Wpływ kultury organizacyjnej na cele biznesowe

Kultura organizacyjna wpływa na pracowników silniej niż jakiekolwiek kodeksy i regulaminy – tak uważa 76% specjalistów z zakresu rachunkowości i zarządzania finansami zrzeszonych w ACCA (Association of Chartered Certified Accountants).

Chcąc dokładnie zbadać to zjawisko oraz jego wpływ na biznes, ACCA rozesłała w kwietniu tego roku ankietę do 120 tysięcy członków. Bazując na jej wynikach, autorzy przygotowali raport Kultura i kierowanie zachowaniami w korporacji, w którym pokazują najpoważniejsze błędy zarządzających wynikające z zaniedbanej kultury organizacyjnej.

Błąd pierwszy: brak przykładu z góry

Ponad 60% ankietowanych uznało, że przykład zachowania idący z góry – najlepiej prosto z gabinetu prezesa – ma największy wpływ na kulturę korporacyjną i zachowania pracowników. W Polsce podobnych odpowiedzi było nawet 77,3%. To miażdżąca liczba w porównaniu z różnymi motywacyjnymi bonusami, które zajęły drugie miejsce – wskazała je trzykrotnie mniejsza grupa respondentów (20,2% na świecie, tylko 18,2% w Polsce). W skali globalnej starsi rocznikowo uczestnicy ankiety w porównaniu z młodszymi przypisywali temu czynnikowi nieco większe znaczenie (68% pięćdziesięciolatków, 52,5% specjalistów poniżej 35. roku życia). Wpływ regulaminów i procedur na postawy i zachowania okazał się istotny dla 10% badanych, a indywidualną hierarchię wartości poszczególnych pracowników wskazało 9,3% respondentów (w Polsce 4,5%).

Choć przykład z góry jest dla pracowników najważniejszy, może jednak nie wywierać pożądanego efektu, jeżeli w procesie komunikacji bierze udział wiele odrębnych jednostek. W takich przypadkach przekaz liderów często ulega deformacji, traci na wyrazistości lub po prostu nie dociera do wszystkich, np. podwykonawców w dużej międzynarodowej korporacji. Według ankietowanych, im bardziej złożona struktura danej organizacji, tym mniejszy wpływ na funkcjonowanie całości firmy ma zachowanie najważniejszych osób w jej strukturach. Co więcej, w dużych firmach przykład może płynąć z wielu niezależnych źródeł. Aż 60% uczestników badania twierdzi, że w ramach jednej organizacji niejednokrotnie wykształcają się odrębne, szkodliwe „subkultury” zarządzania. W Polsce podobne zjawisko zaobserwowało 47,8% respondentów.