Współpraca bez wypalenia

Kultura wymagająca stałej dostępności, technologia wkraczająca w życie, surowi szefowie, trudni klienci i niewydajni współpracownicy sprawiają, że czujemy się przeciążeni. Jak nie dopuścić do tego, aby praca zespołowa i pomaganie innym skutkowały zmęczeniem i odciągały nas od ważnych zadań.

„Mnóstwo ludzi może się z nami kontaktować za pośrednictwem różnych kanałów i dlatego presja jest ogromna”.

„Ciągłe e‑maile, zagraniczne podróże, telefony o różnych porach – byłem wycieńczony. Obciążenie wynikające ze współpracy ostatecznie mnie wykończyło”.

„Cały czas czułem, że muszę zrobić więcej, iść dalej, ratować sytuację. Byłem dla ludzi jak tratwa ratunkowa, a potem prawie utonąłem”.

To wypowiedzi ofiar pomagania innym i przeciążenia współpracą.

W ostatnich latach firmy w coraz większym stopniu globalizują swoją działalność, przyjmują struktury macierzowe, oferują klientom coraz bardziej złożone produkty i usługi, a także coraz częściej umożliwiają im całodobową komunikację przez siedem dni w tygodniu. W związku z tym zaczynają wymagać od pracowników współpracy z większą niż kiedykolwiek wcześniej liczbą osób z firmy i spoza niej. Według badań przeprowadzonych przez organizację badawczą Connected Commons, większość menedżerów poświęca dziś 85% lub więcej czasu pracy na zajmowanie się pocztą elektroniczną, udział w spotkaniach i rozmowy przez telefon, a zapotrzebowanie na te działania zwiększyło się w ostatniej dekadzie o 50%. Oczywiście firmy na tym korzystają – dwa pozytywne efekty intensywniejszej współpracy to szybsze opracowywanie innowacji i płynniejsza obsługa klientów. Towarzyszy im jednak znaczne ograniczenie czasu na wymagającą skupienia pracę indywidualną, uważny namysł i mądre podejmowanie decyzji. W artykule opublikowanym na łamach HBRP w lutym 2017 roku, którego współautorem jest Rob Cross, to destrukcyjne zjawisko nazwano „przeciążeniem współpracą” i zaproponowano firmom, jak mogą je zwalczać.

Przez kilka ostatnich lat prowadziliśmy dalsze badania – zarówno ilościowe, jak i jakościowe – aby lepiej zrozumieć ten problem i znaleźć rozwiązania, które ludzie mogliby wdrażać samodzielnie. Pracując z 20 globalnymi firmami z różnych branż (oprogramowanie, produkty konsumpcyjne, usługi specjalistyczne, produkcja i nauki przyrodnicze), zaczęliśmy od stworzenia modeli współpracy między pracownikami i rozważenia wpływu współpracy na zaangażowanie członków personelu, ich wyniki i dobrowolną rotację. Następnie zastosowaliśmy analizy sieciowe, aby wyodrębnić skutecznych współpracowników – ludzi, którzy efektywnie współdziałają z szerokim spektrum osób, ale wykorzystują do tego najmniej własnego i cudzego czasu – i z 200 z nich (100 kobietami i 100 mężczyznami) przeprowadziliśmy wywiady na temat ich życia zawodowego. Dużo się dowiedzieliśmy o tym, jak powstaje przeciążenie współpracą oraz co muszą robić przywódcy, aby go unikać i wciąż móc się rozwijać.

Jak można się domyślić, odkryliśmy, że za ogromną część problemu odpowiadają: kultura wymagająca stałej dostępności, wkraczająca w życie technologia, wymagający szefowie, trudni klienci i niewydajni współpracownicy, a większość z tych wyzwań wymaga tak naprawdę dobrych rozwiązań organizacyjnych. Dowiedzieliśmy się jednak, że w wielu przypadkach zewnętrznym „pożeraczom czasu” sprzyja jeszcze jeden wróg: nasze własne nastawienie i zwyczaje. Na szczęście te problemy możemy wyeliminować samodzielnie i bezzwłocznie, wykorzystując kilka strategicznych zabiegów służących zarządzaniu sobą.

Odkryte przez nas najlepsze praktyki dzielą się na trzy ogólne kategorie. Są to: przekonania (zrozumienie, dlaczego bierzemy na siebie za dużo pracy); rola, grafik i sieć kontaktów (eliminowanie zbędnej współpracy z myślą o wygospodarowaniu czasu na pracę, która współgra z naszymi zawodowymi aspiracjami i osobistym systemem wartości); oraz zachowanie (dbanie o to, aby konieczna lub pożądana współpraca była maksymalnie wydajna). Nie wszystkie nasze zalecenia będą odpowiadać każdemu. Ludzie mają różne potrzeby zależnie od osobowości, poziomu w hierarchii służbowej i kontekstu pracy. Przekonaliśmy się jednak, że kiedy badane osoby wprowadzały w życie chociaż cztery lub pięć naszych rad, odzyskiwały od 18 do 24% czasu przeznaczanego na współpracę.

Dwa rodzaje przeciążenia

Przeciążenie współpracą pojawia się na ogół w postaci nagłego spiętrzenia obowiązków lub powolnego wypalenia. Spiętrzenie może nastąpić, kiedy awansujemy, szef lub współpracownik poprosi nas o pokierowanie projektem bądź udział w nim albo też podejmiemy się „nadprogramowej” pracy, ponieważ czujemy się do tego zobowiązani lub nie chcemy, żeby coś nas ominęło. Pracujący w firmie ubezpieczeniowej menedżer o imieniu Mike kierował już kilkoma przedsięwzięciami. W ramach jednego z nich cały jego zespół pracował dzień i noc, aby uzdrowić borykający się z trudnościami segment działalności. Kiedy szef poprosił Mike’a o pomoc w powołaniu nowej jednostki, która pozwoliłaby stworzyć spójny wizerunek firmy na rynku, czuł, że nie może odmówić. Była to świetna okazja do rozwoju: doskonale pasowała do jego umiejętności i pozwalała mu pokazać się od najlepszej strony kierownictwu wyższego szczebla. Nie mógł jednak porzucić swojego zespołu w połowie zadania. Dlatego postanowił zająć się oboma sprawami jednocześnie.

Powolne wypalenie rozwija się bardziej podstępnie i następuje, kiedy liczba związanych ze współpracą obowiązków, ich różnorodność i tempo wykonywania narastają stopniowo, a osobista wydajność pracownika prowadzi do ciągłego powiększenia jego sieci kontaktów zawodowych i wzrostu zakresu odpowiedzialności. Na ten rodzaj przeciążenia narażeni są pracownicy postrzegani w firmie jako najbardziej pomocni. W miarę nabierania doświadczenia bierzemy na siebie zazwyczaj więcej pracy, a to, jak nas widzą, wiąże się nierozerwalnie z osiągnięciami, udzielaniem pomocy lub posiadaniem wiedzy. Zazwyczaj nie zastanawiamy się nad swoim zachowaniem, kiedy bierzemy na siebie kolejne zadania lub do późna w nocy odpowiadamy na e‑maile. I oczywiście taka postawa bardzo odpowiada naszym współpracownikom. Kiedy zyskujemy reputację osób kompetentnych i gotowych do pomocy, ludzie z naszych sieci kontaktów tylko dokładają nam pracy i kierują do nas jeszcze więcej próśb. Przykładem takiej osoby była Ellen, pracująca od 18 lat w firmie technologicznej notowanej na liście Fortune 100. Czerpała ogromną motywację i dumę z tego, że potrafi pomagać współpracownikom w rozwiązywaniu problemów i wbrew biurokratycznym przeszkodom doprowadzać sprawy do końca. Wreszcie jednak poczuła się przytłoczona listą projektów i zobowiązań „wykraczających poza ludzkie możliwości”.

Chociaż sytuacje, w jakich znaleźli się Mike i Ellen, są różne, nasze badania sugerują, że oboje – i nie tylko oni – mogą sięgnąć po te same rozwiązania problemu przeciążenia współpracą. Nie powinni się łudzić, że będą w stanie pracować tak jak dotychczas i utrzymywać efektywność. Muszą zacząć lepiej kierować swoim zawodowym życiem.

Dlaczego bierzemy na siebie zbyt wiele

Pierwszy krok do likwidacji przeciążenia współpracą polega na uświadomieniu sobie, w jak dużym stopniu wynika ono z naszego własnego pragnienia, aby zachować reputację pomocnego, kompetentnego i wpływowego współpracownika. Staramy się również uniknąć lęku wynikającego z oddania kontroli nad pracą grupową albo z odmowy przystąpienia do niej. Na przykład ktoś, kto angażuje się w cały cykl życia małego projektu, nawet kiedy skończy się zapotrzebowanie na jego specjalistyczną wiedzę, może czuć się dumny ze wspierania kolegów z zespołu i dbania o wysoką jakość wyników. Ale na dłuższą metę ten rodzaj współpracy jest nieopłacalny; prawdę mówiąc, jej nadmiar przeszkadza ludziom w wykonywaniu ważniejszych zadań.

Aby zacząć zwalczać przeciążenie, trzeba najpierw zrozumieć, dlaczego akceptujemy współpracę wykraczającą poza wymagania naszego przełożonego i firmy. Kiedy doradzamy menedżerom wyższego szczebla, prosimy ich, aby przemyśleli konkretne, bazujące na tożsamości bodźce, które najczęściej prowadzą do nadmiernego obciążenia. Zastanów się, czy na przykład pragniesz poczucia satysfakcji wynikającego z odhaczenia łatwiejszych pozycji na liście rzeczy do zrobienia. Czy dążenie, aby mieć w firmie wpływy lub być szanowanym ze względu na specjalistyczną wiedzę, sprawia, że uczestniczysz w spotkaniach i dyskusjach, które tak naprawdę nie wymagają twojego zaangażowania? Czy czerpiesz dumę z ciągłej gotowości do odpowiadania na pytania i włączania się do pracy grupowej? Czy zgadzasz się na udział we wspólnych działaniach, ponieważ martwisz się, że inaczej zostaniesz zaszufladkowany jako osoba, która osiąga słabe wyniki lub unika gry zespołowej? Czy brak udziału w pewnych projektach wzbudza w tobie dyskomfort, bo boisz się, że coś cię ominie lub nie jesteś pewny, czy bez ciebie praca zostanie wykonana poprawnie? Większość spotkanych przez nas menedżerów odpowiada twierdząco na jedno lub kilka z tych pytań.

Skuteczni współpracownicy pamiętają, że spełnienie jednej prośby zawsze oznacza konieczność odrzucenia drugiej lub mniej intensywny udział w innym projekcie. Przypominają sobie, że małe sukcesy (opróżniona skrzynka odbiorcza, idealnie sformułowane sprawozdanie czy jedna rozmowa z klientem) nie zawsze mają istotne znaczenie. Uważnie analizują obszary swojej specjalistycznej wiedzy i ustalają, kiedy mają coś do zaoferowania, a kiedy nie. Przestają się uważać za niezastąpionych i zmieniają podstawę poczucia własnej wartości, tak aby było nią nie tylko popisywanie się swoimi zdolnościami, ale także ustępowanie innym, umożliwianie im rozwijania się i prezentowania własnych kompetencji.

Pewien menedżer wyższego szczebla stwierdził: „Uświadomiłem sobie, że jeśli ludzie naprawdę mnie potrzebują, znajdą mnie. Dzisiaj opuszczam około 30% spotkań, a praca wciąż jest całkiem dobrze wykonywana”.

Kiedy Mike dotarł do przełomowego momentu w obu prowadzonych równolegle projektach, zdał sobie sprawę, jak bardzo jego poczucie własnej wartości wynikało z tego, że zawsze akceptował podsuwane mu cele, a potem je realizował. „Potrzebowałem porażki i cierpliwej żony, aby naprawdę dostrzec ten wzorzec” – przyznał. Doszedł do wniosku, że musi sobie wyznaczyć konkretne priorytety w życiu zawodowym i prywatnym. „Wtedy okazało się, że odmowa nie znaczy, że nie daję rady, ale że koncentruję się na tym, co ważne” – podsumował.

Także Ellen zdała sobie sprawę, że jej wyobrażenie samej siebie jako osoby pomocnej – która wciąż szuka możliwości udzielania wsparcia i nigdy nie odrzuca próśb – stało się problemem. „Trudność polega na rozpoznawaniu, kiedy ta skłonność dochodzi do głosu, i powstrzymywaniu się przed uleganiem jej – przyznaje. – Ale powiedziałam swojemu zespołowi, że to niezwykle ważne. Dodatkowo poprosiłam kilka osób, aby mnie »pilnowały« i ostrzegały, kiedy widzą, że problem nawraca”.

Eliminowanie zbędnych obowiązków

Następnie należy tak przebudować swoją rolę, grafik i sieć kontaktów, aby unikać rozpoznanych czynników wyzwalających nadmierne obciążenie i redukować lub eliminować zbędną współpracę. Zamiast myśleć, że sytuacja sama się poprawi, oddawać inicjatywę innym i akceptować dyktowane przez nich warunki, skuteczni współpracownicy podchodzą do przeciążenia współpracą ofensywnie. Precyzują swoje nadrzędne cele – mocne strony, które chcą wykorzystywać w pracy, i wartości, jakie chcą reprezentować w kontekście realizacji priorytetów firmy. Następnie zaś optymalizują swoje życie zawodowe w sposób chroniący ich przed prośbami, które nie pasują do tych celów.

Na początek zacznij regularnie przeglądać swój kalendarz i komunikację elektroniczną, używając takich narzędzi jak Microsoft MyAnalitics lub platforma analizowania sieci kontaktów (human network intelligence) firmy Oracle. Spójrz cztery lub pięć miesięcy wstecz, aby wyszukać powtarzające się działania grupowe, spotkania lub kontakty, które nie mają istotnego wpływu na twoje sukcesy. Możesz z nich zrezygnować lub zaproponować innym jako okazje do rozwoju. Przemyśl decyzje, w których podejmowanie jesteś niepotrzebnie angażowany, oraz zmiany, jakie można wprowadzić w procesach i zespołach, abyś nie musiał w nich uczestniczyć. Uświadom sobie, w jakich momentach współpracownicy zabiegają u ciebie o informacje i specjalistyczną wiedzę z obszarów, które nie mają już istotnego znaczenia dla twojego stanowiska lub ambicji. Zastanów się, czy możesz udostępnić tę wiedzę większemu gronu odbiorców przez firmowy intranet lub czy inny specjalista nie mógłby czerpać z tej współpracy więcej korzyści.

Równocześnie pracuj nad zmianą oczekiwań współpracowników dotyczących poziomu twojego zaangażowania i jego długości. Wyjaśniaj na przykład, że brak odpowiedzi na e‑mail rozesłany do całej grupy lub brak udziału w spotkaniu nie oznacza, że nie jesteś zainteresowany lub nie doceniasz ich znaczenia. Mów o swoich nadrzędnych celach, aby wszyscy wiedzieli, nad czym musisz (i chcesz) spędzać najwięcej czasu. Pytaj współpracowników o ich zainteresowania i ambicje, abyś mógł dostrzegać okazje do dzielenia się z nimi pracą lub przekazywania im zadań. U wszystkich menedżerów, którym doradzaliśmy, prawdziwa zmiana dokonywała się w momencie, kiedy zaczynali postrzegać prośby o współpracę jako możliwość mobilizowania i angażowania ludzi ze swojej sieci kontaktów zawodowych, a nie jako konieczność dodawania kolejnej pozycji do własnej listy zadań do wykonania.

Rezerwuj sobie czas na pracę wymagającą namysłu. Staraj się także nawiązywać współpracę z ludźmi, którzy mogą ci pomóc w realizacji nadrzędnych celów. Mike skupił się na budowaniu zdolności kierowanej przez siebie jednostki. Zamiast dołączać do niepowiązanych przedsięwzięć umożliwiających nawiązywanie kontaktów z eksponowanymi osobami, zaczął się wyróżniać dzięki specjalistycznej wiedzy i udziałowi w sukcesach swojego zespołu. Z kolei strategia Ellen polegała na wytyczeniu absolutnie jasnych granic: „Jestem dostępna od ósmej do osiemnastej i ludzie wiedzą, że wtedy daję z siebie 100%. Ale później nie pozwalam się wciągać w zbędną wymianę e‑maili, telefony ani pracę po nocach tylko po to, aby komuś pomagać”.

Inny przywódca opisał tę zmianę następująco: „Gra defensywna się nie sprawdza. Człowiek ciągle reaguje na to, co się dzieje, i żyje w strachu. Jedyny sposób ucieczki to powiedzieć jasno, kim się jest i co chce się robić, a potem zacząć kształtować drogę i sieć kontaktów, które pozwolą osiągnąć ten cel”.

Utrzymywanie efektywności

Kiedy przeprowadzisz inwentaryzację czynników wpływających na twoje obciążenie współpracą, czas podnieść wartość wspólnych inicjatyw, w których chcesz uczestniczyć. Nasze badania wskazują, że najwięcej czasu w przedsiębiorstwach marnuje się na źle prowadzonych spotkaniach. Nawet jeśli nie masz kontroli nad zebraniami, w których bierzesz udział, możesz podnosić ich efektywność. Spróbuj na przykład poprosić przywódcę, aby przed spotkaniem udostępnił uczestnikom jego program lub materiały do lektury, a po zebraniu rozesłał krótki e‑mail przypominający przyjęte uzgodnienia, zobowiązania i kolejne kroki. Możesz także ograniczyć swoje zaangażowanie, wyjaśniając, że musisz wyjść o nieprzekraczalnej porze (z prawdziwego lub zmyślonego powodu), dzięki czemu nie będziesz bez potrzeby tkwił na spotkaniu, kiedy pozostali uczestnicy będą wyrabiać nadgodziny. Albo poproś o możliwość uczestniczenia tylko w tych częściach zebrania, podczas których jesteś naprawdę potrzebny. Spróbuj także przeznaczać dla kolegów lub pracowników tylko połowę czasu, o jaki proszą. Bardzo ważne jest, aby jak najwcześniej ustalić reguły panujące w dowolnej relacji lub grupie. Odkładanie tego na później powoduje, że rozwiązywanie problemów robi się coraz trudniejsze.

Możesz również wprowadzać lub promować nowe reguły dotyczące korzystania z poczty elektronicznej, określając: format wiadomości (na przykład ich maksymalną długość i wymóg stosowania punktów zamiast długich akapitów tekstu), zasady użycia funkcji „Do wiadomości” i „Odpowiedz wszystkim” oraz wymagany czas odpowiedzi na różne rodzaje zapytań. Weź pod uwagę narzędzia do współpracy wirtualnej (takie jak Dokumenty Google), które dobrze nadają się do prac przygotowawczych (określanie zakresu problemu lub prowadzenie burzy mózgów w poszukiwaniu rozwiązań) lub integracyjnych (kiedy ludzie o różnorodnej wiedzy specjalistycznej, punktach widzenia lub zadaniach muszą wypracować wspólne rozwiązanie). Rzecz w tym, aby używać odpowiednich narzędzi we właściwym czasie bez zwiększania obciążenia współpracą. Trzeba się też nauczyć rozpoznawać, kiedy rozmowa staje się zbyt skomplikowana lub kontrowersyjna, aby prowadzić ją przez e‑mail lub chat, i lepiej zadzwonić lub zwołać bezpośrednie spotkanie.

W przypadku interakcji twarzą w twarz zawsze dbaj o to, by efektywnie spożytkować czas partnera. Zadaj sobie pytanie: „Czy jasno wyrażam, co chcę osiągnąć przez spotkanie lub rozmowę?”. Zachęcaj innych, aby zachowywali się w równie zdyscyplinowany sposób, pytając ich na początku: „Chciałbym mieć pewność, że dobrze wykorzystam twój czas. Czy możesz mi w związku z tym szybko wyjaśnić, co masz nadzieję osiągnąć dzięki naszej współpracy?”.

Budując sieć kontaktów zawodowych, koncentruj się na jakości relacji, a nie na liczbie osób. Wielokrotnie przekonaliśmy się, że skuteczni współpracownicy zachęcają ludzi do współdziałania, nadając im odpowiedni status, przedstawiając wizję wspólnego sukcesu, dzieląc się odpowiedzialnością i wzbudzając poczucie celu oraz wyzwalając energię do jego realizacji. Gdy przyciągają współpracowników – zamiast po prostu realizować program – uczestniczenie we współpracy staje się intensywniejsze i lepiej zharmonizowane z potrzebami. W ten sposób liderzy budują również zaufanie, aby ludzie nie czuli potrzeby szukania zbyt wielu danych wejściowych lub aprobaty.

Na przykład Ellen postanowiła wcześnie angażować do pracy wszystkich zainteresowanych, aby zaoszczędzić czas na późniejszych etapach procesu. „Kiedyś musiałam mieć dopracowany każdy szczegół, zanim zwróciłam się do innych – mówi. – Ale nauczyłam się, że jeśli mam tylko częściowo zarysowany plan i przedstawiam go zespołowi, szefowi, a nawet klientom, bardzo się angażują i pomagają mi wychwytywać mankamenty, dzięki czemu później unikam mnóstwa pracy przy naprawianiu usterek lub przekonywaniu ludzi”. Inny znany nam przywódca planuje indywidualne rozmowy z bezpośrednimi podwładnymi, aby omawiać priorytety, wartości i osobiste aspiracje, co potem umożliwia im skuteczniejszą pracę zespołową. „Można popełniać setki błędów, interpretując cudze działania, a to powoduje później mnóstwo problemów – mówi. – Dzięki temu, że poświęcam czas na wyjaśnianie ludziom swoich intencji, oszczędzamy czas, który inaczej pochłonęłaby nam zbędna współpraca”.

Obecny niepohamowany wzrost natężenia koniecznej współpracy i różnorodności jej form to rzeczywistość, do której trzeba się przyzwyczaić. Niestety, ponieważ mówimy o obciążeniu niewidocznym gołym okiem, niewiele organizacji traktuje zarządzanie współpracą w sposób strategiczny. Dlatego ludzie muszą we własnym zakresie walczyć z przeciążeniem współpracą i odzyskiwać czas, który im ona zajmuje.