Do kadry kierowniczej średniego szczebla trafiają wszystkie firmowe informacje lub większość z nich. Jej zadaniem jest ich ocena i decyzja, czy przekazywać je dalej. Na tej prostej ścieżce pojawiają się jednak wyboje. Jak je ominąć?
W swoim wcześniejszym poście Monika trafnie określiła rolę kierowników średniego szczebla jako sortownię komunikacji. Czasem jednak wiadomość przekazana finalnie do pracowników ma inny sens, niż oryginalnie chciał tego jej nadawca, na przykład zarząd firmy. Tak jak w zabawie w głuchy telefon, informacje ulegają zniekształceniom, czasem zmieniane są celowo, czasem giną. Oto kilka rodzajów zachowań, które torpedują komunikację top‑down.
Przytrzymywacz
Funkcjonowanie w dużej organizacji to sztuka równoważenia wielu celów i interesów, nierzadko sprzecznych ze sobą. Ścieranie się spojrzeń na działanie biznesu wyraźnie widać w komunikacji. Popularnym przykładem są modyfikacje systemów motywacyjnych, niekorzystne w odczuciu pracowników. Menedżerowie z ociąganiem komunikują bolesne zmiany, woląc poczekać z poinformowaniem swoich ludzi np. o przejściu z systemu, w którym premie uzależnione są od indywidualnego poziomu sprzedaży, na taki, w którym liczone są od marży uzyskanej na kliencie.
Lekkie wstrzymywanie informacji i gra na czas dają szansę na odsunięcie zmian chociaż o jeszcze jeden kwartał. Funkcja sortowni przestaje wtedy działać i włącza się tryb hamowania – z obawy przed demotywacją pracowników, z niechęci do zmian lub z zamiłowania do spokoju.
Blokujący
Menedżer może również zamienić się w blokującego, kiedy ma nadzieję na zmianę konkretnej decyzji. Biznes jest bardzo dynamiczny, w przypadku procedur i procesów na przykład, kiedy mamy do czynienia z wieloma modyfikacjami, po lekkim wstrzymaniu informacji komunikacja może akurat przypaść na moment następnej, być może korzystniejszej zmiany. Tak jak ze zmianami w poziomach decyzyjności – w praktyce zanim Bardzo Ważny Dyrektor przejdzie na niższy poziom autoryzacji wydatków, muszą zostać zmodyfikowane wewnętrzne systemy obiegu dokumentów. Zamiast w pierwszym rzędzie komunikować zmiany, jest czas na lobbowanie i odzyskanie swojej pozycji.
Dywersant
Przeciwdziałanie zmianom przechodzi w niektórych przypadkach jednak na zupełnie inny poziom i nie chodzi tu już o niewinne wymówki po co coś zmieniać – przecież robiłem tak od 10 lat i zawsze było dobrze. Oto przykład: pewna firma postanowiła zmienić sposób obsługi klienta i wprowadzić IVR, umożliwiający przekierowanie telefonu przychodzącego bezpośrednio do odpowiedniego działu firmy. W efekcie zredukowana miała zostać obsada recepcji, a jej pracownicy otrzymali propozycję przejścia do innych działów firmy. Opór wobec zmiany przerodził się w bunt z próbami zawieszania połączeń przychodzących. Mały sabotaż się nie powiódł i finalnie IVR wdrożono, a pracownicy przeszli do innych działów. Nikt nie przypuszczał, że opór przed zmianą może wstrzymać tak prosty projekt.
Jak sobie z nimi wszystkimi radzić?
Co zrobić w takich sytuacjach? Często to nie o samą komunikację chodzi, ale o właściwe wdrożenie zmian, poprawne przeprowadzenie procesu, dobre przygotowanie. Jeżeli zmiany są źle przeprowadzone, nie pomoże im nawet najlepsza komunikacja wewnętrzna, która nie kreuje rzeczywistości w firmie, ale jest po to, żeby ją właściwie i rzetelnie opisać, nazwać.