Sukcesja w firmach rodzinnych ma nieco inny charakter niż w spółkach publicznych czy zdominowanych przez fundusze typu private equity. W organizacjach należących do osób fizycznych w pierwszej kolejności bierze się pod uwagę więzy krwi. Jeśli potomek ma odpowiedni potencjał i jest zainteresowany, staje się pierwszoplanowym kandydatem.
W dużych polskich firmach, które powstały po 1990 roku, trwa zmiana pokoleniowa. RÖHLIG SUUS Logistics zaczynał w naszym kraju właśnie na początku ostatniej dekady ubiegłego wieku jako joint venture z firmą niemiecką. W 2006 stał się całkowicie polską organizacją, wówczas w wyniku wykupu menedżerskiego objąłem 100% udziałów. Obecnie jesteśmy całkowicie niezależni kapitałowo od byłego właściciela, ale nadal współpracujemy w sieci Röhlig & Co.
Kwestia sukcesji pojawiła się, kiedy moi synowie dorośli. Nie jest jeszcze rozstrzygnięte, czy faktycznie obejmą najwyższe stanowiska w spółce. Starszy syn skończył z wyróżnieniem studia ekonomiczne na renomowanej londyńskiej uczelni, potem pięć lat pracował w konsultingu w AT Kearney. Nie myślał wtedy, że kiedyś będzie chciał mnie zastąpić. Wydawało mu się, że logistyka to mało ciekawa branża, ja z kolei nie próbowałem wywierać presji. Jednak po pięciu latach w konsultingu docenił, że logistyka jest jedną z czterech najbardziej perspektywicznych branż na świecie i dlatego warto się zainteresować tym, co robię. Z kolei młodszy syn kończy studia magisterskie o profilu bankowość i finanse. Przed nim pięć lat praktyki w obcej firmie; gdzie i w jakiej – to będzie jego decyzja.