biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu
X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Rodolfo Luzardo: podczas kryzysu zmieniaj ceny, zachowaj elastyczność i bądź zwinny!

Rodolfo Luzardo: podczas kryzysu zmieniaj ceny, zachowaj elastyczność i bądź zwinny!

Funkcjonowanie i rozwój firmy zależy przede wszystkim od osiąganych przez nią zysków. Dlatego właściwa strategia cenowa jest jednym z podstawowych i najważniejszych elementów planowania. Rodolfo Luzardo, dyrektor firmy doradczej ZS Associates, opowiada o tym, jak ustalić właściwą cenę, szczególnie w okresie wychodzenia z kryzysu. Rozmawia Paulina Kostro.


Czy pańskim zdaniem warto w czasie kryzysu tworzyć odrębną strategię cenową?

Podczas tego kryzysu, jak i wielu poprzednich, widzieliśmy, jak zmienia się sposób podejmowania decyzji zakupowych przez klientów, jak zmieniają się ich priorytety i to co cenią. Praca zdalna i działanie w bardziej cyfrowym środowisku zmienia perspektywę – klienci dostrzegli, że otwiera się przed nimi szerszy wachlarz możliwości. Z czego skorzystali nowi gracze, którzy w tym czasie pojawili się na rynku.

Jeśli chodzi o pricing, zwykle myślimy o zrównoważeniu korzyści, wartości i ceny, jaką otrzymujemy. A jeśli to się zmienia, to jak powinniśmy podejść do zarządzania cenami w kontekście konkurencji? Jeśli konkurencja się zmienia, my również musimy stać się bardziej dynamiczni. Nie chodzi więc o posiadanie gotowej strategii cenowej na czasy kryzysu. Trzeba przygotować zwinną strategię cenową, którą można bardzo szybko dostosować do sytuacji kryzysowej.

Pozostańmy więc przy temacie zwinności cenowej. Jak realizować strategię, o której pan wspomina?

Pewnego rodzaju definicję strategii cenowej podał Warren Buffet, który powiedział, że „cena jest tym, za co płacisz, a wartość jest tym, co otrzymujesz”. Tak więc celem strategii cenowej jest maksymalne zbliżenie tych dwóch rzeczy (ceny i wartości). Jak już wcześniej wspomniałem, największym wyzwaniem w tym kontekście jest konkurencja. Jeśli myślisz o zapewnieniu pewnej elastyczności w swojej strategii cenowej podczas spowolnienia gospodarczego, musisz najpierw zastanowić się, co jest dla najważniejsze – czy jest to utrzymanie przychodów, zachowanie marży czy utrzymanie klientów? To z kolei wymaga spojrzenia w perspektywie długo- i krótkoterminowej. W perspektywie krótkoterminowej należy zastanowić się, jak bardzo nasz biznes może się skurczyć, by dostosować się do warunków kryzysowych, a przy tym przetrwać. Natomiast w dłuższej perspektywie należy ustalić, co jest fundamentem biznesu i jak go odbudować, nie ryzykując jego utraty.

W czasie kryzysu widzieliśmy, że wiele firm technologicznych, nastawionych na utrzymanie klientów, zaczęło bardzo agresywnie udzielać rabatów czy oferować konsumentom długoterminowe, korzystne dla nich kontrakty. Ale tego typu strategie nie brały pod uwagę zmiany wartości. Była to trochę odruchowa reakcja wynikająca z myślenia „musimy utrzymać klientów”, ale nie uwzględniała długoterminowego wpływu na kondycję firmy.

Po co w ogóle tworzyć strategię cenową?

Znaczenie strategii cenowej wynika z tego... jak tworzymy propozycję wartości dla klienta. Jeśli postrzegamy nabywców w ten sam sposób, ustalamy ceny, w pewnym sensie odnosząc się do ich średniej wartości. A będąc gdzieś pośrodku, tracimy możliwość ustalania wysokich cen, nawet jeśli niektórzy konsumenci byliby skłonni zapłacić więcej za produkt. Jednocześnie tracimy możliwość obsługi tej części rynku, dla której ustalamy zbyt wysokie ceny. Trzeba więc zdać sobie sprawę, że mamy różne grupy klientów i każda z tych grup inaczej rozpoznaje wartość, a dostosowanie się do nich jest kluczowe.

Dodajmy do tego kolejną warstwę złożoności, a mianowicie zdolność do zarządzania wartością poprzez portfel ofert. W miarę modularyzacji i tworzenia pakietów, które łączą oferty i produkty, zyskujemy większą elastyczność. Szukajmy więc punktów elastyczności w modelu, gdzie możemy albo dodać jakąś wartość i otrzymać za nią zapłatę, albo usunąć koszty tych elementów, których klienci nie cenią i za które nie zapłacą.

Myślę, że lekcje z poprzedniego i obecnego kryzysu są podobne – należy szybko zmieniać ceny, aby dostosować je do zmieniających się potrzeb, ale zachować elastyczność i zwinność.
Rodolfo Luzardo, dyrektor firmy doradczej ZS Associates

Skoro mówimy o poznawaniu klienta, z pewnością dane w tym pomagają…

Absolutnie. Myślę, że najlepsze organizacje zajmujące się procesem ustalania cen zbierają naprawdę dobrej jakości dane, szczególnie na temat klientów, a także doskonały wgląd w to, co cenią. Co badają? Przede wszystkim starają się zrozumieć, w jaki sposób klienci podejmują konkretną decyzję. Analizują więc ich aktywność online w długim okresie, aby upewnić się, że rozumieją, jakie typy konsumentów przynoszą największą wartość. To daje im solidne informacje nie tylko o transakcjach, ale o całej ścieżce klienta w danym środowisku - np. na stronie sklepu. Mając je, monitorują także wydajność architektury cenowej i strategii, którą ustanowili – łącząc je z możliwością dynamicznej zmiany cen.

Warto również przyjrzeć się segmentom klientów, by dostrzec trendy związane z ich zachowaniami - co kupują i jak to konsumują. Można to później wykorzystać w  strategii cenowej.

Czy firmy nie będące korporacjami również powinny opierać swoją strategię cenową na danych?

Oczywiście. Sztuką jest jednak zrozumienie, co jest naprawdę ważne. Im więcej danych gromadzi firma, tym bardziej może zaangażować się w poznawanie klienta, ale od czegoś trzeba zacząć. Z moich obserwacji wynika, że mniejsze firmy zaczynają od podstawowych narzędzi i modelu freemium. Dzięki temu mają czas na pozyskanie klientów (których przyciąga np. darmowa wersja danego produktu) i, co najważniejsze, zdobycie o nich danych. Następnie, w miarę rozbudowy produktu i zbierania cyfrowych informacji o konsumentach, dodają kolejne pakiety dopasowane do klientów. Zanim jednak do tego dojdzie, warto odpowiedzieć sobie na pytania:

  • Jak klienci wchodzą w interakcje z moją marką?

  • Co cenią?

  • Ile czasu zajęła im konwersja?

  • Czy skorzystali z wersji bezpłatnej produktu/usługi?

  • Czy dokonali potem konwersji?

  • Jak wygląda ich zaangażowanie na przestrzeni kilku miesięcy?

  • Czy firmie udało się zdobyć ich lojalność?

  • Jak wygląda podróż decyzyjna dla różnych typów klientów?

Dopiero gdy znajdzie się odpowiedź na te pytania, można rozpocząć segmentację i zacząć analizować dane. Trzeba jednak pamiętać o tym, aby zawsze zaczynać od małej ilości danych.

Jak podejść zatem do kwestii analizy danych. Czy warto postawić na wdrożenie odpowiednich narzędzi, a może zatrudnić odpowiednich specjalistów?

Coraz częściej organizacje zaczynają łączyć analitykę i operacje, czyli to, co kiedyś nazywało się operacjami sprzedażowymi, albo operacjami handlowymi, które integrowały sprzedaż i marketing. Dziś mówimy natomiast o operacjach przychodowych, które łączą te trzy elementy silnika sprzedaży – czyli analitykę, sprzedaż i marketing – bo tak naprawdę powinny one ze sobą współpracować.

Jak więc zbierać dane w firmie, przypisywać je do klientów, aby potem móc śledzić ich ścieżkę zakupową? Poprzez CRM. A jak upewnić się, że narzędzia do generowania leadów, takie jak Marketo czy HubSpot, które są połączone z systemem CRM, pozwalają na wczesną identyfikację tych klientów? Odpowiedź jest prosta: trzeba zaprojektować CRM nie w oparciu o procesy zachodzące w firmie, ale z uwzględnieniem ścieżek klientów.

Niedawno miałem okazję współpracować z firmą z branży technologii edukacyjnych w USA. Ze względu na pandemię i wirtualną naukę w domu gwałtownie wzrósł popyt na jej usługi. Firma otrzymała duży grant, ale to, co sprawiło, że była w stanie bardzo szybko dostosować się do zmieniających się warunków rynkowych, to fakt, że posiadała podstawowy system CRM. Dzięki temu mogła skierować uwagę na nowe podmioty decyzyjne i, co najważniejsze, zwinnie zmieniać ceny - analizując na bieżąco charakterystykę poszczególnych transakcji.

Ponieważ ceny tego typu usług spadły na całym rynku, firma ta pozwoliła sobie na uproszczenie swojego produktu, tak aby w późniejszym czasie (po otrzymaniu finansowania) móc zmienić nie tylko sposób ustalania cen – w miarę jak zmieniała się wartość ich produktu, po dodawaniu kolejnych funkcjonalności – ale również to, komu sprzeda swoje rozwiązanie.

Czy mógłby pan podać przykład firmy, która dzięki strategii cenowej dobrze poradziła sobie podczas poprzedniego kryzysu (w 2008 roku) i mogłaby stać się inspiracją dla współczesnych przedsiębiorców?

Jeśli przyjrzymy się poprzedniemu kryzysowi, który miał olbrzymi wpływ na rynki finansowe, a co za tym idzie – inne gałęzie gospodarki, to możemy zauważyć, że wówczas wiele dużych firm FMCG wycofało się z inwestycji w innowacje produktowe i rynkowe. Doprowadziło to do powstania nowych podmiotów, które swoim działaniem realizują plan na rzecz zrównoważonego rozwoju. Marki te są skoncentrowane na konkretnych segmentach klientów skłonnych zapłacić wyższą cenę. Takich, do których można było dotrzeć bezpośrednio poprzez kanały cyfrowe.

Innym interesującym przykładem jest przemysł stalowy, który pokazał nam, co dzieje się w czasie kryzysu, kiedy ceny towarów odrywają się od cyklu koniunkturalnego. Pojawia się wtedy wiele obaw o to, czy popyt się utrzyma. Dziś widzimy, że popyt powraca, podobnie jak ceny towarów sprzed początków trwającego jeszcze kryzysu, ale w marcu 2020 roku było to niejasne.

Cena stali jest powiązana z ceną towaru z niej wytworzonego, który musi być następnie sprzedany. Kupujący zazwyczaj wiążą cenę netto produktu z ceną samej stali. Jeśli więc klient chce kupić stalową belkę, myśli w kategoriach „koszt plus” i do standardowej ceny stali dodaje kolejną wartość. Pewna firma, działająca w przemyśle stalowym, zadała sobie więc pytanie, jak skłonić klienta, by odszedł od myślenia typu „koszt plus” i w większym stopniu informować go o wartości dodanej jej produktu. To, co w rezultacie udało się jej osiągnąć, to zarządzanie opóźnieniem w czasie potrzebnym na przejście przez ceny towarów oraz skupienie się na dokumentowaniu, komunikowaniu i uchwyceniu wartości dodanej poprzez dostępność, logistykę, serwis, finansowanie, jakość itd. Następnie firma przyjrzała się rynkowi i zadała sobie kolejne pytanie: w jaki sposób mogę zacząć zarządzać i monitorować ceny towarów na wcześniejszym etapie procesu? Jakie są wskaźniki zdolności produkcyjnych oraz popytu i podaży na rynku, na które mogę spojrzeć? Obecnie na rynku istnieją źródła danych, które dostarczają tego typu informacji w kontekście sektorów towarowych.

Myślę więc, że lekcje z poprzedniego i obecnego kryzysu są podobne – należy szybko zmieniać ceny, aby dostosować je do zmieniających się potrzeb, ale zachować elastyczność i zwinność.

A jak radziły sobie marki luksusowe w czasie kryzysu? Jakie było ich podejście do strategii cenowej? Czy tam również obserwowaliśmy spadek cen?

Jest wiele czynników, które wpływają na wartość marki. W czasie kryzysu często obserwujemy spadek popytu. Jeśli duża część rynku zaczyna obniżać ceny, to presja na takie same działania zaczyna być odczuwana również przez firmy z segmentu luksusowego. Jednak typowa dynamika popytu i podaży nie ma zastosowania na rynku dóbr luksusowych - nabywcy są mniej wrażliwi na ceny. To, co często obserwujemy, to krzywa popytu typu „klif”, gdzie wrażliwość na określony punkt cenowy jest niska, a następnie popyt gwałtownie spada.

Podczas wspomnianego wcześniej kryzysu z 2008 roku ucierpiały również grupy o wysokich dochodach, a cała gospodarka została poddana kompresji. W rezultacie zaobserwowaliśmy spadek popytu na dobra luksusowe, który następnie szybko powrócił do normy. Obecny kryzys, jest w dużej mierze kryzysem dostępu i na markach luksusowych znacząco się nie odbił, bowiem przestawiły się na kanały cyfrowe.

Wpływ ekonomiczny kryzysu na rynki dóbr luksusowych był bardziej umiarkowany, co spowodowało szybsze ożywienie w tym segmencie. Podobnie jak w innych obszarach, również w segmencie dóbr luksusowych zaobserwowano zmiany w popycie - gwałtowny wzrost zapotrzebowania na prywatne odrzutowce i luksusowe, „prywatne” zakwaterowanie. Tak więc niektóre kieszenie skorzystały, podczas gdy inne ucierpiały, ale co ważne, nie wszyscy ucierpieli w tym samym czasie. Firmy, które były w stanie dostosować się do tej zmiany, lub przynajmniej wykorzystać jej część, dobrze sobie poradziły i to się zapewne nie zmieni.

Paulina Kostro

Redaktor "MIT Sloan Management Review Polska"