Wzrost liczby problemów związanych ze zdrowiem psychicznym pracowników wymaga świadomej reakcji ze strony menedżerów i organizacji.
Wzrost liczby zwolnień lekarskich pracowników staje się problemem w wielu krajach rozwiniętych. W Szwecji liczba dni chorobowych na pracownika wzrosła o jeden pełny dzień rocznie od 2021 do 2022 roku. W Stanach Zjednoczonych wskaźnik absencji jest najwyższy od dekady; szacuje się, że tylko w grudniu 2022 r. około 1,5 miliona Amerykanów skorzystało ze zwolnienia lekarskiego.
Chociaż jeszcze stosunkowo niedawno kolejne fale infekcji COVID‑19 odgrywały znaczną rolę w absencji, istnieją również dowody na wzrost problemów ze zdrowiem psychicznym, które były odpowiedzialne za 20% wykorzystanych dni chorobowych we Francji w 2022 r. — wzrost z 17% w 2021 r. i 15% w 2020 r. Dla National Health Service w Wielkiej Brytanii koszt dni chorobowych związanych ze zdrowiem psychicznym podwoił się od początku pandemii, osiągając łącznie prawie pół miliarda rocznie.
Istnieje wiele powiązanych ze sobą wytłumaczeń dla tak wyraźnego spadku dobrego samopoczucia w pracy. Najbardziej oczywiste jest to, że wciąż wychodzimy z globalnej pandemii, co wymaga od organizacji i pracowników odporności na stresujące warunki pracy oraz troski o zdrowie i rodzinę. Jeśli dodamy do tego kryzys związany z kosztami utrzymania, staje się jasne, że niepokój zaczyna dominować w naszym doświadczeniu pracy. Co więcej, gdy pracownicy nie są obecni z powodu choroby lub problemów ze zdrowiem psychicznym, może to wywołać efekt domina, ponieważ ich współpracownicy pozostawieni sami sobie muszą w krótkim czasie wziąć na siebie dodatkowe obowiązki.
Wiele organizacji, w tym Vitality, Salesforce i Infosys, stworzyło organizacyjne strategie na rzecz dobrego samopoczucia, poprzez praktyki zmiany kultury organizacyjnej i zapewnienie bezpośrednich korzyści związanych z dobrym samopoczuciem. Działania takie mogą obejmować szkolenie liderów w zakresie dobrego samopoczucia, oferowanie świadczeń takich jak medytacja lub aplikacje poprawiające samopoczucie bądź zapewnienie dostępu do doradztwa.
Tendencja zwiększającej się liczby dni na zwolnieniu chorobowym i problemów ze zdrowiem psychicznym wymaga skupienia się na inicjatywach w zakresie dobrego samopoczucia w miejscu pracy. Dlatego w tej sytuacji proponujemy menedżerom koncepcję inteligencji dobrostanu jako zestawu umiejętności i narzędzi pozwalających zrozumieć, a także poprawić dobrostan własny oraz pracowników. Wraz z rosnącymi wyzwaniami w miejscu pracy inteligencja w zakresie dobrego samopoczucia staje się niezbędną umiejętnością przywódczą. Skuteczni menedżerowie muszą być w stanie wykryć, kiedy inni zmagają się z problemem dotyczącym samopoczucia i wiedzieć, kiedy i jakie zaoferować im wsparcie.
Wraz z rosnącymi wyzwaniami w miejscu pracy, inteligencja w zakresie dobrego samopoczucia staje się niezbędną umiejętnością przywódczą. Skuteczni menedżerowie muszą być w stanie wykryć, kiedy pracownicy zmagają się z problemem dobrego samopoczucia i wiedzieć, kiedy i jakie zaoferować im wsparcie.
Wiele osób zna pojęcie inteligencji emocjonalnej – oznaczające to, jak ludzie rozumieją swoje emocje, zarządzają nimi i podchodzą do emocji innych – spopularyzowane przez Dana Golemana w jego książce na ten temat z 1995 roku. Chociaż emocje i dobre samopoczucie są ze sobą powiązane, ich definicje są różne, tak jak i wpływ na pracę. Emocje są bardziej rozproszone, a ich wpływ na pracę jest mniej bezpośredni niż w przypadku dobrostanu. W krótkim czasie możemy doświadczyć szerokiego wachlarza emocji, a nasze nastroje zmieniają się w zależności od kontekstu, ludzi wokół nas lub naszych własnych myśli. Dobre samopoczucie jest jednak stanem długoterminowym, który wpływa na zachowanie i interakcje w miejscu pracy, jak i poza nim.
Kręgi inteligencji dobrego samopoczucia
Kiedy liderzy zaakceptują fakt, że problemy związane ze zdrowiem psychicznym w miejscu pracy są zjawiskiem powszechnym, mogą zmienić kulturę i zwiększyć świadomość tego palącego problemu. Liderzy na wszystkich szczeblach mogą być przygnębieni, niespokojni i zestresowani w pracy, ale poprzez rozpoznanie i zajęcie się przyczynami mogą zademonstrować zaangażowanie we wspieranie dobrego samopoczucia własnego i innych.
Model „Nakładające się kręgi inteligencji dobrego samopoczucia” podsumowuje podstawowe umiejętności w zakresie inteligencji dobrego samopoczucia: identyfikowanie podstawowych problemów związanych ze zdrowiem psychicznym, takich jak stres i lęk, rozpoznawanie ich podstawowych przyczyn oraz opracowywanie metod radzenia sobie z nimi na poziomie indywidualnym, zespołowym i organizacyjnym. Pierwszym krokiem jest budowanie samoświadomości własnego samopoczucia. Samoświadomość pozwala jednostkom zrozumieć swoje myśli, uczucia i zachowania oraz odpowiednio dostosować indywidualne praktyki pracy, by móc sobie w ten sposób pomóc.
Zrozumienie stanu własnego samopoczucia pomaga nam uświadomić sobie, w jaki sposób samopoczucie innych może być również naruszone, wykryć wyzwania, przed którymi stoją, i działać w odniesieniu do tych problemów i naszych własnych (które mogą być takie same). Z kolei obserwacja i działania na rzecz dobrego samopoczucia umożliwią uczenie się na podstawie doświadczeń, co ostatecznie pomoże menedżerom wdrożyć zmiany na poziomie zespołu. To natomiast poszerzy wsparcie dla well‑beingu i powinno zachęcić do tworzenia pozytywnych norm w całej organizacji.
Inteligencja dobrego samopoczucia w praktyce
Zastosowanie inteligencji dobrostanu w praktyce wymaga od liderów wysiłku i zmiany zachowań na trzech poziomach.
1. Nadanie priorytetu dobremu samopoczuciu jednostki. Pierwszym krokiem menedżera do rozwoju inteligencji dobrego samopoczucia jest spojrzenie w głąb siebie, aby rozpoznać własne wyzwania związane ze zdrowiem psychicznym w pracy i wskazać ich źródła. Bez zrozumienia, co wpływa na nasze własne zdrowie psychiczne i jakich wyzwań doświadczamy, nasze możliwości zajęcia się problemami innych są ograniczone. Aby stać się uważnym, rozważnym, odpornym i współpracującym, menedżer musi najpierw skupić się na własnym samopoczuciu i podjąć następujące kroki.
Stale dokonuj samooceny własnego zdrowia psychicznego. W tym pierwszym kroku zastanawiamy się nad naszymi doświadczeniami w pracy i określamy, jak wpływają one na nasze samopoczucie – czy pozytywnie, czy negatywnie. Czy stres jest obecnie napędzany przez konkretne interakcje w pracy lub konkretne sytuacje, takie jak terminy budżetowe? A może jest to doświadczenie utrzymującego się poczucia strachu – typowego dla lęku – gdy idziemy do pracy? Inteligencja dobrego samopoczucia wymaga ciągłej autorefleksji, a nie lekceważenia swoich potrzeb do czasu, aż staną się zbyt poważne, by je ignorować.
Wprowadź konkretne zmiany w swoim podejściu do pracy. Samoanaliza umożliwia liderom wprowadzanie zmian w praktykach lub strukturach pracy, które odpowiadają na wyzwania. Na przykład odkryliśmy, że w warunkach pracy hybrydowej, kiedy nadmiar spotkań powodował zwiększony poziom stresu, samopoczucie wyższej kadry kierowniczej najbardziej zyskało dzięki godzinom skupienia. W obliczu stresu menedżerowie mogą ponownie przeanalizować sposób, w jaki zarządzają czasem w pracy i zmienić przydział zadań, aby chronić swój czas na skupienie. Menedżerowie, którzy posiadają inteligencję w zakresie dobrego samopoczucia, prawdopodobnie będą również chronić swój czas wolny, co, jak wiadomo, zapobiega wypaleniu zawodowemu.
2. Poprawa dobrostanu zespołu. Chociaż samoocena jest niezbędna dla inteligencji dobrostanu, problemy, z którymi boryka się jedna osoba, mogą być doświadczane przez innych członków zespołu. Dlatego też osobiste relacje i zrozumienie tych kwestii może pomóc w ich zbiorowym rozwiązaniu poprzez podjęcie następujących kroków.
Oceń samopoczucie członków zespołu. Przeprowadzanie krótkich ankiet pulsacyjnych jest dobrym sposobem na uzyskanie anonimowych danych na temat zdrowia psychicznego pracowników, ponieważ umożliwia ludziom zachowanie dyskrecji podczas zgłaszania problemów. Na poziomie bardziej osobistym, kiedy udało się zbudować zaufanie, spotkania w ramach przeglądu rocznego lub nawet nieformalne rozmowy mogą być użytecznymi narzędziami do oceny wyzwań związanych z samopoczuciem, przed którymi stoją pracownicy. Zebrane w ten sposób informacje mogą być oceniane i adresowane przez menedżerów, którzy zbudowali zrozumienie, jak i dlaczego wyzwania podobne do ich własnych mogą dotyczyć pracowników. Jeśli zaobserwują wśród swoich współpracowników wyzwania związane z dobrym samopoczuciem, które różnią się od ich własnych, doświadczenie zdobyte podczas poznawania i rozwiązywania własnych problemów prawdopodobnie nauczy ich, jak opracować metodyczne podejście do oddzielania problemów związanych z dobrym samopoczuciem od ich pierwotnych przyczyn.
Popraw praktyki w zakresie wykonywania pracy. Informacje zebrane podczas oceny mogą dostarczyć dowodów i impulsu do zmiany praktyk organizacyjnych, a sam proces tworzy świadomość i akceptację dla kwestii zdrowia psychicznego w szerszym zakresie. Na szczeblu kierowniczym znaczenie mają niewielkie zmiany. Egzekwowanie ograniczonego czasu pracy, zachęcanie do zachowania równowagi między życiem zawodowym a prywatnym czy ustalanie specjalnych przerw i dni wolnych od spotkań może mieć duże znaczenie dla członków zespołu. Zachęcanie pracowników zmagających się z problemami do proszenia o wsparcie w ramach zespołu lub od swoich menedżerów wpłynie zarówno na bezpośrednią, jak i pośrednią poprawę samopoczucia, poprzez zmniejszenie wstydu i stygmatyzacji często związanej z problemami dotyczącymi zdrowia psychicznego.
3. Wspieranie zmian systemowych. Zrozumienie i nadanie priorytetu dobremu samopoczuciu jednostki i zespołu może wywołać szersze zmiany i zainspirować do wdrożenia nowego podejścia w organizacji.
Rozszerzenie wsparcia organizacyjnego dla dobrego samopoczucia. Niektóre kwestie związane z dobrym samopoczuciem będą wymagały wsparcia na wyższym poziomie, niż może to zapewnić pojedynczy menedżer. Polityka organizacyjna dotycząca elastycznej organizacji pracy lub czasu wolnego jest kluczowa dla zapewnienia pracownikom możliwości zachowania silnych granic pomiędzy ich zawodowym i osobistym „ja”. Jeśli głównym problemem jest obciążenie pracą, pomocne może być udoskonalenie projektu stanowiska pracy poprzez zmianę podziału zadań, rozważenie zwiększenia zatrudnienia lub sposobów wsparcia w dedykowanych obszarach organizacji.
Zmiana norm organizacyjnych. Niektóre normy organizacyjne – takie jak sposób przekazywania informacji zwrotnych, style komunikacji z kierownictwem (zwłaszcza jeśli przełożeni komunikują się po godzinach pracy) lub podejście do absencji chorobowej – mogą powodować problemy z samopoczuciem. Identyfikacja tych standardów i zajęcie się nimi na poziomie indywidualnym i zespołowym może pomóc w wykorzenieniu tych praktyk. Podkreślanie konsekwencji takich negatywnych norm i zachęcanie do stosowania dobrych praktyk dotyczących informacji zwrotnej, komunikacji i interakcji w miejscu pracy może prowadzić do wypracowania długotrwałych zmian.
Rozwijanie inteligencji dobrego samopoczucia
Inteligencja dobrostanu nie jest umiejętnością wrodzoną. Uczenie się, badanie i ocena potencjalnych rozwiązań problemów ze zdrowiem psychicznym wymaga świadomego wysiłku. Ocena tego, czy wdrożenie zmian skutecznie poprawiło samopoczucie, może pomóc menedżerom określić, czy początkowa diagnoza problemu była trafna, czy też alternatywne podejście byłoby skuteczniejsze. Opiera się to na ciągłym zbieraniu informacji zwrotnych od pracowników poprzez formalne i anonimowe ankiety lub bardziej nieformalne rozmowy w cztery oczy. Bardziej namacalne zmienne, takie jak rotacja lub zwiększona absencja w związku ze zwolnieniem chorobowym, są również oczywistymi sygnałami istniejących problemów.
Problemy związane z dobrym samopoczuciem mogą pojawić się dopiero po pewnym czasie, a ich rozwiązywanie bywa uzależnione od dopracowania zmian przez menedżerów. Wywiad dotyczący samopoczucia obejmuje ustalenie, w jaki sposób zmiany w pracy wpływają na dobre samopoczucie i modyfikację tych podejść, by zwiększyć ich skuteczność. Ponadto podnoszenie świadomości tych kwestii i budowanie koalicji wewnątrz organizacji jest kluczowe dla zainicjowania zmian.
Firmy mogą również rozważyć przeprowadzenie dostosowanego szkolenia dla pracowników w zakresie wykrywania problemów ze zdrowiem psychicznym, w tym rozpoznawania oznak i symptomów stresu, lęku lub depresji. Stres i niepokój są zazwyczaj mylone – ponieważ często występują jednocześnie – ale różnica polega na tym, że niepokój jest postrzegany jako uporczywe obawy i przytłaczające zmartwienie, podczas gdy stres jest stanem krótkotrwałym, zwykle spowodowanym przez czynnik zewnętrzny, taki jak napięty termin lub spotkanie ze szczególnie onieśmielającym współpracownikiem. Wynikiem długotrwałego i nierozwiązanego stresu jest często wypalenie. Dlatego identyfikowanie zagrożeń w miarę ich pojawiania się może pomóc menedżerom wykryć odpowiednio wcześniej symptomy wypalenia i zająć się problemem, zanim osiągnie poziom krytyczny.
Jednym z wyzwań dla rozwoju inteligencji dobrego samopoczucia jest praca hybrydowa. Wykrywanie problemów związanych z dobrym samopoczuciem poprzez interakcje za pośrednictwem ekranu komputera lub przez telefon jest bardziej wymagające. Oznaki stresu bądź niepokoju, które są widoczne w interakcji twarzą w twarz, mogą być znacznie trudniejsze do zauważenia w warunkach zdalnych. Menedżerowie są zmuszeni do polegania jedynie na tonie głosu, momentach ciszy w rozmowach lub tempie mówienia zamiast na typowych sygnałach niewerbalnych, aby wykryć stres czy niepokój wśród współpracowników. Objawy takie jak trudności z utrzymaniem obciążenia pracą, izolowanie się od członków zespołu podczas spotkań, spóźnianie się lub niedotrzymywanie terminów również mogą wskazywać na złe samopoczucie.
Inteligencja dobrego samopoczucia będzie zatem wymagała również umiejętności prowadzenia taktownych dyskusji na temat zdrowia psychicznego w warunkach komunikacji online. Budowanie zaufania podczas osobistych interakcji może ułatwić otwartą wymianę zdań w sieci. W przypadku organizacji w pełni zdalnych włączenie dyskusji na temat dobrego samopoczucia do corocznych przeglądów i rozpoczęcie zdalnych spotkań zespołu od krótkiej rundy pytań dotyczących samopoczucia może być prostym sposobem na pokazanie, że dobre samopoczucie pracowników ma znaczenie.
Inwestowanie przez firmy w inteligencję dotyczącą dobrego samopoczucia nie jest już opcjonalne.
Pandemia pokazała wyraźnie, że inwestowanie przez firmy w inteligencję dotyczącą dobrego samopoczucia nie jest już opcjonalne; jest ono niezbędne zarówno dla dobrego samopoczucia pracowników, jak i sukcesu organizacji. Można sobie wyobrazić, że w przyszłości menedżerowie są rutynowo pytani o własne praktyki w zakresie zdrowia psychicznego oraz o działania, które podjęli w celu promowania dobrego samopoczucia wśród członków zespołu. Organizacje, które promują inteligencję dobrego samopoczucia, nie tylko mają dzięki temu zdrowszych i bardziej wydajnych pracowników, ale budują przewagę konkurencyjną na przyszłość.
