Skalowanie przywództwa

Claudio Feser, starszy partner w szwajcarskim biurze McKinsey & Company i ekspert w dziedzinie przywództwa, twierdzi, że firmy, które chcą osiągać sukcesy, powinny rozpowszechniać zachowania przywódcze na każdym poziomie zarządzania.

Stworzył pan nowatorską koncepcję przywództwa na dużą skalę (Leadership at Scale), służącą rozwojowi kompetencji przywódczych. Na jakich założeniach się ona opiera?

Przyjmujemy, że przywódca to ktoś, kto potrafi zestroić pracę ludzi w swoim zespole, dziale czy w całej firmie. Człowiek, który ma wizję, rozumie strategię i potrafi ją zrealizować, wyznaczając jasne cele, udzielając informacji zwrotnych i motywując ludzi. Jest to także menedżer, który dba o to, by organizacja wciąż się uczyła. Jest nastawiony na świat zewnętrzny, wie o poczynaniach konkurencji, rozumie zmiany, jakim podlegają klienci oraz branża, w której działa, i potrafi reagować na te zmiany. Ta ostatnia umiejętność jest szczególnie ważna, gdyż pozwala dostrzegać szanse w nowych sytuacjach na zmiennym rynku.

Dziś biznes podlega i będzie podlegał głębokim i przełomowym zmianom. Jakie czynniki i obszary zmian najsilniej wpływają na umiejętności przywódcze potrzebne w obecnych warunkach rynkowych?

Przychodzi mi na myśl pięć przykładów. Przede wszystkim to, że w dobie globalizacji jesteśmy połączeni ze sobą bardziej niż kiedykolwiek wcześniej. Znajdujemy się w różnych częściach świata, a mimo to możemy się komunikować i współpracować. Weźmy za przykład działy badań i rozwoju w firmach farmaceutycznych. Ich pracownicy często są porozrzucani po całym świecie, a mimo to pracują razem i tworzą jeden zespół. Jesteśmy więc ze sobą połączeni za pomocą wcześniej niedostępnych technologii.

Kolejną kwestią są rynki wschodzące. Chiny, Indie czy Brazylia rozwijają się w ogromnym tempie. Zakładamy, że do roku 2050 siedem największych rozwijających się rynków, do których należą jeszcze Rosja, Indonezja, Meksyk i Turcja, przerośnie obecną grupę G7 o 50%. Na tych rynkach dochodzi do gwałtownego rozwoju i szybkiego gromadzenia dóbr.

Ważnym aspektem zmian jest też ewolucja struktur organizacyjnych, a nawet natura kapitalizmu – coraz mniej kapitału przechodzi przez giełdę, a coraz więcej pozostaje w rękach prywatnych funduszy inwestycyjnych i bezpośrednich inwestorów. Wiele firm dobrowolnie nie wchodzi na giełdę – wynika to z ich, innego niż dotychczasowe, sposobu budowania, prowadzenia i strukturyzowania biznesu.

Coraz częściej mówi się o równościowej strukturze organizacji. Spójrzmy na Amazona czy na chińskie giganty, które już nie przypominają klasycznych korporacji. Jest to efekt kolejnych przełomów technologicznych. Automatyzacja czy sztuczna inteligencja zmieniają sposób, w jaki pracujemy, z dotychczas niespotykaną prędkością.

Zmienia się również demografia świata. W krajach rozwiniętych jest coraz mniej osób, które są rzeczywiście zdolne do pracy. Społeczeństwo gwałtownie się starzeje. Ten trend zaczynamy zauważać również na niektórych rynkach rozwijających się. W rezultacie demografia siły roboczej zmienia się ogromnie. To właśnie pięć przełomowych trendów które sprawią, że przez najbliższe 5–10 lat będziemy bardzo zajęci.

Jak powinni zmienić się przywódcy, by mogli nadążyć za tymi pięcioma trendami?

Myślę, że przywództwo nie zmieni się, natomiast przeobrażeniom ulegnie jego znaczenie i skala. Niedawno ukazała się książka Leadership at Scale: Better Leadership, Better Results, którą napisałem wraz Nicolaiem Nielsenem i Michaelem Renniem. Wiele uwagi poświęcono tematowi przywództwa, my postawiliśmy spojrzeć na nie z innej strony. Aby organizacja mogła sprostać wspomnianym wyżej pięciu trendom, musi szybko się zmieniać i posiadać wielu liderów, którzy przeprowadzą ją przez te transformacje. Zastanawialiśmy się, czego potrzebuje firma, aby wykształcić umiejętności przywódcze w setkach, a nawet tysiącach pracowników.

Jak więc pozyskać, utrzymać i rozwinąć takie rzesze liderów w firmie?

Zrobiliśmy wiele badań, przeprowadziliśmy prawie 400 ankiet w 190 organizacjach, rozmawialiśmy także z wieloma członkami zarządów. Według nas istnieją cztery czynniki, które decydują o tym, czy przedsiębiorstwo jest w stanie skutecznie wykształcić wystarczającą liczbę liderów w stosunkowo krótkim czasie. Przede wszystkim należy konkretnie i jasno komunikować, jakie zachowania przywódcze chcemy rozwijać. Niektóre firmy mają modele przywództwa, w których wymieniają 30, 40, a nawet 50 zachowań. Co tydzień przybywa nowych wytycznych. Dziś chodzi o sposób postępowania, jutro – o inspirację, a pojutrze – o rozwiązywanie problemów.

Jeśli jednak chcemy zmienić postępowanie wielu liderów, aby wspierali realizację planów i zmiany w strategii, powinniśmy skupić się tylko na kilku zachowaniach.

Po pierwsze, należy stworzyć listę najważniejszych zachowań, w zależności od kontekstu naszych działań. Jeśli przeprowadzamy duże zmiany, rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji będzie niezmiernie ważne. Jeśli jednak organizacja ma dobrą strategię, ale problemem jest jej realizacja, należy skupić się na wyznaczaniu celów, przedstawianiu zadań w jasny sposób, właściwym ustawieniu systemu motywacyjnego. Jeśli zaś twoja firma jest szczególnie innowacyjna, zajmuje pozycję branżowego lidera, wyzwaniem będzie utrzymanie motywacji pracowników. Każda z tych sytuacji wymaga od liderów innych zachowań. Należy więc jasno zakomunikować, czego od nich oczekujemy.

Po drugie, rozwój liderów musi dotyczyć wystarczająco licznej grupy osób. Po wyszkoleniu pięciu osób wiedza raczej nie rozprzestrzeni się w firmie. Jeśli jednak w programie rozwojowym weźmie udział 100, 150, 200 pracowników, to gdy wrócą do organizacji, będą wzorem do naśladowania, a ich zachowania przejmą kolejni pracownicy. Chodzi o efekt skali.

Po trzecie, jak najwięcej zachowań powinno znaleźć odzwierciedlenie w codziennej pracy ludzi, utrwalić się w ich świadomości. Zapewne wszyscy znamy programy szkoleniowe, które wiążą się z tygodniowym wyjazdem. W ich trakcie dużo się uczymy, ale gdy w poniedziałek rano wracamy do pracy, nie możemy wdrożyć w życie nic z tego, czego się dowiedzieliśmy. W firmie obowiązuje ten sam system motywacyjny, więc pomimo oczekiwań przełożonych raczej nie zmienimy swojego zachowania.

Wielu ważnych rzeczy uczymy się w pracy. To jest dla nas istotne, dlatego zaprojektowaliśmy programy, które wykorzystują takie właśnie sposoby nauki. Należy też zadbać o to, aby zarówno system motywacyjny, jak i procesy wspierały zachowania, na których nam zależy.

Na to, co nazywamy kulturą, składają się więc wszystkie zachowania i wartości istotne w danym przedsiębiorstwie.

Wydaje mi się, że aby skutecznie zakorzenić nowe zachowania przywódcze na wszystkich poziomach, trzeba najpierw zbudować kulturę organizacyjną, która będzie je wspierać.

Masz stuprocentową rację. Kultura to sposób, w jaki ludzie zachowują się w danej organizacji – jakie sprawy, jakie wartości są w tej firmie istotne. Zachowania przywódcze to podzbiór zbioru wszystkich zachowań. Inspirowanie współpracowników i wyznaczanie jasnych celów to przykłady zachowań przywódczych. Jednak w firmie poza przywódczymi istnieją także inne zachowania czy normy, takie jak dress code. Na to, co nazywamy kulturą, składają się więc wszystkie zachowania i wartości istotne w danym przedsiębiorstwie. Jeśli zmieniamy postawy przywódców, to dotykamy jednego obszaru kultury, który jednak ma wpływ na jej pozostałe elementy. Jeżeli 200, 300 czy 400 kluczowych w firmie zaczyna postępować inaczej, to ich zachowania przenikną na niższe poziomy i zmienią całą kulturę organizacyjną firmy. Należy więc podkreślać i promować postawy, które w przyszłości pozwolą organizacji odnosić sukcesy.

W jaki sposób można utrwalić nowe zachowania w organizacji?

Pracując z liderami, staramy się, by zrozumieli, dlaczego muszą zmienić sposób, w jaki wykonują codzienne obowiązki. Szkolimy ich, bo chcemy, aby zachowywali się inaczej i promowali nowe postawy wśród pozostałych pracowników. Dążymy do tego, by systemy wynagrodzeń pomagały utrwalać nowe nawyki. Staramy się, by jak najwięcej naszych interwencji odbywało się w środowisku pracy. Nie chodzi o to, by pójść na „lekcję” i czegoś się dowiedzieć. Chodzi o to, by uczyć się, rozwiązując konkretne problemy biznesowe – dotyczące projektu, wykonania budżetu, osiągnięcia celu czy też wdrożenia strategii. Wspieramy liderów, aby stosowali nowe podejście podczas prób rozwiązania problemu lub osiągnięcia celu. Zapewniamy także coaching na miejscu w firmie, aby pomóc liderom przeanalizować to, jak nowe zachowania wpłynęły na sposób osiągnięcia celu. To połączenie szkoleń prowadzonych w firmie i coachingu ma według nas ogromny wpływ na skuteczność zmian w zachowaniach liderów.