odwróconemu mentoringowi” starszych kolegów — czy to w ramach lunch-and-learn, czy pokazując, jak korzystać z asynchronicznego dzielenia się nagraniami wideo. Mogą również wspierać wykorzystywanie platform komunikacyjnych do budowania kultury: w jednej firmie konsultingowej kanał „sneakerheads”, założony początkowo jako przestrzeń dla kilku fanów najnowszych modeli Nike, rozwinął się w społeczność liczącą tysiące pracowników z różnych działów na całym świecie. Ten nowy rodzaj połączeń pozwala budować tzw. słabe więzi — równie cenne dla kultury organizacyjnej.
2. Inwestuj w przeprojektowanie przestrzeni biurowych jako hubów do budowania więzi.
Plany otwartych biur, nastawione wyłącznie na cichą, indywidualną pracę, nie odpowiadają dziś potrzebom większości zespołów. Przestrzenie można przeznaczyć na bardziej współpracową, kreatywną i elastyczną pracę. Zamiast po prostu zmniejszać metraż w celu redukcji kosztów, warto zaangażować zespoły w proces projektowania. Zbieraj różne perspektywy i testuj układy zanim zainwestujesz w zmiany na dużą skalę.
W tym kontekście powołanie „shadow board” złożonej z pracowników Gen Z może dać szybki efekt. Gdy sprzedaż Gucci spadała, firma stworzyła grupę młodszych, niebędących menedżerami pracowników, z którą liderzy konsultowali inicjatywy strategiczne. Ich wkład pomógł przeformułować produkty i branding tak, by trafić do młodszej grupy klientów — sprzedaż wzrosła o 136% w ciągu czterech lat. Podobnie wewnętrzna grupa doradcza złożona z młodych pracowników może podzielić się pomysłami dotyczącymi projektowania biur.
3. Zachęcaj do ustalania norm na poziomie zespołu.
Normy, czyli umowy zespołowe, to wytyczne określające, jak zespół powinien ze sobą pracować. Zwykle obejmują one m.in. oczekiwania co do czasu odpowiedzi, narzędzi komunikacyjnych, cele i częstotliwość spotkań,np. comiesięczne sesje planowania w zespole inżynieryjnym czy wtorkowe przeglądy pipeline w regionalnym dziale sprzedaży. W dużej firmie finansowej, którą wspierał Brian, stałym elementem norm zespołowych było wyznaczanie przez menedżerów „dnia mentoringowego”.
Normy są szczególnie ważne dla nowych pracowników, ale korzyści z ich współtworzenia są ogromne dla wszystkich. Członkowie zespołów, którzy regularnie przeglądają swoje normy pracy, mają prawie 2,5 razy mniejsze szanse na odejście z firmy w porównaniu z innymi. Zespoły, które wspólnie ustalają zasady pracy, są również bardziej efektywne i szczęśliwsze w miejscu pracy.
4. Koncentruj się na mierzeniu sukcesu poprzez rezultaty, a nie aktywność czy wkład pracy.
Zarządzanie przez „chodzenie po biurze” nie działa, gdy zespoły są rozproszone. Monitorowanie godzin czy liczby kliknięć pogarsza sytuację: pracownicy zaczynają „oszukiwać system” — np. logując się tylko na kawę czy korzystając z urządzeń symulujących ruch myszki.
Rozwiązaniem jest skupienie się na wynikach. Pracownicy są najbardziej produktywni i zaangażowani, gdy mają elastyczność i zaufanie do samodzielnego zarządzania harmonogramem, a ich praca oceniana jest na podstawie osiągniętych rezultatów. Firmy mogą też wykorzystać przedsiębiorczego ducha i energię młodszego pokolenia, formułując cele w postaci wyzwań, które oni mogą pomóc rozwiązać. Jasno określ cel końcowy, ale pozostaw przestrzeń do kreatywnego podejścia. Następnie autentycznie i publicznie nagradzaj postępy w jego realizacji.
5. Organizuj szkolenia dla menedżerów średniego szczebla na temat komunikowania celów i oczekiwań.
Liderzy pierwszej linii, szczególnie narażeni na wypalenie, potrzebują praktycznych wskazówek, szkoleń i narzędzi. Odpowiedzialność za sprawne funkcjonowanie miejsca pracy nie może spoczywać tylko na ich barkach.
W erze hybrydowej menedżerowie powinni być szkoleni, jak prowadzić skuteczne spotkania indywidualne. Cotygodniowa 30-minutowa rozmowa powinna obejmować omówienie postępów względem celów z poprzedniego tygodnia, priorytety bieżącego tygodnia oraz napotykane bariery. Regularne spotkania podnoszą efektywność i otwierają przestrzeń do dialogu o tym, co działa, a co nie.
Pomocne mogą być też narzędzia takie jak „personal user manuals” (osobiste instrukcje obsługi), które ułatwiają zrozumienie różnic między członkami zespołu. Wiedza o tym, kto jest rannym ptaszkiem, a kto nocnym markiem, albo kto lubi od razu wskoczyć w burzę mózgów, a kto potrzebuje czasu na przemyślenie, pozwala menedżerom budować bardziej efektywne, międzypokoleniowe zespoły.
Jeśli perspektywa wdrożenia wszystkich naszych rekomendacji wydaje się przytłaczająca, liderzy mogą zacząć od rozmowy z własnymi pracownikami i sprawdzenia, które z nich są dla nich najważniejsze. Powołanie dedykowanej grupy złożonej z osób z działów HR, IT i komunikacji, skoncentrowanych na tworzeniu bardziej efektywnych praktyk pracy elastycznej, może znacząco ułatwić zastosowanie tych pomysłów i zwiększyć skuteczność organizacji.
Sedno sprawy jest takie:
Nigdy wcześniej nie było tak ważnego momentu, by nie tylko martwić się o rozwój i uczenie się pracowników z pokolenia Z, ale też uczyć się od nich. Szacuje się, że do 2025 roku ta grupa będzie stanowić około 27% całej siły roboczej. Firmy odniosą korzyści, jeśli włączą młodszych pracowników bezpośrednio do rozmów i zaangażują ich w wypracowywanie modelu łączącego inwestycje zarówno w współpracę i więzi offline, jak i online. Podczas gdy wiele organizacji wciąż zmaga się z redefiniowaniem „nowej normalności” w świecie hybrydowym, przyszłość już dziś kształtuje się w tych firmach, w których kolejne pokolenia liderów są realnie zaangażowane.
