Pewnie już się przekonałeś, że organizacja pracy zdalnej w firmie do najłatwiejszych nie należy. Na dobry początek potrzeba zaufania do pracowników, skutecznej komunikacji i szczypty empatii, następnie właściwych technologii. Potem czas znowu zakasać rękawy, obserwować, co działa, a co nie działa, i wyciągać wnioski na przyszłość. Bez nich cały trud może być daremny.
O cieniach i blaskach pracy zdalnej z Magdą Sowierszenko z Remote‑how, firmy funkcjonującej w systemie pracy zdalnej i specjalizującej się w szkoleniu menedżerów zespołów zdalnych, rozmawia Joanna Koprowska z redakcji „ICAN Management Review”.
Dużo już powiedziano o zaletach pracy zdalnej, która może pozytywnie wpływać na poczucie dobrostanu czy produktywność, zwiększać różnorodność zespołów czy umożliwiać rekrutację talentów spod niemal dowolnej szerokości geograficznej. Ostatnio firmy masowo przechodziły na pracę zdalną. Jak twoim zdaniem obecna sytuacja wpłynie na jej postrzeganie?
Jeszcze przed ogłoszeniem pandemii w mediach pojawiały się sugestie, że koronawirus jest dobry dla pracy zdalnej. Szczerze powiedziawszy, irytuje mnie takie spłaszczanie tematu. Zwłaszcza na początku pandemii wiele firm działało nieco na oślep, a lokalne oddziały międzynarodowych korporacji często czekały na rozporządzenia z siedziby głównej. Wiele osób, z którymi się kontaktowałam, czuło się zagubionych. Nie rozumiały na przykład, dlaczego część ich załogi nadal pracowała w biurze, a część była izolowana. Nie wspominając już o praktycznie zerowym przygotowaniu procesów, narzędzi i pracowników do przejścia w tryb zdalny.
W kontekście wymuszonego sytuacją pośpiechu i związanego z nim chaosu wydaje mi się, że praca zdalna wcale nie zyska na popularności. Okoliczności, w jakich ludzie są delegowani do pracy zdalnej, nie są pozytywne. Większość osób robi to pod przymusem. Jestem przekonana, że tradycyjni pracownicy biurowi z wielką przyjemnością wrócą do biur. Zwłaszcza jeśli obecnie muszą pracować w mieszkaniu, które dzielą z dziećmi uczestniczącymi w zdalnych lekcjach oraz również pracującymi na odległość partnerami. Łączenie obowiązków zawodowych z rodzicielskimi jest sporym wyzwaniem. Gdy do tego dochodzą kiepskie warunki mieszkalne, zbyt mała przestrzeń na pogodzenie obowiązków kilkorga domowników, mamy prosty przepis na niechęć wobec pracy zdalnej.
Trudno się z tobą nie zgodzić. Praca zdalna dotychczas była postrzegana jako benefit, a z dnia na dzień stała się dla wielu osób koniecznością. Nie każdy potrafi się odnaleźć w nowej sytuacji. Co byś poradziła osobom, które mają trudności w zaadaptowaniu się do tych nowych realiów pracy z domu?
W pracy z domu najważniejsze jest zbudowanie odpowiednich, powtarzalnych rytuałów. Potrzebujesz swoistych włącznika i wyłącznika, które pomogą ci lepiej oddzielić życie zawodowe od prywatnego. Gdy pracujesz w biurze, zazwyczaj zaczynasz dzień od jakiegoś rytuału, jak np. kawa z koleżanką, dojazd do pracy przeznaczany na prasówkę, poranny status zespołu projektowego. Podobnie trzeba podejść do rozpoczęcia dnia pracy z domu. Pozwoli to przestawić mózg z trybu relaksu na tryb pracy.
Potem, gdy skończysz swoje zadania, musisz wyłączyć tryb pracy, w czym pomoże ci rytuał wyjścia. Jest to szczególnie ważne w przypadku osób, których firmy rozkwitają w dobie kryzysu. Jeżeli nie masz jasno określonego momentu „wyjścia”, może się okazać, że nigdy nie opuścisz trybu pracy. Zawsze przecież jest co robić. Takie podejście to błędne koło, które prowadzi do przemęczenia i wypalenia zawodowego.
Mamy już rytuał wejścia i wyjścia. Co potem?
Warto zaaranżować przestrzeń, która będzie się nam kojarzyć z pracą. Nie musi być idealnie, ale ważne, by zadbać o swoją wygodę. W moim domu mam biuro, ale szczerze powiedziawszy, najlepiej czuję się w salonie, pracując przy dużym stole, w pobliżu okna. Gdy kładę tam laptop, automatycznie przełączam się w tryb pracy. Do niezbędników zaliczyłabym wygodne krzesło oraz podstawkę pod laptop. Taka podstawka pozwoli nam zachować lepszą postawę oraz profesjonalnie wypaść podczas telekonferencji, ponieważ ułatwia ustawienie korzystnego kadru, w którym nasza twarz znajduje się na odpowiedniej wysokości i ma naturalne proporcje.
W biurze unikamy prokrastynacji, ponieważ jesteśmy „pod obserwacją innych” i często mimochodem deklarujemy przed kimś wykonanie jakichś zadań. Podczas pracy zdalnej brakuje tych przypadkowych konwersacji i obecności innych, dlatego warto samodzielnie deklarować cele na dany dzień czy tydzień i rozliczać się z nich. Mój zespół na przykład wykorzystuje do tego Asanę. Porządkujemy na tablicy wszystkie projekty, a każdy wrzuca do nich swoje priorytety na dany tydzień. Wszystko jest transparentne. Oprócz tego codziennie dzielimy się w naszym komunikatorze planami na dany dzień, gdy meldujemy się w pracy.
W normalnych realiach wdrożenie narzędzi do pracy zdalnej zajmuje sporo czasu. Ale firmy tego czasu nie miały. Jakie jest niezbędne minimum, by okiełznać sytuację?
Trzeba zadbać o narzędzia z czterech koszyków. Pierwszy koszyk to komunikacja asynchroniczna, czyli oddalona w czasie, zazwyczaj do rzeczy mniej pilnych, ale z jakichś powodów ważnych. Zazwyczaj wystarcza do tego zwykły e‑mail, intranet czy wątki na popularnym Slacku. Drugi koszyk narzędzi dotyczy komunikacji synchronicznej, czyli w czasie rzeczywistym. Najczęściej służą one do spotkań wirtualnych, najlepiej z wizją (np. Skype, Lynk, Zoom, HangOuts).
W trzecim kroku musimy wybrać narzędzie do zarządzania projektami – tak by zapewnić przejrzystość pracy i wyeliminować konieczność ciągłego bezpośredniego weryfikowania postępów pracowników. W mniejszych firmach czasami wystarczy Excel zaimportowany do Google’a z dobrze rozpisanymi działaniami, ale warto pomyśleć o bardziej zaawansowanych narzędziach, jak Asana, Trello czy Jira. Ostatni koszyk to praca nad plikami, ich udostępnianie i archiwizowanie. Mamy do wyboru dużo możliwości – od dysku firmowego przez chmurę Google po Dropbox. Chodzi o to, by zapewnić wszystkim powołanym osobom dostęp do najważniejszych plików i dokumentacji w ich najnowszej wersji oraz umożliwić pracę nad plikami kilku osobom.
Zapewne sporo narzędzi już w firmie jest, ale nie są w pełni wykorzystywane. Nadszedł dobry czas, by zrobić remanent i to sprawdzić, nim zainwestujemy w coś nowego. Przestrzegam przed wdrażaniem tymczasowych, awaryjnych narzędzi na czas pandemii i traktowaniem sytuacji jako przejściowej. Takie podejście skazuje na porażkę, sprzyja nieefektywności i narastaniu frustracji. A jeśli całe firmy lub całe działy zawiodą podczas tego eksperymentu, większość wyciągnie błędny wniosek, że praca zdalna jest złym rozwiązaniem.
Prawda jest taka, że aby praca zdalna była skuteczna, trzeba się do niej odpowiednio przygotować, a także na bieżąco monitorować sytuację i modyfikować procesy, by ostatecznie wypracować jak najlepsze firmowe standardy pracy zdalnej.
Płynnie przechodzimy do zarządzania zespołem zdalnym. Nie wystarczy po prostu dać ludziom laptopy, odesłać ich do domu i mieć nadzieję, że wymyślą, jak współpracować zdalnie. Tutaj potrzeba lidera, który wyznaczy jakieś ramy, uporządkuje procesy. Gdzie kryją się największe pułapki w tym zakresie?
Bez wątpienia praca zdalna to test zarówno dla lidera, jak i całego zespołu. Czy wszyscy wiedzą, co mają robić? Z czego będą rozliczani? Na czym powinni się skupić? Żadne technologie nie naprawią kiepskiej komunikacji w tym zakresie. W Remote‑how śmiejemy się, że żaden pracownik zdalny jeszcze nigdy nie narzekał na nadmiar informacji. Dlatego trzeba postawić na komunikowanie, komunikowanie i jeszcze raz komunikowanie. Lepiej być przeinformowanym niż niedoinformowanym. Jeżeli pracownikowi będzie doskwierał nadmiar komunikatów, na pewno nam o tym powie.
Pamiętajmy też, że przeniesienie ciężaru komunikacji na komunikację pisemną może być dla niektórych osób frustrujące, zwłaszcza jeśli nie potrafią pisać. Praca zdalna w dużej mierze opiera się właśnie na słowie pisanym. W biurze takie osoby mogły po prostu opowiedzieć o wielu sprawach. Jeśli ktoś woli się nagrać zamiast pisać elaborat na jakiś bieżący temat, warto mu to umożliwić, zwłaszcza że istnieje szereg łatwo dostępnych narzędzi, jak np. Loom.
Co ciekawe, gdy doradzamy firmom, które chcą przejść na pracę zdalną, zazwyczaj największą barierą okazuje się nie sam opór przed zmianą i korzystaniem z nowych rozwiązań, lecz brak przemyślanej organizacji pracy. Wiele rzeczy w tradycyjnym biurze dzieje się naturalnie, przez co procesy nie są uporządkowane, ustrukturyzowane, spisane. Efekty wspólnej pracy nie pojawiają się w wyniku precyzyjnie zaplanowanych działań, lecz dzięki sile rozpędu i realizacji instrukcji pojawiających się ad hoc.
Pamiętajmy też, że praca zdalna jest często tłem dla różnych wyzwań, które bliskie są osobom pracującym w tradycyjny sposób. Sama zarządzałam kiedyś konferencją zdalną, gdy w ostatniej chwili okazało się, że z powodu problemów technicznych nie dołączy do nas jeden z prelegentów. Ale taka sytuacja nie musiała mieć miejsca w wirtualnym świecie, równie dobrze prelegent mógł się nie pojawić na wydarzeniu stacjonarnym. Problem podobny, tylko tło nieco inne.
Ale już brak kontaktu z ludźmi może być bardziej dotkliwy w przypadku pracy zdalnej.
Wiele osób demonizuje pracę zdalną właśnie z tego powodu. Ich zdaniem nic nie zastąpi kontaktu człowieka z człowiekiem, a w świecie wirtualnym niemożliwe jest budowanie relacji z innymi. Ja tak nie uważam. Nawet teraz rozmawiamy zdalnie, widzimy się, jestem w stanie odczytać twoje emocje, jak się czujesz, czy jesteś zestresowana, czy wyluzowana. Istnieje mnóstwo sposobów, by integrować zespół zdalnie, wydaliśmy nawet na ten temat bezpłatny stustronicowy ebook. Można się umówić na kawę, pograć w planszówki, wymyślić wspólne wyzwanie, zorganizować rozrywkowe wątki na grupowym czacie. Co więcej, z działaniami integracyjnymi można nawet wyjść poza jeden zespół, rozszerzając je na całą firmę. Na przykład Slack oferuje w tym celu wtyczkę Donut, która inicjuje wideoczat między dwiema osobami, które na co dzień rzadziej się ze sobą komunikują. Czasami bywa to niezręczne, ale przecież podobnie bywa w tradycyjnej pracy, gdy wybierasz się do kuchni pełnej osób z innych działów i nie zawsze czujesz się w pełni komfortowo.
Wracając jednak do braku kontaktu z ludźmi, zdaję sobie sprawę, że niektórych może to pozbawiać motywacji do działania. Współpracowałam kiedyś zdalnie z bardzo energiczną osobą, która miała dar rozpoczynania różnych zadań i problem z ich finalizowaniem. Rozbiłyśmy jej cele na bardzo konkretne małe zadania i zwiększyłyśmy częstotliwość rozmów o jej postępach. To pomogło. Pamiętajmy, że każdy z nas jest inny i będzie preferował inną częstotliwość kontaktów międzyludzkich. Dla niektórych obecna sytuacja jest karą, ale wielu pracowników deklaruje też, że nie wróci już do biura. Praca zdalna jest dla wszystkich, ale w różnych dawkach. Nie ma magicznego narzędzia, które z osoby nielubiącej pracy zdalnej uczyni jej tytana. Za to na pewno można sprawić, że sceptyk tego trybu pracy nieco bardziej się z nim zaprzyjaźni.
Czasami liderom trudno się z tą formą pracy zaprzyjaźnić, tracą kontrolę nad pracownikami, muszą im ufać. A od lat mówimy z jednej strony o kryzysie zaangażowania, a z drugiej o kryzysie zaufania. Jak firmy radzą sobie na tej płaszczyźnie?
Obecne realia stanowią duży sprawdzian dla kultury organizacyjnej. Niestety wiele firm go obleje. Słyszałam o przedsiębiorstwie, które zaleciło pracownikom logowanie się na platformę Zoom na osiem godzin pracy z włączoną kamerą, by weryfikować, czy faktycznie pracują. W wielu grupach społecznościowych online dla menedżerów i HR‑owców pojawiają się pytania: „jak kontrolujecie pracowników?”, „jak sprawdzacie, czy oni faktycznie pracują?”.
Jeżeli menedżer w pierwszym odruchu myśli o tym, jak sprawdzić, czy jego pracownicy na pewno pracują, to coś jest nie tak. Nawet jeśli liczba godzin jest niezbędna, bo rozliczenie jest godzinowe, trzeba to zgrabnie zakomunikować. Natomiast jeżeli nigdy nie robiliśmy tego w biurze, to robienie tego teraz jest kiepskim pomysłem.
Czyli ogólnie nie warto mierzyć czasu pracy?
Warto, pod warunkiem, że ma się dobre intencje. Jeżeli wychodzisz z założenia, że twoi pracownicy chcą cię oszukać i chcesz im udowodnić, jak oni to robią, nie widzę w tym sensu. Jeśli celem jest wsparcie ludzi w efektywnej pracy, sprawdzenie, czy się nie przepracowują albo odkrycie, kto jest najbardziej efektywny i jak mu się to udaje, implementacja narzędzia do mierzenia czasu pracy ma zupełnie inne podłoże.
A o czym w takim razie powinien myśleć lider, który chce wypracować dobre standardy pracy zdalnej?
W tej chwili wiele firm wkracza w nastrój przetrwania i nie poświęca wiele uwagi na motywowanie, angażowanie pracowników i dbanie o nich. Menedżerom sugerowałabym zastanowić się nad tym, co mogą zrobić, by zapewnić swoim ludziom jak najlepsze warunki pracy. Jak mogą zadbać o ich komfort psychiczny? Jak zwiększyć ich poczucie bezpieczeństwa?
Niezbędne jest przeciwdziałanie wykluczeniu pracowników. Jeśli firma nie tworzy proaktywnie grup wsparcia i nie wyjaśnia sytuacji pracownikom, wielu z nich może się czuć wykluczonych. Liderzy powinni monitorować samopoczucie i nastrój w zespołach oraz dobre i złe praktyki dotyczące pracy zdalnej, rozmawiać o nich, wyciągać wnioski. Przydatna może się okazać regularnie wysyłana przez dział HR ankieta, która pomoże uporządkować informacje na ten temat i trzymać rękę na pulsie.
To pozwoli nam zdać test z pracy zdalnej i przekonać się do niej również na przyszłość?
Mam wrażenie, że większość pracowników i firm wolałaby wrócić do poprzedniej konfiguracji pracy, a nikt tak naprawdę nie koncentruje się na robieniu notatek na temat tego, jak efektywnie pracować w przyszłości dzięki dzisiejszym doświadczeniom. Dlatego jeśli chcesz zdać test z pracy zdalnej, nie zapominaj o weryfikowaniu, co działa, a co nie działa – oraz o spisywaniu dobrych praktyk, tak by były kompasem również w pokryzysowych czasach.
Musisz też sprecyzować kwartalne cele biznesowe firmy i zastanowić się, czy powinny ulec zmianie z powodu sytuacji kryzysowej, a nie z powodu pracy zdalnej. Gdy już je ustalisz, a twoi ludzie zrealizują plan, będziesz mieć solidny argument za pracą zdalną.
