Reklama
OFERTA SPECJALNA na NAJWYŻSZY pakiet subskrypcji! Wersję Platinum - OFERTA LIMITOWANA
Kompetencje przywódcze
Polska flaga

Konsultant w roli moderatora

1 września 2010 5 min czytania
Aleksander Poniewierski

Streszczenie: Sukces projektu w coraz większym stopniu zależy od partnerskich relacji klienta z konsultantem i jest możliwy tylko dzięki pełnemu zaangażowaniu ze strony zarządu i pracowników klienta. MIT Sloan Management Review Polska

Pokaż więcej

Sukces projektu w coraz większym stopniu zależy od partnerskich relacji klienta z konsultantem i jest możliwy tylko dzięki pełnemu zaangażowaniu ze strony zarządu i pracowników klienta.

Swoją współpracę z doradcami klienci zwykle podsumowują na dwa skrajne sposoby. Ocena negatywna wyraża się w pytaniu: „Skoro doszliście do takich samych wniosków jak my, to gdzie jest wartość dodana?”. Formułują ją klienci, którzy wierzą, że nikt lepiej od nich samych nie może wiedzieć, co im jest potrzebne. Ten argument przez lata był używany przeciwko podejmowaniu współpracy z konsultantami. Ocena pozytywna brzmi: wartością dodaną jest to, że potrafiliście nas wysłuchać i wyciągnąć wnioski z naszych potrzeb, skonfrontować nasze plany z tym, jak się postępuje gdzie indziej i zaproponować najmniej ryzykowną drogę realizacji naszej strategii. Oba te stwierdzenia w odmiennej formie opisują istotę usługi doradczej, która powinna polegać na tym, że konsultant, doradca, ekspert służy swoją wiedzą i doświadczeniem oraz wspiera klienta, nie wypracowując jednak za niego oczekiwanego rozwiązania.

Niestety, na rynku przez lata ugruntowało się przekonanie, że doradca zatrudniony do pomocy w opracowaniu strategii lub koncepcji jest jej samodzielnym twórcą. To z kolei prowadziło do utożsamienia roli konsultanta z wyrafinowaną formą outsourcingu, choć nikt tak tego oficjalnie nie nazywał. O tym, jakie korzyści można odnieść dzięki zerwaniu z tym błędnym przekonaniem, właściwemu zaangażowaniu i odpowiedniemu podziałowi odpowiedzialności pomiędzy konsultantów oraz przedstawicieli klienta, świadczy jeden z projektów zrealizowanych przez Ernst & Young.

Odpowiedni podział ról

Naszą firmę poproszono o pomoc w ocenie sytuacji, analizie potrzeb i wypracowaniu wspólnie z klientem strategii IT. Podczas rozmów o zakresie współpracy i jej formie wielokrotnie zwracaliśmy uwagę na fakt, że my jesteśmy jedynie konsultantem, a więc to po stronie klienta musi istnieć silny zespół dedykowany do przygotowania strategii IT. Zwracaliśmy także uwagę, że warunkiem koniecznym udanej współpracy jest bieżący kontakt z zarządem i sprawne oraz rzeczowe opiniowanie rekomendowanych rozwiązań.

Na rynku przez lata ugruntowało się przekonanie, że doradca zatrudniony do pomocy w opracowaniu strategii lub koncepcji jest jej samodzielnym twórcą. To z kolei prowadziło do utożsamienia roli konsultanta z wyrafinowaną formą outsourcingu, choć nikt tak tego oficjalnie nie nazywał.

Po podpisaniu kontraktu po stronie klienta został powołany zespół merytoryczny (składający się z pracowników IT i przedstawicieli wszystkich najważniejszych działów w przedsiębiorstwie). Na czele zespołu stanął kierownik projektu, któremu powierzono nie tylko opracowanie strategii, ale i zapowiedziano przyszłą odpowiedzialność za jej wdrażanie. Sponsorem projektu został członek zarządu firmy, wspierany przez komitet sterujący, w skład którego wchodziło całe kierownictwo.

Po ustaleniu przez Ernst & Young zakresu informacji niezbędnej do przygotowania analizy stanu obecnego oraz przeprowadzeniu szeregu warsztatów poświęconych metodom analizy zebranej wiedzy pracownicy organizacji rozpoczęli zbiór i weryfikację zdobywanych informacji pod kątem ich kompletności i poprawności (jakości). Zespół, w skład którego – obok konsultantów – wchodzili przedstawiciele klienta, zajął się tworzeniem zestawień i przygotowywaniem wniosków wstępnych. Finałem tego etapu był kilkudniowy warsztat moderowany przez konsultanta, podczas którego klient tworzył systematyczny opis stanu obecnego, bazujący na wzorcu dostarczonym przez Ernst & Young. Pamiętając o tym, że materiał dotyczący analizy stanu obecnego nie jest formą oceny czy wynikiem audytu, sprawdzono jego kompletność i podczas kilku następnych dni uzupełniono o brakujące elementy. Podobnie przebiegała praca przy tworzeniu docelowej strategii IT. To klient określał, czego potrzebuje i jak chciałby to realizować. Rola konsultantów ograniczała się do prezentacji różnych możliwości, pokazywania doświadczeń z rynku międzynarodowego oraz wskazywania potencjalnych źródeł ryzyka.

Opisany powyżej model współpracy przynosi dwie korzyści. Po pierwsze, zapewnia mobilizację i sprawne przeprowadzenie procesu z metodycznie przygotowanym początkiem i końcem oraz bardzo jasnymi (zgodnie z metodyką Ernst & Young) punktami kluczowymi (milestones). Po drugie, daje możliwość stałej merytorycznej oceny wypracowywanych rozwiązań i sprawdzania kompletności i wewnętrznej spójności. W całym procesie istotne jest dostarczanie wiedzy o rozwiązaniach i wartości porównawczych (benchmarking).

Dokąd zmierza konsulting

Ewolucja roli konsultanta w kierunku moderatora i doradcy merytorycznego to kierunek, w którym będą w najbliższych latach podążały wszystkie nowoczesne firmy. Określą go zmieniające się potrzeby klientów. Jakie zmiany w ofercie doradców wymusi to dążenie? Na pewno zdopinguje firmy konsultingowe do rozbudowywania unikalnych i wąskich kompetencji technicznych połączonych ze znajomością specyfiki branżowej. To umiejętności szczególnie trudne do zdobycia i wymagające stałego dokształcania, w praktyce nie do zbudowania po stronie klienta. Przyszłość konsultingu ma jeszcze inny ważny wymiar. Poza wiedzą merytoryczną rozwijane będą skuteczne metody zarządzania zmianą, które będą gwarantować osiągnięcie sukcesu przez klienta. Tego typu próby stawiania firm konsultingowych w roli „integratorów zmiany” były już czynione na naszym i międzynarodowym rynku, niejednokrotnie z dużym sukcesem. Oczywistą przeszkodą w ich realizacji jest koszt takiego działania. Ale dla kluczowych zmian jest to najodpowiedniejsza droga.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Światowy Dzień Zdrowia Psychicznego: dobra kondycja psychiczna jest podstawą zdrowej organizacji i efektywnego przywództwa

10 października wypada Światowy Dzień Zdrowia Psychicznego. Warto jednak pamiętać, że o psychikę należy dbać nie tylko od święta. Inwestycja w dobrostan liderów i pracowników to także inwestycja w rozwój organizacji.

 

Tegoroczna edycja wydarzenia odbywa pod wyznaczonym przez Światową Federacją Zdrowia Psychicznego hasłem: „Zdrowie psychiczne w sytuacjach kryzysowych wymagających pomocy humanitarnej”.  To doskonała okazja do refleksji na temat tego, w jaki sposób organizacje mogą pomóc najbardziej potrzebującym, czyli ofiarom konfliktów zbrojnych i klęsk żywiołowych, poprzez budowę odporności, troskę o lokalne społeczności i udział w inicjatywach dobroczynnych. Występowanie wyjątkowych sytuacji nie oznacza jednak, że przedsiębiorstwa nie powinny skupiać się również nad aspektami zdrowia psychicznego również w swoich strukturach na co dzień.

Multimedia
Halucynacje w AI: Dlaczego LLM-y zmyślają i będą zmyślać?

Czy duże modele językowe (LLM) mogą przestać kłamać? Większość firm wdrażających AI ma taką nadzieję. Tymczasem prof. Michał Karpowicz, szef Samsung AI Center Warsaw, przedstawia matematyczny dowód, że tzw. halucynacje to nie błąd, ale nieunikniona cecha każdego LLM-a. Dowiedz się, dlaczego nigdy nie będziesz mieć gwarancji, że odpowiedź AI jest w 100% prawdziwa i co to oznacza dla Twojego biznesu.

Toksyczny szef, wypalony zespół: obraz zarządzania w polskich firmach

W Światowy Dzień Zdrowia Psychicznego najnowszy raport „Bezpieczeństwo Pracy w Polsce 2025” obnaża gorzką prawdę o polskim środowisku pracy. Aż 67% pracowników doświadcza nieodpowiedniego traktowania ze strony przełożonych, co prowadzi do masowego spadku motywacji, problemów ze zdrowiem psychicznym i wypalenia zawodowego. Dane są alarmujące i pokazują, że biznes stoi przed pilnym wyzwaniem: uzdrowieniem kultury organizacyjnej, zanim będzie za późno.

Co się stanie, jeśli nauka przez obserwację zniknie?

Na przestrzeni lat obserwowałam wiele różnych sposobów wspierania młodych ludzi w poznawaniu zawodu, kultury organizacyjnej i obowiązujących norm, czyli w tym, by „uczyli się przez obserwację”. Jednak wiele w tym obszarze się zmienia.
Na przykład kilka lat temu zaskoczył mnie układ biura mojego znajomego, znanego londyńskiego prawnika. Miał on typowy gabinet partnera — narożne biuro z panoramicznym widokiem na miasto i monumentalnym biurkiem. A jednak wzdłuż jednej ze ścian stały trzy mniejsze biurka, przy których pracowali młodzi stażyści kancelarii. Zapytałem więc: dlaczego nie mają własnych boksów biurowych?

Digitalizacja dokumentów wspiera zespoły transportu medycznego. Jak Seven Med wdrożyło automatyzację drukowania i skanowania

Obsługa dużego wolumenu dokumentów to problem wielu organizacji. Gdy jednak na szali waży się ludzkie zdrowie i życie, sprawność działań administracyjnych jest szczególnie ważna.

Seven Med, łódzka firma specjalizująca się w transporcie medycznym, zdecydowała się wyjść przed szereg i wyznaczyć nowe standardy w branży, wdrażając Kyocera Cloud Print and Scan – system automatycznego zarządzania wydrukiem i skanowaniem firmy Arcus.  O tym, co stanowiło przyczynę tej decyzji, jakie trudności jej towarzyszyły i jakie są końcowe wnioski, opowiedział nam prezes Seven Med, Jarosław Królewiak oraz Łukasz Małkiewicz, prezes Avendi Solutions – firmy odpowiedzialnej za wdrożenie rozwiązania.

Multimedia
Myśl jak ameba, działaj jak SpaceX: strategia biznesowa w erze AI

Czy wiesz, czego Twoja firma może nauczyć się od ameby i SpaceX, by przetrwać w erze AI? Iwo Zmyślony w swoim wystąpieniu na Kongresie MIT Sloan Management Review Polska w fascynujący sposób pokazuje, dlaczego tradycyjne modele zarządzania, skuteczne w XX wieku, dziś już nie wystarczają.

Jak poprzednie pokolenia wpływają na nasze decyzje?

W ostatnich latach przeprowadzono liczne badania na temat tego, w jaki sposób ludzie podejmują decyzje wpływające na przyszłe pokolenia. Zidentyfikowano psychologiczne bariery, które definiują dylematy międzypokoleniowe, np. sytuacje, w których obecne pokolenie musi zrezygnować z pewnych korzyści, aby działać w interesie przyszłych generacji. Odkryto między innymi, że poczucie odpowiedzialności i troska o dziedzictwo mogą wpływać na to, w jaki sposób wynagradzamy wobec naszych następców.

Wciąż jednak zbyt mało wiemy o tym, w jaki sposób nasze obecne decyzje są kształtowane przez poprzednie pokolenia i ich doświadczenia. Jest to bardzo ważne, ponieważ niegdyś opowieści przekazywane przez przodków miały na celu uchronić nas przed powielaniem błędów z przeszłości. Jednak w czasach, gdy mity zostały zastąpione wystąpieniami na TED-ach, musimy się zastanowić, czy organizacjom nie grozi utrata kontaktu z lekcjami, które daje im historia. Odpowiedź na to pytanie może być niezwykle pomocna w epoce gwałtownych zmian technologicznych, gdy szczególnie potrzebujemy refleksji, jasnej kultury organizacyjnej i kreatywności.

Nowoczesne systemy i narzędzia jako motor przewagi biznesowej

Świat biznesu przyspiesza. Firmy, które chcą utrzymać się na rynku, muszą podejmować decyzje w oparciu o rzetelne informacje i działać szybciej niż konkurencja. Dlatego tak dużą rolę odgrywają dziś nowoczesne systemy i narzędzia, które nie tylko porządkują dane i raportowanie, ale przede wszystkim umożliwiają natychmiastową reakcję – budując realną przewagę.

 

Podstawą sukcesu jest połączenie trzech elementów: szybkiego dostępu do danych, raportów dopasowanych do specyfiki firmy oraz zwinnych procesów, które wspierają rozwój zamiast go blokować. To brzmi prosto, ale w praktyce właśnie tu organizacje najczęściej tracą czas i energię.

Kiedy strategia pracy hybrydowej frustruje dwudziestolatków

Dwudziestolatkowie nie chcą ani pełnej pracy zdalnej, ani codziennych powrotów do biura. Oczekują elastycznego modelu, który łączy relacje offline i online, wspiera rozwój i buduje kulturę organizacyjną.

Budowanie kultury opartej na danych: trzy błędy, których trzeba unikać

Gdy członkowie organizacji opierają się zmianie sposobu podejmowania decyzji, nawet najlepiej zaplanowane projekty z data science są skazane na porażkę. Oto, jak przezwyciężyć kluczowe wyzwania.

 

Gdy jedna z największych globalnych firm telekomunikacyjnych zmagała się z wysokim poziomem odpływu klientów, zespół marketingu próbował przeciwdziałać temu zjawisku, stosując podejście heurystyczne. Na przykład, jeśli klient nie wykonywał połączeń wychodzących przez trzy tygodnie, firma uruchamiała promocję. Jednak nie przyniosło to rezultatów, wskaźnik utrzymania klientów był najniższy od lat. Na podstawie cotygodniowych przeglądów wyników biznesowych, prezes firmy uznał, że nadszedł czas na zmianę strategii. Zwrócił się ku narzędziom data science i stworzył międzydziałowy zespół projektowy w celu rozwiązania problemu. Algorytmy uczenia maszynowego przeanalizowały wzorce zachowań klientów i prognozy rezygnacji z usług. Wykorzystanie prostych technik, takich jak drzewa decyzyjne, pomogło zidentyfikować czynniki, które trafnie szacowały prawdopodobieństwo odejścia klienta, na przykład na podstawie wysokości rachunków i wzorców połączeń wychodzących.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!