Znalezienie komplementarnych prawidłowości w zachowaniach klientów może pomóc przeciwdziałać kosztownym skutkom gwałtownych wahań popytu.
Koszty zmienności popytu mogą spowodować, że wylecisz z biznesu. Ta dosadna ocena, przedstawiona nam ostatnio przez dyrektora ds. planowania sprzedaży i operacji w firmie z listy Fortune 500, odzwierciedla to, co menedżerowie już wiedzą: szczytowe wzrosty popytu mogą powodować wysokie koszty nadgodzin, braki w zapasach i straty w sprzedaży, podczas gdy spowolnienia pozostawiają moce produkcyjne w stanie bezczynności i zwiększają magazynowe nadwyżki. Wpływ na poziom obsługi klienta – nie mówiąc już o wyniku finansowym – może być znaczący. Zatem, w jaki sposób firmy mogą najlepiej zarządzać tą zmiennością, szczególnie kiedy podejmują decyzję o tym, na których potencjalnych nowych klientach powinny się skoncentrować?
Rozważmy przykład firmy, która zwiększa swoje moce, aby każdego miesiąca wyprodukować dodatkowe 20 sztuk produktu, i poszukuje dwóch nowych klientów, którzy byliby chętni je kupić. Średnie zapotrzebowanie obu potencjalnych kontrahentów wynosi 20 jednostek miesięcznie, ale popyt pierwszego – potencjalnego klienta A – jest stabilny, podczas gdy drugiego – B – bardzo zmienny. Pierwszy wydaje się idealnym klientem, ponieważ jego stabilny popyt dokładnie odpowiada planowanemu przez firmę zwiększeniu mocy produkcyjnych. Ale bliższe spojrzenie na wzorce zagregowanego popytu całej bazy klientów producenta pokazuje, że to klient B jest lepszy: zamawia bowiem więcej akurat wtedy, kiedy zapotrzebowanie innych klientów spada, co wyrównuje ogólny popyt.
Ten uproszczony przykład odzwierciedla bardziej zintegrowany sposób analizowania klientów – taki, który bierze pod uwagę nie tylko bezwzględny wzrost sprzedaży lub zmienność popytu w przypadku nowego klienta, ale także zagregowaną zmienność całego portfela, z uwzględnieniem nowego klienta. Ostatnio przeanalizowaliśmy to zagadnienie, wykorzystując dużą bazę danych relacji sieciowych w łańcuchu dostaw. Nasze wnioski pokazują, że podejście portfelowe może pomóc firmom skutecznie zarządzać zagregowaną zmiennością popytu. Działa ono również w odwrotnym kierunku, pomagając firmom zrozumieć, w jaki sposób ich popyt wpływa na zagregowaną zmienność zapotrzebowania u ich dostawców. Przedsiębiorstwa mogą współpracować ze swoimi dostawcami, aby podjąć kroki optymalizujące harmonogram zamówień, dostosowanie poziomu zapasów lub podjęcie innych działań.
Żeby było jasne, wiele firm już to robi, ale w sposób nieformalny, doraźny. Jak pokazują nasze badania, bardziej systematyczne podejście może generować odpowiednio większe korzyści.
Portfelowe podejście w akcji
Koncepcja portfeli jest szeroko stosowana w innych obszarach. Na przykład w zarządzaniu produktem i w marketingu wartość nowego produktu jest określana w odniesieniu do istniejących wyrobów przedsiębiorstwa, a firmy biorą pod uwagę komplementarność i podobieństwa nowego produktu do istniejących ofert. W finansach teoria portfela inwestycyjnego jest wykorzystywana do wyceny aktywów i zarządzania inwestycjami. Zgodnie ze znanym modelem wyceny aktywów kapitałowych, cenę papieru wartościowego określa jego współzmienność ze zwrotem z portfela rynkowego. Tak więc wycena składnika aktywów nie jest określana w oderwaniu od rynku, ale w relacji do wszystkich innych istniejących papierów wartościowych.
Aby zobaczyć efekt podejścia portfelowego w warunkach operacyjnych, przeanalizowaliśmy relacje pomiędzy tysiącami organizacji tworzących sieć dostaw. Poszczególne firmy przypisaliśmy do konkretnego poziomu sieci, biorąc pod uwagę ich bliskość do klientów końcowych. W naszym modelu sieć dostaw może być stosunkowo rozbudowana, osiągając maksymalnie dziewięć poziomów. Dolne poziomy łańcucha dostaw (zazwyczaj sprzedawcy detaliczni lub wytwórcy produktów) obsługują klientów końcowych, podczas gdy górne (zazwyczaj producenci komponentów lub surowców) dostarczają środki produkcji.
W obrębie każdego poziomu zauważyliśmy, że zmienność wewnątrz firmy wzrasta w miarę jej przesuwania się w górę łańcucha dostaw – jest to zjawisko znane jako efekt byczego bicza (bullwhip effect). Innymi słowy, zamówienia, które firma składa u swoich dostawców, są średnio bardziej zmienne niż sprzedaż, którą realizuje u swoich klientów.
Zasadniczo jednak efekt byczego bicza dotyczy tylko prostych łańcuchów dostaw, czyli scenariuszy, w których jedna firma współpracuje z jednym dostawcą, co jest zbytnim uproszczeniem rzeczywistego funkcjonowania łańcuchów dostaw. Patrząc jednak na zagregowany popyt, zmienność jest w rzeczywistości tłumiona w miarę przesuwania się w górę łańcucha dostaw. Może się to wydawać sprzeczne z intuicją. Jeśli indywidualne zamówienia są bardziej zmienne w górę łańcucha, dlaczego zagregowane zamówienia miałyby być mniej zmienne? Dzieje się tak, ponieważ dostawcy z górnych części obsługują portfel klientów, których indywidualne wzorce popytu mogą się w naturalny sposób wzajemnie wyrównywać.
Firmy już stosują to podejście, choć nieformalnie
Aby rzucić więcej światła na tę kwestię, przeanalizowaliśmy trzy strategie, za pomocą których firmy mogą modyfikować swój portfel klientów: dodanie nowego klienta, zbycie klienta lub zamiana obecnego klienta na innego. W przypadku analizowanej przez nas próby wszystkie trzy działania doprowadziły do istotnego zmniejszenia zmienności popytu, konsekwentnie w zakresie od 3 do 16 punktów procentowych, przy zastosowaniu różnych metod pomiaru. Co nie zaskakuje, największe korzyści odnoszą firmy, które mają większą nadwyżkę mocy produkcyjnych.
Warto zauważyć, że redukcja jest znacznie większa niż ta, którą firma mogłaby wygenerować poprzez losowe łączenie popytu. Z tego wyraźnie wynika, że firmy mogą wybierać i eliminować klientów na podstawie ich wpływu na całkowitą zmienność popytu. Jeśli nawet jednak niektóre firmy już stosują podejście portfelowe, to jest to podejście oportunistyczne i bez formalnych ram, które informowałyby o ich decyzjach.
Aby uzupełnić naszą analizę ilościową, przeprowadziliśmy wywiady z kadrą kierowniczą ponad 20 firm w USA i Chinach, żeby lepiej zrozumieć, jak reagują na zmienność popytu. Większość z nich wskazała, że oferuje klientom zachęty, ale często ograniczają się one do momentów, w których dysponują dostępnymi mocami produkcyjnymi. Jeden z dyrektorów wykonawczych dużego północnoamerykańskiego producenta sprzętu do transportu materiałów stwierdził:
– Nie oferujemy wyraźnych rabatów cenowych, ale oferujemy wcześniejsze terminy dostaw dla klientów, którzy składają zamówienia na produkty wytwarzane na liniach o przewidywanej dostępnej zdolności produkcyjnej.
Z kolei globalny dyrektor sprzedaży w Chinach dla firmy z branży surowców chemicznych ujawnił:
– Kiedy moce produkcyjne nie są ograniczone, firma zachęca do składania wielu zamówień po cenie jednostkowej, która jest nieco niższa.
Ponowne przemyślenie wartości klienta w zagregowanym zbiorze
Jak pokazują te komentarze, firmy nieproporcjonalnie odczuwają ból związany ze zmiennością popytu, gdy przybiera ona postać niewykorzystanych mocy produkcyjnych, i są gotowe oferować zachęty finansowe i operacyjne, aby to złagodzić. Jednak niewiele organizacji wydaje się narzekać na okresy, w których mają zbyt duży popyt. Fakt, że przedsiębiorcy wydają się być bardziej świadomi wad niskiego popytu, ale nie wad wysokiego popytu, oznacza, że być może nie doceniają w pełni współzależności tych problemów.
Stosowanie tego podejścia w bardziej systematyczny sposób w celu wygładzenia zmienności popytu wymaga innego myślenia o klientach – oceniania ich według tego, jak pasują do całego portfela, a nie mierzenia wartości każdego z nich osobno. W ten sposób nasza analiza wskazuje na kilka kluczowych – i sprzecznych z intuicją – wniosków:
Korzystne może być poszukiwanie nowych klientów, których popyt cechuje się dużą zmiennością, o ile nie ma silnej, dodatniej korelacji ze zagregowanym popytem ze strony istniejącej bazy klientów firmy.
Sprzedaż bezwzględna nie wystarcza do oceny wartości klienta. Ceny i negocjacje umów powinny uwzględniać sposób, w jaki strumień zamówień klienta wygładza lub wzmacnia zagregowany popyt firmy. Firmy powinny identyfikować i zatrzymywać klientów, którzy zapewniają ukrytą wartość poprzez asynchroniczny popyt, i odpowiednio reagować na tych, którzy dodatkowo wzmacniają momenty największego popytu.
Skalowane schematy cenowe powinny uwzględniać termin złożenia zamówienia, a nie tylko wielkość zamówienia.
Kreatywne umowy operacyjne, w tym elastyczne czasy realizacji i umowy dostawy odporne na opóźnienia, mogą skłonić klientów do zmiany harmonogramu ich zapotrzebowania i odblokowania większej wartości zarówno dla firmy, jak i kontrahenta.
Firmy mogą posunąć się dalej w portfelowym spojrzeniu za pomocą okresowej analizy i potencjalnego równoważnia portfolio klientów, żeby móc ocenić wpływ każdego kontrahenta na cały portfel. Jest to szczególnie ważne, gdy firmy podejmują inicjatywy strategiczne, takie jak wprowadzanie poważnych zmian w liniach produktowych lub wchodzenie i wychodzenie z rynków.
Stosowanie podejścia portfelowego do dostawców z górnych warstw sieci
Oprócz oceny własnych klientów przedsiębiorstwa muszą również przyznać, że są częścią portfela każdego ze swoich dostawców, co sprawia, że podejście portfelowe jest odpowiednie zarówno w kontaktach w górę sieci, jak i w dół. Firmy muszą prowadzić szczere rozmowy ze swoimi dostawcami, dotyczące tego, jak ich własne zamówienia potencjalnie zwiększają zmienność popytu – i jak można to złagodzić w sposób, który uwolni wartość dla obu stron. Ten rodzaj dialogu opartego na współpracy może prowadzić do ciekawych możliwości.
Na przykład wiele firm ma dostawców, którzy miewają problemy z poziomem usług i terminowością dostaw. W takich sytuacjach rozmowa na temat portfela klientów dostawcy jest szczególnie istotna i może zmienić emocjonalną dyskusję o niedawnej awarii usługi w produktywną, zorientowaną na rozwiązanie rozmowę.
Mówiąc dokładniej, firma mogłaby potencjalnie złagodzić wahania popytu u swojego dostawcy, gdyby przesunęła terminy składania zamówień. Uczciwa dyskusja może określić wartość takiego postępowania, a także ustalić sposób dzielenia się tą wartością między firmą a dostawcą. Trzeba omówić też poziomy usług i realizacji. W przypadku małej firmy współpracującej z dużym dostawcą rozmowy mogą zmienić dynamikę sił stron i dać kupującemu większą moc negocjacyjną; potencjalnie, dzięki umożliwieniu różnicowania swoich zamówień, może stać się bardziej wartościowym klientem (i obniżyć własne koszty w tym procesie).
W przeciwieństwie do bardziej widocznych problemów, które przykuwają uwagę kadry kierowniczej, zmiany popytu – zawsze obecne w tle – mogą w ukryciu drenować rentowność firmy. Zmienność jest często maskowana przez raportowanie oparte na średnich lub sumach: średnie wykorzystanie mocy produkcyjnych, średnia dzienna sprzedaż, łączna produkcja kwartalna i podobne im wskaźniki. W rezultacie firma może osiągać swoje najwyższe cele w zakresie przychodów, ale tracić na rentowności.
Myślenie o klientach i dostawcach jako ułożonych w seryjny „łańcuch” dostaw jest przestarzałą koncepcją i może przysłaniać firmom widok znaczących możliwości wygładzenia zmienności popytu. Dlatego dyrektorzy powinni myśleć o swoich klientach jako o elementach portfela i oceniać zmiany w tym portfelu pod kątem wpływu na zagregowany popyt. Jednocześnie firmy powinny rozumieć, w jaki sposób reprezentują część portfela klientów dostawcy, i badać możliwe sposoby zmian ułatwiających dostawcy zarządzanie jego popytem. Niezależnie od kierunku zastosowania podejścia portfelowego firmy mogą uwolnić w ten sposób znaczną wartość.
Bibliografia:
N. Osadchiy, W. Schmidt, J. Wu, “The Bullwhip Effect in Supply Networks,” Management Science.
R.P. Rumelt, “Strategy, Structure, and Economic Performance” (Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1974), xiv, 235; oraz K. Palepu, “Diversification Strategy, Profit Performance and the Entropy Measure,” Strategic Management Journal 6, nr 3 (czerwiec‑wrzesień 1985): 239‑255.
W.F. Sharpe, “Capital Asset Prices: A Theory of Market Equilibrium Under Conditions of Risk,” Journal of Finance 19, nr 3 (wrzesień 1964): 425‑442.
H.L. Lee, V. Padmanabhan, and S. Whang, “Information Distortion in a Supply Chain: The Bullwhip Effect,” Management Science 43, nr 4 (kwiecień 1997): 546‑558.
