Firmy rodzinne, które były zakładane u progu lat 90. XX wieku, dziś są już dojrzałe. Mają mocne fundamenty i głęboko zapuszczone korzenie – szczególnie w kontekście życia gospodarczego lokalnej społeczności. Dla wielu założycieli nadszedł moment, by zacząć myśleć o tym, kto przejmie stery.
Firmy rodzinne w Polsce stanowią aż 36% ogólnej liczby przedsiębiorstw. Szacuje się, że to właśnie one odpowiadają za około 18% polskiego PKB. Nadrzędnym celem ich założycieli jest, by pozostały w rękach rodziny i to w perspektywie długoterminowej, sięgającej kolejnych pokoleń. Aby mogło się tak stać, niezbędne jest przekazanie następcom wiedzy, władzy i własności, przy jednoczesnym zachowaniu indywidualnych dla danego biznesu i rodziny wartości oraz wypracowaniem wspólnej wizji przyszłości.
Wczesne wprowadzenie czy bycie „plecakiem”
Nie każda zwykła firma jest w stanie zapewnić nowo zatrudnianym menedżerom możliwość zapoznania się z pełnym przekrojem procesów, które składają się na ostateczny produkt, nim przystąpią do pracy. Jest to natomiast wielki atut potencjalnych sukcesorów, którzy od dziecka stopniowo poznawali kulturę organizacji danej firmy.
W trakcie III Kongresu Firm Rodzinnych Izabella Kolmetz, współkierująca firmą Polipack, podkreślała, że swoją pracę w firmie współzałożonej przez jej matkę zaczęła już w wieku 16 lat, w dziale produkcyjnym. Dzięki temu poznała pracę firmy od podszewki, zyskując szacunek pracowników i ich zaufanie. – Uważam za bardzo istotne, żeby taki młody człowiek nie wszedł do organizacji czy struktury firmy bez żadnej wiedzy o niej – mówiła Kolmetz.
Podejście to niesie ze sobą również wartość dodaną w postaci zaprzeczenia zjawisku „plecaka”, czyli osoby, która zostaje zatrudniona w firmie tylko dzięki swoim relacjom rodzinnym. Obok braku kompetencji do pełnienia powierzonych funkcji zły wpływ na morale osób zatrudnionych i wydajność ich pracy mogą mieć: nieznajomość procesu powstawania produktu bądź usługi, jak i potrzeb pracowników. Zwrócił na to uwagę Jan Kwieciński, wiceprezes Akson Studio, podkreślając równocześnie częste zjawisko konieczności uwodnienia własnych kompetencji oraz stopniowego „wywalczania” autonomii decyzyjnej.
Relacja łącząca rodzica z dzieckiem ułatwia przekazanie nie tylko know‑how zarządzania firmą, ale również bezcenne zaszczepienie w drugim człowieku wizji i wspólnego celu. Jak wspomniał w wywiadzie dla Forbsa prezes Mokate SA Adam Mokrysz: Mama jest bardzo silną osobowością. Budowała firmę konsekwentnie krok po kroku, planowo i systematycznie. (…) Z małej rzemieślniczej firmy rodzinnej stworzyła firmę międzynarodową, wykreowała silną markę i zbudowała mocną pozycję Mokate w Europie Środkowo‑Wschodniej. Ja poszedłem dalej, zacząłem myśleć o naszej marce w skali globalnej. Tak silna identyfikacja z marką często jest nie do wypracowania.
Sukcesorzy, będący przedstawicielami kolejnego pokolenia, nierzadko pomagają dostrzec firmie nowe grupy docelowe. Cechują się również większą elastycznością i są otwarci na zmiany, które są jedyną pewną rzeczą w dobie informacji. Zaobserwowałyśmy to, gdy zatrudniłyśmy osoby w wieku ok. 20 lat […]. Naprawdę otworzyły nam oczy na kawałek tiktokowo‑instagramowego świata, o którym nie do końca miałyśmy pojęcia. Okazało się to strzałem w dziesiątkę – mówiła podczas konferencji Agata Borzym, współwłaścicielka i CEO w Hagi Cosmetics. – Myślimy o tym, by zapewnić naszym konsumentom produkty, których szukają. […] Gdybyśmy patrzyły tylko na siebie, bardzo mocno byśmy się ograniczyły – dodaje.
Współpraca z menedżerem z zewnątrz – czy to może się udać?
Zapewnienie firmie rodzinnej szans na przetrwanie przez kolejne pokolenia wcale nie musi opierać się na modelu, w którym zarządzaniem zajmują się wyłącznie członkowie rodziny. Według cyklicznych badań Instytutu Biznesu Rodzinnego chęć udziału przejęcia rodzinnego biznesu deklaruje jedynie 8% potomków założyciel. Oznacza to, że potrzebna będzie profesjonalna i doskonale rozumiejąca meandry biznesu rodzinnego zewnętrzna kadra menedżerska, gotowa do wzięcia odpowiedzialności za zarządzanie firmą rodzinną równolegle z sukcesorem lub zamiast niego.
Zbigniew Sosnowski, twórca marki Kross, na pytanie o to, kiedy pierwszy raz pomyślał o sukcesji, odpowiedział: „W momencie narodzin synów”. Przez lata konsekwentnie wdrażał ich w funkcjonowanie firmy. Jego młodszy syn Kacper formalnie dołączył do firmy blisko dekadę temu, a od 2018 roku także zasiada w zarządzie. Dziś wspomina, że jako nastolatek nie rozumiał, dlaczego połowę wakacji ma spędzić, pracując w firmie taty, a nie jak jego rówieśnicy – na zabawie i odpoczynku. Dopiero teraz pojął strategię ojca.
Mimo pierwotnych założeń w 2021 roku Zbigniew Sosnowski, po ponad 30 latach kierowania przedsiębiorstwem, przekazał fotel prezesa osobie spoza rodziny – Filipowi Wojciechowskiemu, który wcześniej przez trzy lata był członkiem zarządu. Za decyzją stało wypracowane przez ten czas wzajemne zaufanie i zrozumienie przez Wojciechowskiego specyfiki firmy rodzinnej. Równolegle została powołana Rada Nadzorcza, na której czele stanął Piotr Nowjalis, również zatrudniony w ramach procesu rekrutacyjnego prowadzonego na zewnątrz firmy.
Gdzie w obecnych strukturach znalazło się miejsce dla synów? Kacper Sosnowski jest wiceprezesem firmy. Podlega decyzjom zarządczym już nie własnego ojca, ale osoby z zewnątrz. Jego uwaga skierowana jest głównie ku rynkom zagranicznym – zajmuje się szeroko pojętym rozwojem biznesu i poszukuje dla Krossa tak nowych rynków zbytu, jak i parterów biznesowych. Maciej Sosnowski, drugi syn Zbigniewa, zarządza innym biznesem rodzinnym, by w przyszłości uczynić go elementem zdywersyfikowanego portfolio właścicielskiego.
Co stoi za sukcesem zarządzania i nadzoru firmy rodzinnej?
Klarowny podział odpowiedzialności, wspólna wizja rozwoju, jasna struktura organizacyjna, wzajemne zaufanie między członkami rodziny właścicielskiej, prezesem zarządu i Radą Nadzorczą są istotne do pomyślnego przeprowadzenia sukcesji. Jednak kluczowe są wartości. – Praca nad wartościami, konstytucją firmy rodzinnej, skorzystanie z doradztwa sukcesyjnego – to były momenty trudne. Wymagały od nas otwartości i szczerości oraz wpuszczenia do grona rodziny osób z zewnątrz – wspomina Zbigniew Sosnowski. Nie ma jednak cienia wątpliwości, że firma rodzinna, która chce się rozwijać i trwać, musi być otwarta na wiedzę i doświadczenie profesjonalistów.
Niestety nie jest łatwo o menedżerów, którzy będą potrafili współpracować w ramach rodzinnej organizacji. Filip Wojciechowski, który zastąpił na stanowisku prezesa zarządu Zbigniewa Sosnowskiego, stając się tym samym szefem jego syna, ma konkretną radę dla innych osób, które staną w obliczu takich wyzwań: – Autorytet trzeba budować, bazując na tym, kim się jest, a nie na tym, kogo chce się zastąpić – mówi Wojciechowski.
Menedżer zewnętrzny zarządzający w firmie rodzinnej ma przed sobą wiele wyzwań specyficznych dla firm rodzinnych. Dr Adrianna Lewandowska z Instytutu Biznesu Rodzinnego zauważa: – Trzeba zdać sobie sprawę z tego, że biznesy rodzinne w Polsce – czy to z powodu braku sukcesora, czy po prostu z potrzeby zatrudniania profesjonalnej kadry, czy z chęci wdrożenia innego modelu sukcesji – będą zgłaszać coraz większe zapotrzebowanie na menedżerów zewnętrznych gotowych do pracy z rodzinami biznesowymi. Wyzwaniom towarzyszą zatem niepowtarzalne szanse.
