Jak zbudować biznes na wiele pokoleń [DEBATA]

Największym wyzwaniem stojącym przed firmami rodzinnymi jest stworzenie trwałej organizacji, która wytrzyma próbę czasu i będzie rozwijała się przez kolejne pokolenia. Osiągnięcie tego celu wymaga jednak skutecznej budowy pozycji rynkowej firmy, tworzenia jej pozytywnego wizerunku i wreszcie umiejętnego przeprowadzenia procesu sukcesji.

Poniżej prezentujemy zapis debaty poświęconej firmom rodzinnym, która odbyła się w redakcji „Harvard Business Review Polska”. W rozmowie udział wzięli:

• Ania Kruk, współzałożycielka marki Ania Kruk i zarazem przedstawicielka piątego pokolenia jubilerskiej rodziny Kruków,

• dr Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego,

• Paulina Żurowska‑Wrzesińska, sukcesorka w firmie Altom,

• Małgorzata Małecka, menedżer w Praktyce Polskich Firm Prywatnych w PwC,

• Waldemar Żurowski, założyciel firmy Altom,

• Marek Jarocki, partner w Dziale Doradztwa Podatkowego EY, szef Zespołu Wsparcia Firm Rodzinnych,

• Moderator: Paweł Kubisiak, zastępca redaktora naczelnego „Harvard Business Review Polska”.

Paweł Kubisiak: Firmy rodzinne stanowią jeden z fundamentów światowej gospodarki. W Stanach Zjednoczonych generują około 60% PKB oraz tworzą około 80% nowych miejsc pracy. To naprawdę imponujący wynik. Tymczasem wyniki badań wskazują, że w Polsce firmy rodzinne wytwarzają około 10% PKB. Oczywiście, większość polskich przedsiębiorstw rodzinnych działa zaledwie od dwudziestu kilku lat, ale mimo to różnica jest zauważalna. Jaką rolę pełnią w Polsce firmy rodzinne i skąd tak znaczna różnica w porównaniu z rynkami wysokorozwiniętymi?

Adrianna Lewandowska: Rzeczywiście wspomniane 10% PKB jest często przywoływane w kontekście dyskusji o polskich firmach rodzinnych. Trzeba jednak pamiętać, z czego wynika ten odsetek. Częściowo jest on bowiem efektem pewnego chaosu pojęciowego, w którym termin „biznes rodzinny” jest coraz bardziej nieostry. Każdy ma intuicyjne wyobrażenie na temat tego, czym jest firma rodzinna. Pamiętajmy jednak, że istnieje ponad 90 definicji tego pojęcia. Często nie uwzględnia się w statystykach firm jednoosobowych, a te – czasami też wcale nie małe – są firmami rodzinnymi. Wkrótce będziemy wiedzieli, ile firm rodzinnych jest naprawdę w Polsce. Instytut Biznesu Rodzinnego we współpracy z Centrum Badań i Edukacji Statystycznej GUS realizuje europejskie badanie, którego celem jest policzenie, ile nas jest.

Ania Kruk: Na spadek znaczenia firm rodzinnych w polskiej gospodarce ogromny wpływ miało z pewnością przerwanie ciągłości ich funkcjonowania. W Stanach Zjednoczonych wojna nie przerwała działalności wielu firm, na zachodzie Europy nie było komunizmu – przez co firmy rodzinne mogły się swobodnie rozwijać przez całe dekady. Co więcej, z tego samego powodu tamtejszy biznes rodzinny przepracował już wiele wyzwań, z którymi Polacy dopiero teraz się mierzą. W krajach wysokorozwiniętych w przedsiębiorstwach rodzinnych są obecni przedstawiciele trzech, a nawet czterech pokoleń, podczas gdy u nas dopiero obserwujemy procesy związane z pierwszą sukcesją.

Waldemar Żurowski: Dodałbym jeszcze, że z krótszym stażem firm rodzinnych wiążą się również zupełnie inne wyzwania, z którymi musimy się mierzyć my oraz firmy na zachodzie Europy czy w Stanach Zjednoczonych. Proszę zwrócić uwagę, że polskie przedsiębiorstwa rodzinne znajdują się na początkowym etapie rozwoju, przez co w dalszym ciągu koncentrują się w znacznym stopniu na akumulacji kapitału. Mimo to spotkałem się z szacunkami, że firmy rodzinne odpowiadają nawet za 40% polskiego PKB. Niezależnie od dokładnych wartości jestem przekonany, że przy relatywnie niewielkim kapitale udział polskich firm rodzinnych w naszej gospodarce jest znaczny.

Marek Jarocki: Istotny jest nie tylko procentowy udział polskich firm rodzinnych w gospodarce, ale również dynamika zmian w tym zakresie. Ogólny trend rysuje się bardzo obiecująco, a udział tego rodzaju biznesu w gospodarce stale rośnie. Oceniam, że jest to odpowiedź na oczekiwania konsumentów, którzy potrzebują firm rodzinnych, do których z reguły mają więcej zaufania niż do innych. Przygotowując wspólnie z Fundacją Firmy Rodzinne raport do badania poświęconego prywatnemu biznesowi, zauważyliśmy, że istnieje w Polsce ponad 40‑procentowa grupa konsumentów, którzy gotowi są zapłacić więcej za produkt firmy rodzinnej niż towary oferowane przez przedsiębiorstwa innego typu. Z tego samego badania wynika także, że w oczach konsumenta z rodzinną firmą wiążą się takie wartości, jak zaufanie czy osobiste zaangażowanie właścicieli w produkt, a więc również większa troska o jakość. Skojarzenia konsumentów są zatem zdecydowanie pozytywne, co natomiast sprawia, że firmy coraz chętniej i częściej przyznają się do tego, że są prowadzone przez rodzinę.

Paulina Żurowska‑Wrzesińska: Jesteśmy dobrym przykładem, bo na naszych produktach używamy specjalnego Godła Firm Rodzinnych. Znam przywoływane już badania, które mówią, że skłonność konsumenta do zakupu produktu pochodzącego od firmy rodzinnej jest większa. Ogromną wartością jest tu nazwisko właściciela, który dokłada wszelkich starań, aby dostarczyć konsumentowi jak najwyższą jakość. To całkowite przeciwieństwo wielkiej korporacji o kompletnie anonimowej dla klienta strukturze właścicielskiej. Dlatego nasza praktyka wyraźnie pokazuje, że polscy konsumenci doceniają wartości związane z firmami rodzinnymi. Rozważając znaczenie firm rodzinnych w gospodarce, warto też dodać, że w skali lokalnej zmniejszają bezrobocie, bo przede wszystkim zatrudniają osoby z najbliższego otoczenia.

Małgorzata Małecka: Nie zapominajmy też, że żyjemy w świecie marki, zaś firma rodzinna stanowi markę samą w sobie. Myślę, że w znacznym stopniu właśnie to sprawia, że konsumenci chcą kupować produkty firm rodzinnych. Ponadto biznes rodzinny wykazuje w porównaniu z wielkimi korporacjami pewną odporność nawet na duże międzynarodowe wstrząsy gospodarcze. Sądzę więc, że te cechy stanowią wyjątkowy kapitał firm rodzinnych, dzięki któremu będą one w stanie zyskać znacznie więcej niż tylko 10% polskiego PKB. Niemniej niski obecnie udział firm rodzinnych w gospodarce wynika po części z ich niedokapitalizowania. Jednocześnie inwestycje we własną firmę wymagają potężnych nakładów finansowych. Zajmowaliśmy się tym problemem w naszych badaniach. Jednym z rozwiązań może być profesjonalizacja działalności firmy oraz jej wejście na giełdę, co jednak może czasem obrócić się przeciwko założycielom przedsiębiorstwa. Niemniej głównym celem debiutów giełdowych jest pozyskanie kapitału na dalszy rozwój firmy.

Paweł Kubisiak: Czego wobec tego potrzebują firmy rodzinne, aby ich udział w gospodarce wzrósł nawet powyżej wspomnianych 30–40%, do poziomu znanego ze Stanów Zjednoczonych czy państw zachodniej Europy?

Adrianna Lewandowska: Biznes rodzinny znakomicie odnajduje się w błyskawicznie zmieniającej się rzeczywistości. Największe i najtrudniejsze wyzwanie stanowi dla nich natomiast sukcesja. Oczywiście firmy rodzinne muszą mierzyć się również z codziennymi trudnościami, ale one dotyczą przecież każdego biznesu. Tymczasem specyfiką firm rodzinnych jest konieczność przeprowadzenia skomplikowanego procesu przekazania sterów następcom. Chciałabym wspomnieć, że od pewnego czasu w ekonomii używa się tzw. wskaźnika rodzinności. Wykorzystując ten indeks, amerykańscy naukowcy przeprowadzili badania, z których wynika, że przedsiębiorstwa rodzinne są wyraźnie bardziej wydajne ekonomicznie niż pozostałe firmy. Otworzyło to zupełnie nowy rozdział w dyskusji na temat firm rodzinnych.

Marek Jarocki: Moi klienci, pytani o potrzeby firm rodzinnych, odpowiadają przede wszystkim, że chcieliby, żeby urzędy czy inne organy państwa nie przeszkadzały im w prowadzeniu działalności. Przekładając to na konkrety, zwykle dochodzimy do kwestii podatkowych. Firmy rodzinne podkreślają często, że przede wszystkim potrzebują stabilności, a zatem poczucia, że na początku roku mogą dość komfortowo planować swoje posunięcia w kolejnych miesiącach. Niestety, klienci często podkreślają, że brakuje im tej przewidywalności. Dla biznesu kluczowa jest świadomość, że wdrażany projekt nie będzie się zmieniał pod wpływem zmian legislacyjnych.

Waldemar Żurowski: Stabilność przepisów jest niesamowicie istotna. Do kwestii finansowania dodałbym jeszcze, że z firmą rodzinną więzi nawiązują nie tylko konsumenci, ale również ludzie, którzy ją tworzą. To my firmujemy nasz biznes własną twarzą. Dziś, w okresie kultu znanych postaci, ten indywidualny walor firmy stanowi niesamowity kapitał, który konsumenci doceniają, co następnie widać w wynikach przedsiębiorstw. Zarządzamy własnymi pieniędzmi, więc dokładnie analizujemy każdą inwestycję. Do kapitału zewnętrznego podchodzimy jednak dość ostrożnie. Mamy z nim niewielkie doświadczenie, a poza tym jako relatywnie młode firmy nie zdążyliśmy jeszcze wypracować mechanizmów, które zabezpieczyłyby nasze biznesy przed negatywnymi konsekwencjami debiutu giełdowego, jak choćby przed wrogim przejęciem.

Paweł Kubisiak: Skąd bierze się większa efektywność ekonomiczna firm rodzinnych? Czy firmy te stosują specyficzne modele zarządzania? A może kluczową rolę odgrywa identyfikacja właściciela z marką?

Ania Kruk: Do pewnego stopnia może to być związane z konsekwencjami specyficznej struktury właścicielskiej. Firmą rodzinną kieruje z reguły właściciel, a nie wynajęty menedżer. Ta pozornie drobna różnica przekłada się m.in. na całkowicie odmienny, bardziej ostrożny, model prowadzenia inwestycji. Analizując choćby budżety marketingowe, dostrzegam, że jako firma rodzinna wydajemy pieniądze bardzo powściągliwie, ale jednocześnie efektywnie. Mówiąc o kwestiach wizerunkowych, warto też dodać, że żyjemy w czasach, w których to konkretne osoby, a nie marki, budzą największe emocje konsumentów. Na co dzień widać to na przykładzie kultu znanych postaci. Firmy rodzinne natomiast mogą sporo zyskiwać dzięki wykorzystaniu potencjału właścicieli, a więc ludzi, którzy zostaną w nich na dobre i złe. Podejrzewam, że to właśnie ten kapitał otworzył dla nas wiele drzwi, które pozostałyby zamknięte, gdybyśmy nie byli firmą rodzinną.

Małgorzata Małecka: Ogromny wpływ na efektywność firm rodzinnych ma również elastyczność ich działania. Jestem pod wrażeniem między innymi szybkości podejmowania decyzji o ekspansji zagranicznej, która nieraz opiera się na czystym przeczuciu, że jakiś nowy rynek może przynieść firmie określone korzyści. Jednocześnie przestrzegałabym przed trywializowaniem procesu podejmowania decyzji w firmach rodzinnych. Ich właściciele w każdej chwili pamiętają o ogromnej odpowiedzialności, jaka wiąże się z wszystkimi posunięciami. Innymi słowy, różnica między menedżerem w korporacji a właścicielem firmy rodzinnej polega na zupełnie innym sposobie podejmowania codziennych decyzji. Pierwszy dużo czasu wkłada w uzyskanie potrzebnych akceptacji dla swoich decyzji. Drugi podejmuje je szybciej, niejednokrotnie opierając się na własnej intuicji, ale też ze świadomością ryzyka, jakie podejmuje.

Ania Kruk: Ważne jest również, że zarządzając firmą rodzinną, myślimy o biznesie w zupełnie innej perspektywie. Wielkim korporacjom bardzo zależy na uzyskaniu pozytywnych, krótkoterminowych wyników, które będzie można ogłosić w raporcie miesięcznym czy kwartalnym. W firmie rodzinnej skupiamy się na takich działaniach, które okażą się korzystne w perspektywie dwóch lub trzech lat, nie oczekując przy tym natychmiastowego potwierdzenia słuszności podjętej decyzji.

Paweł Kubisiak: Co piąta firma z listy Fortune 500 to przedsiębiorstwo, za którego sterami stoją członkowie jednej rodziny, a wiele z nich to giganci znani na całym świecie, tacy jak: potentat handlowy Walmart, producent aut Volkswagen, przedsiębiorstwo wydobywcze Glencore, producent elektroniki Samsung, wytwórca klocków Lego, firma kosmetyczna L’Oréal czy producent mebli IKEA. Czy Polacy są świadomi faktu, że duża część popularnych polskich marek to firmy rodzinne? W jaki sposób postrzegą je konsumenci?

Ania Kruk: W naszej firmie zdecydowanie postawiliśmy na komunikowanie na każdym kroku faktu, że jesteśmy przedsiębiorstwem rodzinnym. Też nie stało się to od razu, ta strategia dojrzewała, układała się w jasny obraz. Kiedy stworzyliśmy markę Ania Kruk, rozpoczęliśmy kampanię marketingową od klasycznych zdjęć modelki. Klienci w butikach zaczęli pytać, czy to ja. Zauważyliśmy wówczas, że ludzie chcą wiedzieć, jak wyglądam, kim jest Ania Kruk, której nazwisko widnieje na szyldzie. Poszliśmy więc za głosem naszych klientów i uznaliśmy, że będę ambasadorką naszej marki. Dziś większość naszych sesji zdjęciowych odbywa się już z moim udziałem. W kształtowaniu wizerunku marki tego rodzaju uproszczenia doskonale zdają egzamin, zwłaszcza jeśli w wysokim stopniu wykorzystujemy media społecznościowe, którym możemy nadać wymiar bardziej osobisty, śledzenia nie tylko marki, ale również osoby.

Paulina Żurowska‑Wrzesińska: Nasi konsumenci stają się wyraźnie coraz bardziej świadomi, że jesteśmy firmą rodzinną. Jednym z powodów jest to, że o tego typu przedsiębiorstwach mówi się dziś dość powszechnie i znacznie więcej niż jeszcze niedawno. Dostrzegają to firmy z bardzo różnych branż i niektóre wręcz wpisują do logotypów informację, że są kierowane przez rodzinę. Można więc uznać, że coraz korzystniejszy klimat wokół przedsiębiorstw pozostających w rękach rodziny ma ogromny wpływ na ich dzisiejszy biznes. Z jednej strony takie firmy są coraz bardziej doceniane przez konsumentów, którzy obdarzają je rosnącym zaufaniem, a z drugiej – sami przedsiębiorcy zauważają, że mogą wizerunkowo zyskać na odwoływaniu się do rodziny.

Marek Jarocki: Samoświadomość rodzinności również rośnie, co obserwujemy podczas naszego konkursu EY Przedsiębiorca Roku. Podczas niedawnej gali spytano, kto z zebranych reprezentuje firmę rodzinną. Początkowo rękę uniosło tylko kilka osób, ale po chwili dołączyło do nich znacznie więcej. Ostatecznie okazało się, że aż 90% osób zgromadzonych w sali stanowili przedstawiciele firm rodzinnych. Zresztą widać wyraźnie, że kolejni laureaci konkursu to niemal bez wyjątku firmy rodzinne.

Waldemar Żurowski: Zmiana myślenia na pewno wynika z potrzeby chwili. Niedawno zauważyłem wśród przedsiębiorców z mojej branży ogromną potrzebę rozmowy na temat sukcesji. Wielu znajomych biznesmenów zatrudniających kilka lub kilkanaście osób jeszcze niedawno nie zdawało sobie sprawy, że faktycznie prowadzi firmę rodzinną. Nie planowali prowadzenia tego rodzaju organizacji, ale doszło do tego w sposób naturalny. Samoświadomość biznesu rodzinnego zwiększa faktycznie dopiero kolejne pokolenie, które chce zaangażować się w działalność firmy i zastanawia się nad jej specyfiką.

Paweł Kubisiak: Rozmawiając o firmach rodzinnych, nie da się uciec również od tematu sukcesji. Historia najstarszej firmy rodzinnej na świecie sięga roku 718, wówczas w Japonii powstał hotel Hoshi zarządzany przez tę samą rodzinę już od 46 pokoleń. W Europie rekordzista jest o 300 lat młodszy i jest nim położona w Dolinie Loary winnica Château de Goulaine, założona w roku 1000. Są to jednak wyjątki potwierdzające znaną od lat regułę, że co trzeciemu przedsiębiorstwu rodzinnemu udaje się przetrwać do drugiej generacji, a do trzeciej dociera tylko jedna na dziesięć. W Polsce większość funkcjonujących dziś przedsiębiorstw została założona po 1989 roku. To wystarczająco długi czas, by zastanowić się nad przekazaniem sterów w firmie. Tymczasem dzieci przedsiębiorców często nie wiążą swojej przyszłości z biznesem. Jak pokierować procesem sukcesji, aby zabezpieczyć przyszłość firmy i jej właścicieli?

Adrianna Lewandowska: Dzieci przedsiębiorców faktycznie często mają bardzo różne pomysły na swoją przyszłość. Z międzynarodowych badań GUESS – realizowanych w Polsce przez Instytut Biznesu Rodzinnego – wynika, że bardzo niewielu młodych ludzi z rodzin przedsiębiorców planuje prowadzić firmę rodziców. Istnieje jednak inna pokaźna grupa, która rzeczywiście widzi się w roli przedsiębiorców, ale już nie w firmie, której funkcjonowanie obserwowali od dziecka. Zamiast tego chcą tworzyć swój biznes od podstaw. Widać więc, że dzieci przedsiębiorców dziedziczą po nich pewien specyficzny rys osobowości, który niemal wprost nakazuje im tworzenie własnej firmy. Jednak oczekiwania potencjalnych sukcesorów to nie wszystko, bo również nestorzy firm nierzadko są nieprzygotowani do przekazania biznesu nowemu pokoleniu. Bardzo wielu z nich całkowicie błędnie zakłada, że prawidłowo przeprowadzony proces sukcesji jest krótki i nieskomplikowany. Błąd tego myślenia kryje się w przekonaniu, że sukcesja sprowadza się do przepisania własności. Tymczasem zagraniczne badania mówią, że odpowiednio przeprowadzona sukcesja trwa nawet 7–8 lat. Na tak długi czas składa się proces, który nazywamy „modelem 4W”, tj. wiedza, władza, własność, wartości. Na początku powinno nastąpić przekazanie wiedzy o rynku, klientach, produktach i dystrybutorach. Drugim etapem jest stopniowe przekazywanie władzy, począwszy od pojedynczych projektów i działów firmy. Dopiero potem powinno nastąpić przekazanie własności kolejnemu pokoleniu. Wszystko to powinno odbywać się w poszanowaniu firmowych i rodzinnych wartości, które należy nie tylko zdefiniować, ale także głęboko zrozumieć. Niestety, ponad 60% rodzin w ogóle nie rozmawia na temat sukcesji. Tymczasem wystarczy już samo sformalizowanie procesu, aby nadać mu pewien bieg.

Waldemar Żurowski: Formalizacja procesu jest kluczowa i wcale nie wymaga szeroko zakrojonych działań. Czasem wystarczy spisanie całego procesu w punktach, tak aby przedstawiciele obu pokoleń wiedzieli, czy przekazanie biznesu faktycznie już się rozpoczęło i jak długo ono potrwa. W firmach rodzinnych bardzo często brakuje wyraźnego rozdzielenia pewnych etapów. Spisanie całego procesu oraz wskazanie, co powinno wydarzyć się na jego poszczególnych etapach, pozwala z jednej strony uporządkować zmianę, a z drugiej – oswoić się z myślą o niej.

Paulina Żurowska‑Wrzesińska: W procesie przekazywania firmy najważniejsze jest, czy potencjalny sukcesor faktycznie tego chce i czy jest odpowiednio zdeterminowany, by sprostać nadchodzącym wyzwaniom. Podejrzewam, że wielu przedstawicieli młodego pokolenia zniechęca się do biznesu rodziców, bo nie wiedzą, od czego powinni zacząć. Zwłaszcza gdy rodzice cały czas prowadzą firmę z sukcesami, a młode pokolenie zadaje sobie pytanie, czy ja też dam radę. W naszej rodzinie przygotowanie do przekazania sterów w firmie zaczęło się, kiedy byłam jeszcze w liceum. Na początku pracowałam w biurze obsługi klienta, potem w magazynie, w działach zakupów i sprzedaży. Przeszłam wszystkie szczeble w naszej organizacji, co pozwoliło mi poznać specyfikę pracy zarówno na stanowiskach operacyjnych, jak i zarządczych. Kluczowe jest budowanie autorytetu sukcesora wśród pracowników i utrzymanie go mimo popełniania naturalnych błędów nowicjusza. Pełne zaangażowanie i konsekwencja w działaniu to najlepszy fundament do jego wzmacniania.

Ania Kruk: Początkowy etap prowadzenia biznesu przez nowe pokolenie jest zdecydowanie najtrudniejszy, bo wiedzę o prowadzeniu firmy czerpie się przede wszystkim z doświadczenia, nawet najlepsze studia do tego nie są w stanie przygotować. Z jednej strony więc jeszcze niewiele się potrafi, a z drugiej – jest się postawionym w roli szefa. Jednym z najtrudniejszych wyzwań na początku jest przełamanie pewnych barier psychologicznych i zaakceptowanie faktu, że faktycznie jest się odpowiedzialnym za całą firmę i trzeba odtąd podejmować w niej kluczowe decyzje. Dodam jeszcze, że dzieci często nie chcą przejmować biznesu po rodzicach, bo być może faktycznie wolałyby robić coś po swojemu, ale nie mają do tego przestrzeni. Sukcesja ma sens w sytuacji, gdy rodzice pozwolą na wprowadzanie zmian w organizacji, co przełoży się również na identyfikację nowego pokolenia z firmą.

Paweł Kubisiak: Czasem jednak młode pokolenie nie chce prowadzić firmy. Jak w takiej sytuacji powinien wyglądać proces przekazywania sterów w organizacji?

Adrianna Lewandowska: Jednym z rozwiązań w sytuacji braku sukcesora jest zatrudnienie zewnętrznego menedżera, ale należy pamiętać, że oprócz posiadania odpowiednich dla firmy kompetencji musi on pasować do wartości rodzinnych. To ważne, bo większość szkół biznesu przygotowuje do wzmacniania firmy i realizacji bieżącego wyniku operacyjnego, co nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem w firmie rodzinnej. Bywa, że w poszukiwaniu efektywności nowa osoba w przedsiębiorstwie może mu wręcz zaszkodzić, na przykład zwalniając pracownika, który nie osiąga najwyższych rezultatów, ale za to pełni ważne role, które trudno przeliczyć na konkretny zysk. Z drugiej zaś strony należy zagwarantować zewnętrznemu menedżerowi poczucie bezpieczeństwa, by nie obawiał się, że w każdej chwili mogą go usunąć ze stanowiska członkowie rodziny założycieli.

Waldemar Żurowski: Znam firmę, która w sytuacji braku sukcesora w rodzinie znalazła menedżera wśród pracowników. To było znakomite posunięcie, bo dzięki temu przekazali stery osobie, która od 20 lat angażowała się w biznes, a zarazem przesiąkła wartościami rodzinnymi. Oczywiście w tym przypadku należy zadbać o uzupełnienie wiedzy zarządczej nowego menedżera.

Małgorzata Małecka: Niezależnie od tego, kto zasiądzie w fotelu prezesa, bardzo ważny jest dobrze rozumiany nadzór właścicielski. Nie chodzi jednak o kierowanie firmą z tylnego siedzenia, ale raczej o stworzenie poczucia bezpieczeństwa, że w razie wątpliwości lub trudności sukcesor może zwrócić się o pomoc do nestora. To zapewni sukcesorowi poczucie komfortu i pomoże w podejmowaniu trudnych decyzji z sukcesem.