Organizacje muszą przekształcać swoje struktury, by nadążać za zmieniającym się światem. Nie jest to zadanie łatwe, bo wymaga metamorfozy stylu myślenia i otwartości na modyfikację starannie przygotowywanych planów. O konieczności poszukiwania własnej drogi do zwinności rozmawiamy z Brunonem Bartkiewiczem, prezesem ING Banku Śląskiego.
Joanna Koprowska: Zwinność błyskawicznie rozpowszechniła się w start‑upach. Wielu sceptyków uważało jednak, że nie nadaje się dla dużych, tradycyjnych firm. Dlaczego ING Bank Śląski zdecydował się na transformację?
Brunon Bartkiewicz: Naszą obsesją są efektywność), wywiązywanie się z zadań i efektywna realizacja celów. Do tego dobieramy formę naszej działalności. Wzbraniam się przed używaniem konkretnych nazw, ponieważ nasze rozwiązanie nie jest odwzorowaniem agile, lecz jego adaptacją.
To jest trochę tak jak w życiu. Trzeba się uczyć, trzeba podglądać innych, ale nic nie zastąpi samodzielnego myślenia. To, co pasuje do jednej organizacji, nie będzie pasowało do drugiej. Można skopiować ceremoniał stand up czy Obeya room. Istotna jednak jest kwestia, jakie efekty przyniesie to w firmie. Sama fasada i jej pomalowanie jeszcze nic nie znaczą.
JK: Po prostu trzeba zaadaptować wybrany model, uwzględniając specyfikę własnej organizacji?
BB: Na nasze rozwiązanie patrzymy pod kątem tworzenia kultury organizacji, dzięki której kształtujemy przyzwyczajenia. Poprzez strukturę organizacyjną możemy sprawić, że pracownicy inaczej postrzegają powierzane im zadania. Istotą zwinnej organizacji w ING jest tworzenie miejsca, w którym wszyscy pracownicy czują się współodpowiedzialni za całą organizację. Stają się właścicielami jej cząstki. To jest ich przedsiębiorstwo, ich strefa wpływu. Taką organizację i strukturę tworzy się po to, by pracownik czuł, że to on – a nie nikt inny – prowadzi własną firmę. Zadaniem menedżera jest sprawić, żeby te przedsiębiorstwa, które tworzymy w ramach większej organizacji, dobrze ze sobą współdziałały.
JK: Dążycie do doskonałości?
BB: Nigdy nie stawialiśmy sobie celu, żeby wprowadzając nowe rozwiązania organizacyjne, od razu zrobić to świetnie. Aby organizacja była zwinna, musi cały czas zmieniać swoje zwinne metody pracy. Współczesny świat wymaga od nas nieustannej poprawy. Nic nie jest wyryte w kamieniu. Rozwiązanie, które według naszej najlepszej wiary, naszych umiejętności i zdolności wypracowaliśmy przedwczoraj, dzisiaj mamy obowiązek kwestionować. W ING mnóstwo elementów, które wypracowaliśmy jakiś czas temu – obalamy, bo nie przystają do nowych realiów.
JK: Jak radzą sobie z tym ludzie, którzy otrzymują pod swoją opiekę konkretny obszar i ponoszą większą odpowiedzialność niż w tradycyjnych strukturach, gdzie była ona często rozmyta. To wymaga zmiany stylu myślenia?
BB: Głęboko wierzę, że praca w zwinnych strukturach to dodatkowe świadczenie medyczne, ponieważ człowiek, który cały czas się uczy i poprawia, jest szczęśliwszy i żyje dłużej. Z drugiej strony nowa struktura to zupełnie inny świat. Wymagamy od pracowników znacznie więcej.
W deklaracjach większość osób szuka w pracy wyzwań, chce się realizować, uczyć. W rzeczywistości większość oczekuje konkretnych zadań, które można wykonać bez większego wysiłku i wrócić do domu.
Współczesny bank potrzebuje ludzi samodzielnych. Jako firma usługowo‑technologiczna musimy codziennie się poprawiać, żeby nadążyć za oczekiwaniami klientów. W naszej transformacji chodzi o to, by pracownicy z własnej inicjatywy chcieli rozwiązywać te problemy. Na tym polega istota zmiany organizacyjnej, do której w polskim ING przygotowywaliśmy się od lat.
JK: Na łamach HBRP pisaliśmy o niderlandzkim oddziale ING, w którym na szeroką skalę dokonano zwinnej transformacji. Najpierw zlikwidowano wszystkie miejsca pracy w najbardziej innowacyjnych pionach funkcyjnych, a potem zobligowano 3,5 tysiąca pracowników do ubiegania się o 2,5 tysiąca przekształconych stanowisk. Około 40% osób, które objęły powstałe miejsca pracy, musiało się nauczyć wykonywania nowych zadań, a wszyscy musieli całkowicie zmienić sposób myślenia. Jak wyglądało wdrożenie zwinności w polskim ING?
BB: Zmiana w Holandii była zdecydowanie bardziej dramatyczna i drastyczna. Ten oddział w małym stopniu zmieniał się ewolucyjnie w okresie poprzednich 15 lat. W Polsce nie przejęliśmy tej formuły, bo lepiej się przygotowaliśmy. Byliśmy w trybie ewolucyjnych zmian od dłuższego czasu. Ich wprowadzanie zaczęliśmy od jednostek, które generują produkty, pracują nad ścieżkami klientów, a potem przenosiliśmy te rozwiązania na kolejne poziomy.
Gdy na formułę agile przechodzi firma usługowa, która ma 500 ścieżek klienta i 2 tysiące procesów, trzeba rozbić istniejące struktury i przenieść całą organizację celów na samodzielne i samokształtujące się jednostki. I to jest łatwe. Trudniejsze jest zintegrowanie organizacji tak, żeby te zadania były precyzyjnie skonstruowane.
A firmy umierają z przekomplikowania. Im więcej biurokracji, tym ludzie mniej są przyzwyczajeni do pracy ze sobą. Im dłużej tkwią w strukturach silosowych, tym większe tarcia i narosty. Jeżeli ktoś funkcjonuje w silosie, chce być samowystarczalny, więc potrzebne do realizacji zadań funkcje tworzy u siebie. Gdy takie podejście króluje zbyt długo, organizację trzeba po prostu odchudzić. W polskim oddziale nieefektywności było stosunkowo mało. Nam chodziło o przeniesienie do struktury organizacyjnej modelu, który wypracowaliśmy w setkach projektów, i ukształtowanie kolejnych tzw. squadów, scramów, chapterów, tribe’ów.
Obecnie każda firma musi wejść na ścieżkę ciągłej poprawy (ang. continuous improvement). W cyfrowym świecie jesteśmy zmuszeni prowadzić setki projektów, a tego nie da się robić w starej konstrukcji projektowej. W takim układzie niemożliwe byłoby ich skontrolowanie i zintegrowanie, a ideą zwinności jest efektywność. Wszyscy muszą wiedzieć, co robić, i za wszelką cenę unikać duplikowania zadań, powtarzania czynności czy działań w sprzeczności z innymi. Siła organizacji tkwi w komunikacji.
JK: W konsekwentnej komunikacji, która wspiera kształtowanie kultury organizacyjnej?
BB: W każdej organizacji liczącej ponad 100 osób komunikacja staje się jednym z podstawowych aktywów, nad którym trzeba zapanować. Za mało czasu poświęcamy na zarządzanie nią. Blog prezesa nie załatwi sprawy. Im bardziej konkretne zadania mają ludzie i im bardziej czują się za nie odpowiedzialni, tym większa potrzeba sprawnej komunikacji. Dzięki niej mogą szybciej i efektywniej osiągać swoje cele. Wszystkie kanały muszą buzować i wspierać kulturę, w której ludzie są chętni do rozmowy, a nie traktują przedstawicieli innych departamentów jak wrogów. To wymaga zmiany myślenia, tak samo jak wymaga jej podejście do rywalizacji rynkowej.
Trzeba mieć odwagę myśleć, co jest pragmatyczne, i przeistoczyć się z organizacji konkurującej w organizację współpracującą. Ponad 20 lat funkcjonowaliśmy w świecie konkurencji, dzisiaj coraz częściej nasi konkurenci stają się naszymi partnerami. Jeżeli myślimy o jakimś dobrym nowym rozwiązaniu, potrzebne jest nam w większości przypadków współdziałanie z graczem w naszej branży. Praca w kontrze do konkurencji staje się po prostu absurdem.
JK: W jaki sposób ta zmiana stylu myślenia przekłada się na wyniki biznesowe?
BB: Nie postawiliśmy sobie celu, żeby wprowadzić nową strukturę, potem zrobić pomiar i powiedzieć, że to był sukces. Interesuje nas bardziej, jak transformacja przełożyła się na samopoczucie ludzi, komunikację czy przepływ informacji. Nie wszystko jest idealnie, ale na pewno przyspieszyliśmy nasze procesy, co uznaję za sukces.
Gdy wchodzi się do rzeki, nie zastanawia się, kiedy rzeka przestanie płynąć, tylko płynie razem z nią. Podobnie jest z zarządzaniem organizacją. My z góry wiedzieliśmy, że założony plan działania będziemy musieli wielokrotnie modyfikować. Zmiana jest inherentnym elementem życia każdej organizacji. Zawsze niesie jednak ze sobą obawy, dlatego trzeba w tym procesie uwzględniać odczucia każdego pracownika. Uważam, że wielkim błędem jest myślenie o wdrażaniu nowych struktur w kategoriach zmniejszania zatrudnienia lub cięcia kosztów. Celem powinna być eliminacja nieefektywności.
JK: W wywiadzie udzielonym autorowi książki Zwinny talent, Ralfowi Knegtmansowi, którego będziemy gościć na konferencji HBRP, zadeklarował pan, że tworzy organizację samouczącą się. Na czym ona polega? Jakie wskazówki ma pan dla osób, które chcą tego samego dokonywać u siebie?
BB: Stworzenie organizacji samouczącej się to spełnienie pewnego snu, w którym każdy pracownik czuje się odpowiedzialny za swój obszar i nieustannie go doskonali. Aby mu się to udawało, sam musi się ciągle uczyć. W organizacji samouczącej się otrzymuje taką możliwość – funkcjonuje w środowisku, w którym samodoskonalenie jest doceniane, akceptowane, a wręcz nagradzane.
W ING jesteśmy ciągle w drodze i zabierze to nam jeszcze parę lat. Przy czym nie wpajamy takiego podejścia wyłącznie talentom, lecz chcemy, by stało się ono DNA całej organizacji. To taki dodatkowy smaczek pomarańczowej krwi, którą staramy się wygenerować we krwiobiegu wszystkich pracowników.
JK: Pięknie powiedziane. Nieodłącznym elementem nauki są jednak porażki. Czy wasza organizacja wspiera pracowników, którzy potykają się na drodze do celu?
BB: Poza zwinnymi metodami wprowadzamy do organizacji sposób myślenia, który nazywamy PACE. To metodologia pracy ukierunkowana na autentyczne potrzeby klientów. Łączy w sobie elementy lean start‑up, design thinking i agile. W zwinnej strukturze rozwój każdego usprawnienia odbywa się w dwutygodniowych sprintach, po których następuje weryfikacja. PACE mówi o tym, że każdy pomysł jest hipotezą do momentu weryfikacji przez potencjalnego nabywcę wewnętrznego lub zewnętrznego. To podejście eliminuje porażki, bo czyni z nich cenne lekcje.
Porażka istnieje dopiero wtedy, gdy pracownik nie chce się uczyć, nie chce pracować, nie czuje się częścią zespołu albo czuje się z niego wykluczony. Praca w nowych strukturach jest trudniejsza i nie jest dla osób, które chcą się chować przez 8 godzin za biurkiem lub za poleceniem prezesa czy przełożonego. To praca w zespole. Odpowiedzialność przed swoim przełożonym, który zarządza kilkunastoma czy kilkudziesięcioma osobami, to coś innego niż codzienna, cominutowa odpowiedzialność wobec członków zespołu, z którymi siedzi się przy tym samym stole. Albo ktoś sobie z tym radzi, albo odpada.
JK: W takim razie dla kogo jest ta praca? Jakie cechy przypisałby pan idealnemu pracownikowi?
BB: To jest praca dla każdego, ale nie dla każdego od razu. Trzeba się pozbyć starych nawyków oraz nabyć nowe, a jest to trudne zarówno w wymiarze jednostkowym, jak i firmowym. Jeżeli kultura organizacji nie jest na odpowiednim poziomie, wprowadzanie zwinnych metod może tę organizację zniszczyć. ING Bank Śląski był na to przygotowany. Każdy musi to przemyśleć, przeanalizować i dostosować do swoich rozwiązań.
JK: ING w tych przygotowaniach pomaga. Kiedyś przedstawiciele pańskiego banku odwiedzali firmy, w których wprowadzono nowoczesne podejście do pracy, a teraz to oddziały ING są wizytowane przez osoby zainteresowane tymi metodami. Czego je uczycie?
BB: Kiedyś byłem nauczycielem i dobrze wiem, że w ramach lekcji uczy się zarówno uczeń, jak i nauczyciel. To jest ten sam schemat. My sporo nauczyliśmy się w Spotify, a teraz ktoś uczy się od nas, przy czym każdą taką wizytę traktujemy również jak szansę na naukę. Goście często zadają nam pytania, a nic nie przyspiesza rozwoju bardziej niż dobrze zadane pytanie. Trzeba się uczyć tam, gdzie można się czegoś nauczyć. Poza tym planując coś, najlepiej jest zobaczyć, na czym inni się poślizgnęli, by nie powtarzać tych samych błędów.
JK: SpaceX chce wykorzystać zwinne metodyki do uruchomienia turystyki na Marsa. A jakie ambitne plany ma ING?
BB: Naszym podstawowym celem są efektywność i pragmatyzm. Przestrzegam innych przed ślepym podążaniem za naszym rozwiązaniem. Ono jest nasze. Nie ma gotowych rozwiązań, jak stworzyć efektywną i pragmatyczną organizację. Istnieją za to setki bardzo dobrych podpowiedzi. Nawet najlepszy przepis na zwinność nie zwalnia nas jednak z odpowiedzialności. Nie można się chować za wzorcem, który sprawdził się gdzieś indziej. Odpowiedzialność to w końcu robienie tego, co ma sens.
