Hierarchiczne firmy z czytelnym podziałem na przełożonych i podwładnych oraz jednokierunkowym przepływem wiedzy i poleceń nie sprawdzają się w nowoczesnym otoczeniu rynkowym. Zrozumienie sieciowej struktury organizacji jest koniecznością dla przedsiębiorstw.
Współczesna organizacja coraz bardziej przypomina sieć niż piramidę. Zmianę wymusza dynamiczne otoczenie rynkowe. Każdy dzień przynosi szereg nowych, złożonych problemów. Aby je rozwiązać, pracownicy powinni działać zespołowo, dzielić się wiedzą i informacjami. Formalne relacje reprezentowane przez hierarchiczne struktury nie wytrzymują tego obciążenia.
Presja na spłaszczanie struktur i elastyczne zarządzanie sprawia, że zainteresowanie analizą sieci wśród menedżerów jest ogromne – mówi Michał Zdziarski, kierownik Zakładu Zarządzania Strategicznego i Międzynarodowego na Wydziale Zarządzania UW.
Potwierdza to Maciej Noga, współzałożyciel i członek zarządu Grupy Pracuj.
Sieciowa perspektywa zarządzania sprawdza się najlepiej w organizacjach, których konkurencyjność zależy od innowacji, płynnej współpracy ekspertów, przetwarzania informacji i sprawnego przepływu wiedzy. Takich firm jest coraz więcej – przekonuje.
W gospodarce opartej na wiedzy wykwalifikowani specjaliści są zasobem decydującym o konkurencyjności. Tymczasem młodsze pokolenia Y i Z nie chcą albo nie potrafią pracować w hierarchicznych strukturach.
Nie uznają narzuconych autorytetów, a najbardziej cenią opinie współpracowników – zauważa Maciej Noga. – W firmach coraz częściej źródłem wiedzy jest kolega z biurka obok. Zdobył szacunek kompetencjami, a nie formalnym stanowiskiem. To prowadzi do przeobrażeń sposobu pracy, a zwłaszcza przepływu wiedzy.
Obserwacja otoczenia rynkowego nie gwarantuje sukcesu. Nowoczesna organizacja powinna wybiegać w przyszłość. Może to zrobić, tylko jeśli jest w stanie uczyć się na podstawie własnych doświadczeń. Pracownicy, rozwiązując codzienne problemy, wchodzą w interakcje. Już samo odczytanie tych połączeń dostarcza przedsiębiorstwu unikalnej i użytecznej wiedzy, którą może wykorzystać do budowy przewagi nad konkurencją.
Liderzy współpracy, wiedzy i komunikacji
Wykorzystanie analizy sieciowej w zarządzaniu to badanie interakcji między osobami w firmie. Także tych nieformalnych, niekoniecznie związanych bezpośrednio z obowiązkami zawodowymi.
Wiedza o tym, z kim pracownicy lubią chodzić na lunch czy grać w tenisa, podpowiada, kogo uważają za liderów opinii – mówi Maciej Noga. – Menedżerowie mogą wykorzystać te informacje do usprawnienia komunikacji, a co za tym idzie – przepływów decyzji albo wiedzy.
W każdym przedsiębiorstwie są pracownicy, o których wiadomo, że znają się najlepiej na danej technologii, procesie, produkcie. Jedni chętnie dzielą się wiedzą, inni sprawdzają się jako organizatorzy. Są też pracownicy pełniący rolę węzłów komunikacyjnych. Inni częściej podejmują decyzje i nie zawsze są to menedżerowie. Wszystkie te procesy zachodzą samoczynnie, obok formalnych struktur.
Aby zidentyfikować rzeczywiste przepływy, trzeba o nie zapytać pracowników. Członkowie zespołu sami powinni wskazać, kto ich zdaniem podejmuje decyzje, z kim współpracują, kto jest dla nich źródłem wiedzy. Tak działa Mapa organizacji.
Efekt w postaci grafu współpracy widać od razu – mówi Marcin Klimas, Finishing Production Manager w UPM Raflatac. – Spoglądając na taką mapę, mogę szybko odczytać, kto w danym momencie jest istotnym węzłem, a kto znajduje się na peryferiach zespołu.
Zarządzanie innowacją i zmianą
Anna Barbara Wróbel, właścicielka firmy doradczej Re>assume, wykorzystuje to narzędzie do identyfikowania liderów opinii w organizacji: mentorów, ekspertów merytorycznych, sprawnych komunikatorów. Pozwala jej to skuteczniej zarządzać zmianą.
Tradycyjna komunikacja wewnętrzna jest dość jednostronna, to maile wysyłane pracownikom w imieniu zarządu, gazetki, komunikaty w intranecie – opowiada Anna Barbara Wróbel. – Znacznie większe zaangażowanie i lepszy przepływ informacji można uzyskać, wskazując osoby cieszące się autorytetem, a następnie włączając je w przygotowanie zmian i nadając im rolę liderów wdrożenia. W ten sposób proces zmian przepływa naturalnie, po kluczowych połączeniach w sieci.
Wydawnictwo Burda International wykorzystuje mapowanie organizacji do wyzwalania potencjału kreatywnego pracowników.
Nasza branża jest z natury innowacyjna. Jeśli wymagamy od pracowników kreatywności, musimy mieć sprawdzoną strategię angażowania ich w zadania. Mapowanie organizacji pozwala nam zobrazować szanse, jakie tracimy, nie dostrzegając ważnych powiązań między pracownikami – mówi Margaret Ann Dowling, dyrektor regionalna na Czechy i Polskę. Możemy łączyć w projekty osoby o podobnych zainteresowaniach. Niezależnie od tego, czy pracują w redakcji magazynu kulinarnego czy w dziale finansowym, w razie potrzeby możemy stworzyć zespół pracowników, którzy np. biegają – dodaje.
Analiza sieciowa sprawdza się także w sektorze wydobywczym. KGHM wykorzystał mapowanie organizacji w ramach przygotowań do programu „Inteligentna Kopalnia”, którego celem jest wdrożenie rozwiązań pozwalających na kontynuację wydobycia w coraz trudniejszych warunkach, m.in. poprzez automatyzację i robotyzację procesów eksploatacji. Naszym zadaniem była identyfikacja ekspertów w kluczowych obszarach, którzy mogliby wesprzeć proces definiowania projektów oraz wziąć udział w ich realizacji. Wyznaczyliśmy ich na podstawie pomiaru przepływu informacji i wiedzy w całej organizacji – wspomina Leszek Zaremba, były dyrektor Departamentu Badań i Innowacji KGHM.
Nowe metryki efektywności organizacji pracy
Mapowanie organizacji pozwala wprowadzać usprawnienia pracy nie tylko zespołu, ale również menedżerów.
Analiza pokazała, że niektóre aspekty mojej pracy wymagają poprawy – przyznaje Marcin Klimas. – Staram się zdecentralizować decyzje w zespole. Mapa wskazała, że w tym zakresie mam wciąż dużo do nadrobienia. Zbyt dużo ustaleń przepływa przeze mnie.
Relacje między pracownikami są dynamiczne. Dlatego Mapa organizacji powinna być stale aktualizowana.
Narzędzie to jest dostępne cały czas, założyliśmy jednak, że co kwartał będziemy prosić wszystkich pracowników firmy o aktualizację swojego profilu – mówi Agnieszka Bieniak, Chief Human Resources Officer w Burda International Poland. – Pozwoli nam to śledzić wpływ podejmowanych przez nas decyzji i wdrażanych projektów na pracę w firmie i szybko weryfikować ich skuteczność w odniesieniu do budowania kultury współpracy, innowacji i wymiany wiedzy.
Wspólna budowa mapy ma pozytywny wpływ na zespół.
Mapa organizacji jest dokładnie takim narzędziem, jakiego szukałam do zaangażowania zespołu w procesy innowacji. Intryguje pracowników. Stwarza zainteresowanie innymi członkami organizacji – mówi Margaret Ann Downing. – Sprawia, że zaczynają rozmawiać, a gdy rozmawiają, pojawiają się świetne pomysły, a za nimi entuzjazm do ich realizacji. Efekt tych działań i zmian jest od razu widoczny.
Michał Zdziarski zaznacza, że wykorzystanie analiz sieci w zarządzaniu daje bardzo obiecujące efekty. Menedżerowie powinni sięgać po doświadczenia tych organizacji, które jako jedne z pierwszych zaadaptowały podejście sieciowe do swojej codziennej praktyki zarządzania. Do upowszechnienia się tego podejścia brakuje jedynie masy krytycznej wdrożeń. Barierą jest obawa części menedżerów przed eksperymentowaniem z nowymi metodami zarządzania– wyjaśnia.
Naukowcy zwracają uwagę, że nowe sposoby komunikowania się sprzyjają rozwojowi sieciowej analizy organizacji. Media społecznościowe przyzwyczaiły ludzi do myślenia o otoczeniu społecznym w kategoriach sieci. Udostępniły nam też ogromną ilość danych. Dzięki nim możemy badać, jak rozprzestrzenia się informacja, jak kształtuje się opinia, jak przebiega wpływ społeczny. Te same metody analityczne wykorzystujemy w zarządzaniu organizacją – mówi Dominik Batorski z Interdyscyplinarnego Centrum Modelowania Matematycznego i Komputerowego na Uniwersytecie Warszawskim.
Komentarz: Pokazujemy firmom dane, których nie dostrzegały
Dlaczego warto mapować organizacje?
Anita Zbieg: W nowoczesnej gospodarce przewagę zdobywają organizacje zwinne, elastyczne, innowacyjne, uczące się oraz angażujące pracowników. Coraz więcej organizacji rozumie, że musi uruchomić oddolne procesy współpracy i dzielenia się wiedzą. Mapa organizacji jest rozwiązaniem, które to ułatwia. W Polsce skorzystały z niej m.in.: KGHM, mBank, Polsat i Polkomtel, Burda International PL, Nestlé, Dilmah, Hortex oraz Gaz‑System.
Dzięki nam pracownicy i menedżerowie mają dostęp do kluczowych informacji, których wcześniej nie mieli – znają rzeczywiste sposoby wykonywania pracy w każdym miejscu firmy. Mapa organizacji pokazuje, jak przebiegają rzeczywiste interakcje między pracownikami. W szerokiej perspektywie zarówno bliższych, jak i dalszych kontaktów osób oraz zespołów. Te najczęściej biegną obok formalnych struktur.
Jednak zdecydowana większość przedsiębiorstw jest zarządzana właśnie na podstawie struktur formalnych. Czy pani zdaniem są one zbędne?
Nie. Formalne struktury są szkieletem firmy oraz pozostają podstawowym, sprawdzonym i wartościowym narzędziem zarządzania. Zawsze będą jednak odbiegać od rzeczywistych interakcji między pracownikami. Jeśli znam bezpośrednio specjalistę z innego działu albo jego kolegę, nie muszę przechodzić formalnej ścieżki, aby się z nim skontaktować. Tak powstają nieformalne relacje, porównywane do układu nerwowego organizacji.
Brak wglądu w rzeczywiste relacje blokuje wykorzystanie potencjału firmy. Nasze wdrożenia pokazują, że współpraca przebiega obok formalnych struktur. Prawdziwi eksperci ukrywają się w różnych działach, a kompetentni specjaliści nie zawsze mają siłę przebicia. Specjaliści niedoceniani w ramach formalnej struktury są zdemotywowani. Ograniczenia formalne najbardziej irytują tych najzdolniejszych, którzy chcą działać sprawnie. W skrajnym przypadku odchodzą, a nowi na ich miejsce się nie pojawiają, bo firma ma nadszarpniętą reputację na przejrzystym rynku pracy.
Jak wygląda korzystanie z Mapy organizacji w praktyce?
To aplikacja dostępna online zazwyczaj zintegrowana z intranetem firmy. Pracownicy proszeni są o wypełnienie profilu i wskazanie osób, z którymi współpracują, które podejmują decyzje, do których zwracają się, gdy nie wiedzą, jak poradzić sobie z problemem. Na tej podstawie powstaje mapa w postaci grafu. Zwykle mają do niej dostęp wszyscy pracownicy. Punkty na sieci organizacyjnej reprezentują poszczególne osoby, a odcinki to relacje, np. współpraca czy przepływ informacji. Na pierwszy rzut oka widać, kto jest źródłem wiedzy, liderem współpracy czy łącznikiem, które grupy mają pozycję centralną, a które peryferyjną.
Mapa jest dynamiczna. Każdą aktualizację widzą wszyscy użytkownicy. Pracownik i menedżer mogą ją przeszukiwać, filtrować przez działy struktury formalnej, przeglądać z uwzględnieniem stanowiska, kompetencji czy rodzaju relacji. Zespół HR ma z kolei dostęp do modułu analiz. Może porównywać pracę zespołów, mierzyć blokady w przepływie informacji oraz centralizację decyzji. Mapa pozwala sprawnie zarządzać rzeczywistą strukturą organizacji przy wykorzystaniu analizy sieci i zaawansowanych algorytmów grafowych, które są podstawą działania aplikacji.
Co ciekawe, wielu menedżerów zauważa efekt wdrożenia mapy już od pierwszego dnia. Wspólna budowa obrazu pracy w firmie i możliwość korzystania z niego w codziennej pracy podnoszą zaangażowanie pracowników i ułatwiają ich samoorganizację. Menedżerowie otrzymują narzędzie do usprawniania pracy zespołów oraz wyszukiwania ludzi do projektów. Natomiast specjaliści HR pozyskują dane sieciowe, które pozwalają efektywniej organizować szkolenia, tworzyć wspólnoty praktyków, usprawniać wdrażanie nowych pracowników i rekrutację wewnętrzną, pracować z liderami i talentami, identyfikować osoby zagrożone odejściem i zapobiegać temu.
