„Gasząc pożar, trzeba mieć też wizję, co będziemy robić, gdy już go ugasimy” – przekonuje Wojciech Pyzik z firmy Arkana zaopatrującej salony kosmetyczne w kosmetyki profesjonalne. Kryzys odbił się na jego biznesie, ale długofalowe spojrzenie na zarządzanie kryzysowe już pomogło dostrzec światełko w tunelu. Jak udało się opanować kiepską sytuację i zadbać o przyszłość?
W cyklu #DziałamyWygrywamy redakcja „ICAN Management Review” rozmawia z polskimi przedsiębiorcami o tym, jak stawiają czoła obecnym wyzwaniom oraz jak walczą o swoje lepsze jutro. Wojciech Pyzik, wizjoner, przedsiębiorca, prezes Arkana Cosmetics opowiada o tym, jak jego firma poradziła sobie z brakiem zamówień w wyniku lockdownu oraz jak wykorzystała ten czas, by zacieśnić relacje z klientami biznesowymi i uruchomić nowy kanał sprzedaży. Podczas rozmowy zastanawialiśmy się również, jakie są źródła wewnętrznej siły lidera i jakie doświadczenia kształtują odporność psychiczną na kryzys. Rozmawia Joanna Koprowska.
Z branżą kosmetyków profesjonalnych jest pan związany niemal od 20 lat, ale kształcił się pan w dziedzinie informatyki. To niecodzienne połączenie.
Nigdy nie byłem dobrym informatykiem i cieszę się, że nim ostatecznie nie zostałem. Ale same studia pomogły mi w myśleniu procesowym i łączeniu kropek. A to jest umiejętność niezbędna dla lidera.
Jak się panu przydała podczas ostatnich wydarzeń? Branża beauty dotkliwie odczuła lockdown i do dziś boryka się ze zmianą zwyczajów klientów. Wiem, że ta sytuacja przełożyła się też na pańską firmę, która zaopatruje salony kosmetyczne w produkty niezbędne do pracy.
Czułem powagę sytuacji, bo dobrze zdaję sobie sprawę, że jesteśmy zależni od naszych klientów. Sprzedaż do gabinetów kosmetologicznych opiera się na relacjach, które buduje się długo, dlatego nie chcieliśmy tych relacji zaprzepaścić. Aby je zacieśniać, wykorzystaliśmy siłę mediów społecznościowych.
Zintensyfikowaliśmy swoje działania w grupie zamkniętej na Facebooku Arkana Profesja. W normalnych czasach służyła ona przede wszystkim do dzielenia się efektami prac kosmetologów korzystających z naszych kosmetyków, ale też do zadawania pytań i wymiany doświadczeń między właścicielami salonów. W czasie pandemii stanowiła wirtualną przestrzeń komunikacji kryzysowej oraz edukacji klientów. Zachęcaliśmy ich, by wykorzystali ten niełatwy czas na rozwój i dawaliśmy im ku temu możliwość, organizując szkolenia online.
Na tym nie poprzestaliście. Wiem, że rozwinęliście kanał sprzedaży online, oferując swoje kosmetyki również klientom indywidualnym. Z jaką spotkało się to reakcją ze strony klientów biznesowych, którzy dotychczas sprzedawali wasze produkty w salonach?
To prawda, że dotychczas klienci indywidualni kupowali nasze kosmetyki głównie za pośrednictwem salonów, ale w czasie pandemii było to utrudnione. Pojawił się problem ze względu na konieczność wysyłki i brak <a href=>własnych kanałów sprzedaży online u naszych klientów. Dlatego uruchomiliśmy sprzedaż online, umożliwiając klientom kosmetyczek i kosmetologów zakup naszych produktów bezpośrednio u nas. Zasada była taka, że to nasi klienci B2B przekazywali indywidualne kody swoim klientom, którym doradzali w zakresie wyboru odpowiednich zestawów pielęgnacyjnych. Układ był prosty. Klienci przy użyciu kodu otrzymywali 10% rabatu, a kosmetyczki – prowizję od sprzedaży z wykorzystaniem kodu.
Skupia się pan na inicjatywach na rzecz klientów i uruchomieniu e‑commerce. A jak kształtowała się sytuacja finansowa?
Jesteśmy stosunkowo młoda firmą, działamy od ośmiu lat, dlatego nie zdążyliśmy zbudować ogromnej poduszki finansowej, bo stale inwestowaliśmy w rozwój. Struktura naszej sprzedaży opiera się na rynku polskim w 60% oraz na eksporcie w 40%. W obu tych obszarach zauważyliśmy spore spadki, w Polsce sprzedaż spadła nam o 80%, a eksport zmniejszył się o połowę. Teraz powoli wszystko wraca do normy, choć obroty salonów nie są jeszcze tak wysokie, jak rok temu w analogicznym okresie.
Mimo że zarządzałem firmą tak, by nie żyć z miesiąca na miesiąc, bez trudnych decyzji się nie obeszło. Obniżyłem pracownikom pensje o 20%, wstrzymałem premie. Ale nikogo nie zwolniłem. Długo kolekcjonowałem zespół, który jest zgraną ekipą, dlatego zwolnienia nie wchodziły w grę. Nie zawiodłem się na moich pracownikach, mimo że dostawali mniej pieniędzy, każdy dawał z siebie całe serce, a nawet dwa. Wszyscy byli zmotywowani, by nasza firma przetrwała. Zdaliśmy ten sprawdzian celująco.
Podejrzewam, że to również pana zasługa, bo wszystko zaczyna się od lidera. Jak przejawiało się to ponadprzeciętne zaangażowanie zespołu? Poproszę o jakieś przykłady.
W czasie lockdownu mogliśmy się kontaktować z klientami wyłącznie drogą online. Dla wielu handlowców oznaczało to konieczność przekonania się do nowych technologii, wyjścia poza strefę komfortu. Widziałem, jak pokonywali te trudności i się nie poddawali, mimo potknięć. Nasz marketing wykonał ogromną pracę. Dotychczas w dużej części bazowaliśmy na komunikacji dostarczanej do klientów drogą tradycyjną w formie broszur czy ulotek. Obecnie komunikujemy się za pośrednictwem aplikacji WhatsApp czy Messenger, na bieżąco dostarczając informacje marketingowe.
W pierwszym kwartale przygotowywaliśmy się na duże zamówienia, ponieważ dla kosmetyki profesjonalnej najlepszym okresem jest wiosna, a potem jesień. Byliśmy przygotowani na wzmożone zainteresowanie naszymi produktami, magazyny puchły od kosmetyków, a tu nagle zapotrzebowanie zostało zamrożone. By udrożnić sprzedaż, proponowaliśmy naszym klientom odroczone płatności, przekonywaliśmy do inwestowania, ale też wspieraliśmy. Przez dwa najtrudniejsze dla właścicieli salonów miesiące ciągle dawaliśmy o sobie znać. Nie ukrywam, że to zaprocentowało w dwóch wymiarach: wzmocniliśmy więzi z dotychczasowymi klientami, ale też zwróciliśmy na siebie uwagę całej branży, co pozwoliło nam nawiązać owocne rozmowy biznesowe.
A czy te pandemiczne doświadczenia wpłynęły też na pański styl pracy?
Moja praca w dużym stopniu uległa digitalizacji, a ja stałem się promotorem cyfrowych narzędzi pracy w Arkanie. Ostatnio mieliśmy hybrydowe spotkanie, w którym brały udział dwie osoby przebywające w biurze i dwie łączące się z nami ze swoich domów. Poprosiłem, by koleżanka, która siedziała za ścianą mojego pokoju, została na swoim miejscu. Każdy łączył się indywidualnie ze swojego komputera z pozostałymi uczestnikami spotkania. Dużo łatwiej się komunikować w ten sposób, bo widzę wszystkich na monitorze. Poza tym mam dostęp do wszystkich plików na komputerze na bieżąco.
Mimo sympatii do cyfrowych narzędzi uważam, że jeszcze przez długi czas nie uda się zastąpić magii pisania piórem po czystej kartce. Przelewanie myśli na papier w sposób analogowy ma niepowtarzalny charakter i z tego rytuału przy twórczej pracy pewnie nigdy nie zrezygnuję. Gdy myślę kreatywnie, po prostu zamykam komputer i chwytam za pióro.
Do czego wykorzystuje pan swoje pomysły?
Uważam, że najbardziej wymagającymi klientami są profesjonaliści. To zobowiązuje do ciągłego doskonalenia jakości obsługi, ale i oferty. Tutaj nie może być ściemy. Deklaracje nie zadziałają. Ciągle pracujemy nad innowacjami produktowymi. Rocznie opracowujemy około 30 nowych produktów, czyli wprowadzamy 2–3 nowe zabiegi. W ciągu ostatniego półtora roku robiliśmy rebranding marki i produktów. Zmieniliśmy logo, etykiety. To wymagało pracy koncepcyjnej.
Co dla pana jako lidera stanowiło największe wyzwanie podczas zarządzania kryzysowego?
Wyzwaniem były kwestie finansowe, informowanie pracowników o redukcji wynagrodzeń i ogólne zaciśnięcie pasa. Spory problem stanowiły dla mnie bieżące, codzienne, operacyjne zadania. A to ze względu na to, że jestem wizjonerem i nie czerpię przyjemności z rutynowych działań. Podejmowałem się ich, bo wiedziałem, że to potrzebne. Mimo wszystko bardzo dobrze czułem się w tym czasie, ponieważ poza tym dużo się działo, a ja to lubię. Od zawsze lubiłem.
Skąd w panu takie nastawienie? Jak pan zbudował swoją odporność na zmienną rzeczywistość i umiejętność radzenia sobie w stresujących sytuacjach? Dla wielu osób bywają one paraliżujące.
Doświadczyłem już nieprzewidywalności jutra. Po trzech latach studiów informatycznych stwierdziłem, że są zbyt monotonne, schematyczne i przewidywalne. Zbyt przewidywalne było to, że po trzecim roku będzie rok czwarty, że jako student informatyki będę miał dobrą pracę w korporacji. Ta perspektywa trochę mnie dusiła.
Co pan zrobił, żeby się nie udusić?
Wyjechałem do Anglii, jeszcze przed przystąpieniem Polski do Unii Europejskiej. Spędziłem tam rok i zaliczyłem moment, gdy byłem na dnie, nie mając nawet jednego funta w kieszeni. Przetrwałem, a potem wszystko się odmieniło. I tak życie mnie nauczyło, że jak się przetrwa najtrudniejszy okres, to sekundę potem sytuacja zmienia się o 180 stopni.
Czym pan się zajmował?
Robiłem wszystko. Sprzątałem, myłem, prałem, zajmowałem się ogrodami, jeździłem konno. Ale w pierwszej kolejności poszedłem do najdroższej szkoły języka angielskiego, choć nie miałem dużego budżetu, bo wyjechałem z kwotą 300 funtów. Zajęcia odbywały się w pięcioosobowych grupach. Trafiłem do grupy z koreańskim dyplomatą, córką japońskich ekspatów, hiszpańskim biznesmenem i jego żoną.
Nim do tego doszło, musiałem przekonać do siebie właściciela szkoły. Spotkałem się z nim, wyraziłem chęć nauki, informując o swojej sytuacji finansowej. A on zgodził się mi pomóc, załatwić pracę, a nawet mieszkanie na wynajem, i to nad samym oceanem. Dzięki takim ludziom, których jako młody człowiek spotkałem wielu, zmieniło się moje nastawienie do życia i otworzyłem się na świat.
To mi przypomina koncepcję Jima Collinsa return on luck, zgodnie z którą wszyscy mamy tyle samo szczęścia i nieszczęścia, ale to od nas zależy, jak zareagujemy na określone sytuacje, ile z nich się nauczymy, jak je wykorzystamy.
Uważam, że wykorzystuję tak dużo szans, jak to tylko możliwe. Po Anglii wybrałem się do Irlandii, gdzie spotkałem kolejnych fantastycznych ludzi, potem wróciłem do Polski. Założyłem rodzinę. Z pierwszą żoną prowadziliśmy stadninę koni i wielką firmę kosmetyczną.
Gdy się rozstaliśmy, postanowiłem działać na własną rękę – i tak po dwóch latach od rozstania powstała Arkana. Trudno było mi znaleźć inną ścieżkę rozwoju. Ale budowanie biznesu od zera nie było najłatwiejsze. Można powiedzieć, że byłem zaprzyjaźniony z komornikami. Podjąłem wyzwanie, zaryzykowałem, nie poddałem się i działam nadal. Z poprzednią żoną darzymy się dużym szacunkiem na polu zawodowym i rodzinnym.
To ciekawa historia, jak życie osobiste oddziałuje na życie zawodowe... Zwłaszcza że obecnie mam drugą żonę, mam siedmioro dzieci, mieszkamy po sąsiedzku z pierwszą żoną, a nasze rodziny żyją w przyjaźni. Uważam to za sukces, który jest rezultatem otwartości trzech stron.
Czy w pracy też otacza się pan ludźmi z tak otwartymi umysłami?
Nie mam wyjścia. Moi ludzie nigdy nie wiedzą, z jakim nowym pomysłem przyjdę. To bywa niebezpieczne. Zdając sobie sprawę z mojej „nadkreatywności”, tak dobrałem zespół, by mieć wśród niego osoby zdolne sprowadzić mnie na ziemię, zrealizować wybrane pomysły czy nawet przypilnować.
A jaki ma pan teraz pomysł?
Cały czas mam nowe pomysły. W czasie lockdownu wielu menedżerów i liderów wpadało w pułapkę działania z dnia na dzień. Aby tego uniknąć, wziąłem <a href=>udział w szkoleniu strategicznym. Pozwoliło mi to wznieść się ponad codzienność, spojrzeć z lotu ptaka na podejmowane inicjatywy i nie wpaść w sidła tzw. bieżączki. To bardzo ważne, by w kluczowych momentach dla firmy działać dwutorowo.
Gasząc pożar, trzeba mieć też wizję, co będziemy robić, gdy już go ugasimy. Teraz stawiam na cyfryzację naszych działań. Jednocześnie pamiętam o tym, że profesjonaliści w salonach kosmetycznych są zarazem psychologami duszy i malarzami twarzy. Potrafią zadbać nie tylko o twarz, ale pielęgnują również nasze dusze. Dlatego mam świadomość, że relacje w tej branży nadal pozostaną ważne i z pewnością nie mogę z cyfrową komunikacją przesadzać. Dostrzegam w niej jednak potencjał, który chcę wykorzystać do wzbogacenia naszej komunikacji.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Doceń siłę drobnych zmian, które dają duży efekt »
Kaizen pomoże firmom przetrwać kryzys
Czy znany od lat 50. XX w. japoński system zarządzania Kaizen to antidotum na skutki obecnego kryzysu?
