Skuteczne przewidywanie nadchodzących zmian rynkowych to rzadka umiejętność, a konsekwencje braku reakcji na zachodzące procesy mogą być dramatyczne. Przekonał się o tym między innymi Kodak, globalny producent aparatów fotograficznych, który ogłosił upadłość, gdyż nie potrafił poradzić sobie z zaistniałymi zmianami.
Kodak to pionier rynku fotografii. Już w 1970 roku firma opracowała prototyp aparatu cyfrowego, a w 1991 wprowadziła na rynek pierwszą tzw. lustrzankę. Silna pozycja marki i jej globalna rozpoznawalność powinny przełożyć się na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Zamiast niej Kodak wpadł jednak w kilka pułapek typowych dla dużych organizacji próbujących sprostać niepewnej sytuacji na rynku. Działania ratunkowe okazały się jednak nieskoordynowane i obliczone na zbyt małą skalę.
W dzisiejszym świecie, targanym turbulencjami finansowymi, firmy dwoją się i troją, aby uniknąć losu Kodaka. Już tylko nieliczni pozostają całkiem obojętni na nadchodzące zmiany. Większość stara się dostosowywać strategie zarządzania do otaczających realiów. Tradycyjne podejście polegające na analizie trendów, prognozowaniu czy decydowaniu się jedynie na najlepsze działania nie uwzględnia wysokiego poziomu niestabilności oraz często pomija jedyną wartość, której możemy być pewni: pomyłkę.
W sytuacji niestabilności zarówno proces planowania, jak i sama strategia działań muszą ulec zmianie. Z doświadczenia Bain & Company wynika, że najskuteczniejsi liderzy zmian są w stanie wypracować jasny zbiór działań łączących elastyczność i szybkość reakcji. Zamiast polegać na planowaniu opartym wyłącznie na tymczasowych warunkach jednostkowej sytuacji przyjmują oni podejście „wykonuj, obserwuj i dostosowuj”.
Proces ten składa się z:
określenia realnej sytuacji firmy i rozróżnienia prawdziwych zagrożeń od tych, które nie mają tak dużego znaczenia,
stworzenia prawdopodobnych scenariuszy rozwoju sytuacji i omówienia zagrożeń, które niesie każdy z nich,
opracowania konkretnego zestawu działań strategicznych,
identyfikacji wskazówek, które pokażą istotne zmiany rynkowe i przełożą się na szereg działań przewidzianych już w trakcie procesu planowania scenariuszy.
Powyższe podejście ma na celu nie tylko poradzenie sobie z niestabilnością, ale również zmobilizowanie kierownictwa firmy do wyprzedzania działań konkurentów. Jeśli świat ewoluuje w kierunku scenariusza X, firma powinna mieć już określony plan do wdrożenia strategii Y.
Identyfikacja istotnych wskazówek, sygnalizujących nadchodzące zmiany, nie jest wcale prosta. Czasami wymaga zaangażowania zasobów ludzkich i pieniężnych. Na przykład największa spółka kolejowych przewozów towarowych w Australii – Aurizon – stworzyła stałą jednostkę monitorującą wahania na rynku węgla i innych surowców. Kadra zarządzająca otrzymuje w ten sposób informacje, które sygnalizują trendy i nadchodzące zmiany. Dzięki temu czas reakcji może być natychmiastowy.
Szybkie dopasowanie do sytuacji nie musi być tożsame z odejściem od podstawowych wartości firmy. Wręcz przeciwnie. Doświadczenie Bain & Company pokazuje, że takie działania pomagają lepiej dostosować się do zmiennych okoliczności. Przykładowo, kiedy firma Macy’s w 2000 roku stanęła w obliczu kryzysu handlu detalicznego spowodowanego rozkwitem sprzedaży online, mogła postąpić tak jak większość jej konkurentów: zdecydować się na przekazanie prowadzenia swoich showroomów w internecie zewnętrznym specjalistom od e‑commerce. Jednak kierownictwo Macy’s uznało, że utrzymywanie bezpośrednich relacji z klientami było i jest podstawowym elementem strategii, niezależnie od tego, czy ma to miejsce w sklepie stacjonarnym, czy odbywa się drogą online. Na krótką metę outsourcing może być mniej ryzykowny. Ale uwzględniając wszelkie możliwe scenariusze na przyszłość, Macy’s musiało nauczyć się samodzielnie sprzedawać swoje towary w internecie. Budowa własnej platformy, choć wymagała większego zaangażowania, pozwoliła firmie kontrolować jakość obsługi klienta i wyciągać wnioski na bieżąco.
W dzisiejszym dynamicznie zmieniającym się świecie utrzymanie rentowności oraz wykorzystanie pełni potencjału stało się dla firm kluczowym wyzwaniem. W celu osiągnięcia wymiernych rezultatów przedsiębiorstwa powinny kształtować swoją przyszłość, a nie tylko biernie ją przyjmować. Dzięki temu będą w stanie radzić sobie z sytuacją niepewności oraz przekuć ją w przewagę konkurencyjną.