Nie od dziś wiadomo, że na rynku B2B reputacja firmy należy do najważniejszych czynników wpływających na sprzedaż i wyniki finansowe. Jednocześnie coraz więcej czynników i procesów wewnątrz organizacji wpływa na reputację. Już choćby z tego względu na biznes trzeba patrzeć holistycznie. To system naczyń połączonych, w którym sprzedaje cała firma. Nie tylko handlowcy.
Zyskowna i jak największa sprzedaż jest podstawowym celem każdego biznesu, ale realizacja tego założenia staje się coraz trudniejszym i coraz bardziej skomplikowanym wyzwaniem. Klienci mają bowiem do wyboru mnóstwo usług i produktów, podobnych do siebie pod względem jakości, użyteczności, sposobu ich dostarczania czy sprzedaży. To zjawisko napędził dodatkowo rozwój internetu, a ostatnio także technologii mobilnych, za sprawą których zwiększył się dostęp do rozmaitych dóbr oraz do informacji i opinii o oferujących je firmach czy markach. Dość powiedzieć, że klienci na rynku B2B zachowują się dziś jak konsumenci i równie ochoczo z tego dostępu korzystają. Informacje i doświadczenia, jakie zdobywają tą drogą, wpływają na ich oczekiwania wobec marek, producentów czy usługodawców, na zaufanie do nich, na ich reputację i w konsekwencji – na preferowanie lub odrzucanie ich oferty.
Sprzężenie kompetencji
Wszystko to sprawia, że nawet przedsiębiorstwo, które odniosło duży sukces na rynku, musi się zmieniać, wprowadzać innowacje, stawiając przy tym klienta w centrum uwagi całej firmy. Innymi słowy, musi proponować dodatkową wartość, która je wyróżni i zarazem będzie na tyle istotna dla potencjalnych klientów, że zechcą za nią płacić. W relacjach B2B oznacza to często przejście od skupiania się na typowych dla danej branży problemach i potrzebach do koncentracji na konkretnych klientach. Dostawca pomaga im budować wartość ich biznesu i pod tym kątem rozwija swoją ofertę.
W efekcie zmienia się m.in. rola działu handlowego. Klasyczny sprzedawca, prezentujący zalety danego rozwiązania, przestaje się sprawdzać. Zastępuje go już nawet nie handlowiec konsultant, ale partner biznesowy klienta, który współuczestniczy z kolei w tworzeniu przez niego innowacji i unikalnej wartości dla jego odbiorców. To buduje zaufanie klienta na o wiele wyższym niż niegdyś poziomie. Chodzi już bowiem nie tyle o niezawodność i adekwatność w stosunku do potrzeb, które komunikuje odbiorca, ile o rynkową przyszłość obu stron.
Nie tylko handlowcy budują reputację firmy
Jednak takiego zaufania (i oferty w ramach długotrwałej relacji) – a następnie reputacji swojej firmy – handlowiec sam nie zbuduje. Potrzebuje szerszego wsparcia ze strony przedsiębiorstwa, które za nim stoi, w ramach procesów przenikających wszystkie jego struktury, gdzie sprzęgają się ze sobą rozmaite kompetencje i kreatywność. Klient w centrum uwagi wymaga wielokanałowych, wręcz holistycznych działań. Silna integracja mających wspólny cel działów marketingu, sprzedaży, logistyki, finansów, HR itd. to warunek innowacyjności. Zupełnie jak w udanym start‑upie, w którym wszyscy pracownicy ściśle ze sobą współpracują i komunikują się płynnie na każdej płaszczyźnie.
Tym bardziej jest to konieczne, że wiarygodność i reputacja na rynku B2B wykuwają się dziś nie tylko poprzez osobiste relacje z klientami, lecz także na wielu innych polach, w tym w firmie i w internecie. Ten ostatni sprawił, że punktów styku potencjalnych i aktualnych klientów biznesowych z danym przedsiębiorstwem czy marką jest bez liku, z czego większość to tzw. mikrointerakcje, nad częścią których nie ma się kontroli. Receptą na to jest m.in. prowadzenie przemyślanej długofalowej polityki komunikacyjnej i tworzenie spójnej tożsamości przedsiębiorstwa oraz jego marki. A także stały monitoring sieci, mediów i – w razie czego – szybkie, inteligentne reagowanie. To jednak nie wystarczy. Cyfryzacja zmieniła bowiem sposób, w jaki tworzy się dziś reputacja przedsiębiorstwa. Dawniej była po prostu wypadkową sumy doświadczeń, jakie mieli z nim jego klienci – rodzajem „ogólnej opinii”. Obecnie, wraz ze wzrostem transparentności, potrafią na nią wpłynąć przeróżne czynniki, w tym pojedyncze, nagłośnione doświadczenia, zachowania bądź opinie nie tylko klientów, ale także np. obecnych czy byłych pracowników albo choćby obrońców środowiska.
Jakie czynniki kształtują reputację firmy?
Spójrzmy na wyniki badania „The State of Corporate Reputation in 2020: Everything Matters Now”, przeprowadzonego przez Weber Shandwick i KRC Research wśród przeszło 2 tys. przedstawicieli średnich i wyższych kadr kierowniczych z 22 krajów świata (w tym z USA, Niemiec, Francji, Japonii i Brazylii). Co najmniej połowa z nich wskazała na 22 różne czynniki kształtujące reputację firmy, każdemu przyznając 8–10 punktów w 10‑punktowej skali ważności. Wszystkie są więc tak samo istotne. Poczynając od jakości produktów, pracowników i obsługi, reputacji i zaangażowania prezesa poprzez innowacyjność, marketing, kulturę korporacyjną, firmową etykę i wartości, na zaangażowaniu społecznym, wynikach finansowych i wiodącej pozycji w branży kończąc.
Nie należy się zatem koncentrować na kilku tylko wybranych aspektach, bo cierpią na tym biznesowe wyniki (powyższe badanie wykazało, że reputacja stanowi dziś 63% wartości rynkowej firmy). Mści się brak holistycznego podejścia i niezrozumienie tego, co składa się na reputację i jak wielkie ma ona znaczenie. Zarządy wychodzą np. z założenia, że sprzedaż jest najważniejsza, i gdzie indziej tną koszty, zaniedbując to, czego nie rozumieją: PR, marketing, szkolenia pracowników czy ich sensowne motywowanie, nie wspominając już o kulturze organizacyjnej, w której komunikacja powinna być płynna i otwarta. Zapominają, że tak naprawdę cała firma sprzedaje – nie tylko handlowcy! – bo biznes funkcjonuje dziś w świecie „klienta 360 stopni”. Do tego w świecie coraz bardziej transparentnym i „wieloczynnikowym”. Kto się do tego nie dostosuje, zostanie z tyłu, jak człowiek, który trenując do maratonu, ćwiczy tylko mięśnie rąk.