Elastyczna organizacja na zmiennym rynku

O rozwoju i wyzwaniach z tym związanych, trendach i oczekiwaniach klientów mówi prezes Śnieżki Piotr Mikrut.

Inwestorzy kochają Śnieżkę, bo daje im zarobić. Notowania znowu poszybowały po ogłoszeniu wypłaty dywidendy. Od debiutu spółka wypłaciła inwestorom ponad 336 mln zł wypracowanego zysku. Inne starają się go zatrzymać. Jak udaje się panu godzić politykę rozwojową z polityką dywidendową?

Naszym celem jest balans między wielkością zysku, który chcemy zatrzymać na rozwój, a dzieleniem się nim z akcjonariuszami. Przeznaczaliśmy zazwyczaj co najmniej połowę zysku na dywidendę. Dotąd utrzymywaliśmy i utrzymujemy zadłużenie na niskim poziomie, tak aby oscylowało mniej więcej na poziomie jednej EBITDA, choć oczywiście w związku z transakcją z Poli‑Farbe ten wskaźnik na pewien czas będzie wyższy. Jeśli więc zamierzamy zwiększyć wydatki inwestycyjne związane nie tylko z inwestycjami rzeczowymi, ale na przykład z akwizycją – jak w przypadku ostatniego nabycia udziałów w spółce węgierskiej – możemy się nieco silniej zadłużyć w okresie kilku najbliższych lat, nie rezygnując przy tym z wypłaty dywidendy.

Śnieżka rozwija się organicznie i poprzez akwizycje. Nad jakimi projektami rozwojowymi w najbliższym terminie pracuje zarząd?

Naszym największym projektem jest budowa nowego centrum logistycznego w Zawadzie k. Dębicy, nieopodal naszych fabryk. W Polsce działają cztery, a trzy z nich są zlokalizowane na Podkarpaciu, czwarta to Radom. Do tej pory we wszystkich, poza produkcją, prowadzone były również procesy logistyczne. Docelowo realizacja zamówień dla klientów w Polsce oraz za granicą ma się odbywać z jednego miejsca. Centrum logistyczne zapewni nie tylko poprawę efektywności procesów, ale i zwiększenie powierzchni magazynowej. Liczymy więc, że inwestycja wygeneruje spore oszczędności. Poza tym kończymy dwa inne ważne przedsięwzięcia związane z automatyzacją procesów produkcyjnych oraz zwiększeniem zdolności produkcyjnych.

Jeśli chodzi o akwizycje, w lutym poinformowaliśmy rynek o podpisaniu umowy inwestycyjnej z właścicielem spółki Poli‑Farbe Vegyipari Kft – firmy o ugruntowanej pozycji w segmencie farb dekoracyjnych na Węgrzech. Transakcję, która przewiduje przejęcie 80‑procentowego pakietu akcji, planujemy zamknąć z końcem kwietnia. Dzięki niej drugi dotychczas rynek ukraiński ustąpi w naszej strukturze miejsca węgierskiemu, a w długookresowej perspektywie inwestycja może być kluczem do ekspansji Grupy na rynki Europy Południowej. Poli‑Farbe to spółka o podobnych do naszych korzeniach i portfolio, zatem transakcja idealnie wpisuje się w strategię produktową i geograficzną Śnieżki, czyli budowę dominującej pozycji w Europie Środkowo‑Wschodniej w tym segmencie.

Śnieżka działa w bardzo mocno konkurencyjnej branży. Jaką ofertę wartości proponuje swoim klientom na różnych rynkach, aby wygrywać na „czerwonym oceanie”?

Przede wszystkim koncentrujemy się na zbadaniu ścieżki zakupowej klienta B2C. Chcemy zrozumieć, jak wygląda ten proces, dowiedzieć się, gdzie szuka informacji, co bierze pod uwagę. Chcemy też poznawać jego „punkty bólu”, rozumieć oczekiwania, wiedzieć, czego się obawia. Jednym słowem, budujemy ofertę w taki sposób, żeby dokładnie odpowiadać na oczekiwania odbiorcy na wszystkich etapach procesu zakupowego. Podam przykład. Klient chce nabyć farbę kolorową, ale nie jest pewien, czy kolor, który wybierze, będzie pasował do wnętrza. Nasza oferta wartości to np. umożliwienie mu zakupu w atrakcyjnej cenie testerów kolorów w formie suchej i mokrej, aby mógł sprawdzić kolor w warunkach domowych i dopasować go do wnętrza. Podobnie podchodzimy do partnerów B2B. Staramy się poznać i zrozumieć ich oczekiwania i problemy. Chcemy, aby droga dotarcia do klienta finalnego była wspólna – by wpisywała się w strategie sprzedażowe producenta i partnerów handlowych.

Im większa organizacja, tym mniej elastycznie reaguje na zmiany rynkowe. Spektakularne sukcesy odnoszą te, które potrafią działać jak start‑upy. Śnieżka potrafiła pogodzić oba elementy – jest duża i szybko reaguje na potrzeby odbiorców. Jaki ma zatem model zarządzania?

Mamy płaską strukturę, dzięki czemu możemy szybko podejmować decyzje. W praktyce wygląda to tak, że zarząd wyznacza strategię, cele i zatwierdza budżety, a w tych ramach na poziomie dyrektorów, menedżerów i kierowników są podejmowane decyzje operacyjne. Jeśli sytuacja tego wymaga, zarząd bardzo szybko robi korektę budżetów i zmienia priorytety.

Ważną rolę odgrywa też kultura innowacyjności i otwartości na zmiany. Staramy się wprowadzać nie tylko innowacyjne produkty, ale też procesy. Chcemy bazować na najlepszych dostępnych rozwiązaniach cyfrowych, dlatego aktualnie prowadzimy duży projekt transformacji IT. Dzięki zaawansowanym metodom analizy danych czy błyskawicznego przetwarzania dużej ich ilości będziemy mogli jeszcze szybciej podejmować dobre decyzje, a także odpowiadać na wyzwania związane z omnikanałowością.

W obszarze oferty produktowej pierwsi wprowadziliśmy na polski rynek farbę ceramiczną w gotowych kolorach, a także jej najnowszą wersję z formułą oczyszczającą powietrze z formaldehydu wewnątrz pomieszczeń. Nowości produktowych mamy zresztą sporo.

Przed jakimi wyzwaniami stoi spółka w najbliższym czasie, w latach 2019–2020?

Po zamknięciu transakcji z Węgrami jednym z największych wyzwań będzie integracja nowej spółki z naszą Grupą Kapitałową i prace nad eksploatacją wszystkich możliwych synergii, zdefiniowanych na etapie poprzedzającym transakcję. Kolejnym wyzwaniem jest wspomniany projekt transformacji IT, który realizujemy na razie tylko w Polsce. Gdy uzyskamy założone cele, niewykluczone, że rozpoczniemy ich realizację w spółkach zagranicznych. Dzięki rozwiązaniom cyfrowym zamierzamy zwiększyć sprzedaż, wykorzystując zaawansowane narzędzia analityczne i marketingowe. Częścią tego procesu jest też zmiana roli przedstawicieli handlowych na doradców klientów. Poza tym zamierzamy optymalizować obsługę klientów przed, jak i po sprzedaży, rozwijać omnikanałowość. Nie mniej ważna jest tu automatyzacja procesów backoffice’owych czy zarządzanie portfolio produktowym w sytuacji rosnącej liczby segmentów produktowych. Wśród wielu innych wyzwań warto wymienić także te związane z rynkiem pracy – dynamiczny rozwój firmy generuje ciągłe poszukiwanie specjalistów, np. w takich dziedzinach, jak IT czy marketing.

Jakie trendy wpływają na działalność Śnieżki, na samą branżę?

Trendem, który nie jest związany tylko z rynkiem farb, ale silnie na niego oddziałuje, jest migracja klientów w kierunku produktów o wysokiej i bardzo wysokiej jakości. To między innymi efekt rosnącej świadomości i siły nabywczej konsumentów. To także docenienie przez nich faktu, że warto inwestować w produkty droższe, które w dłuższym okresie okazują się rozwiązaniem bardziej efektywnym kosztowo. Drugi trend jest związany z ekologią oraz zdrowiem. Klienci są gotowi płacić więcej za bardziej ekologiczne produkty, bo ważne jest dla nich samopoczucie i otoczenie, w którym żyją. Obserwujemy więc, że coraz więcej osób zwraca uwagę nie tylko na estetykę czy trwałość farb, ale też na to, czy nie zawierają szkodliwych substancji, czy są ekologiczne i jak wpływają na środowisko. Naszą odpowiedzią na ten trend są farby charakteryzujące się niską emisją z powłoki. Nie tylko oferujemy takie właśnie rozwiązania, ale mamy w portfolio farbę, która jest o krok dalej – oczyszcza powietrze z formaldehydu. Trzeci trend dotyczy digitalizacji. Mamy coraz bardziej „cyfrowych” klientów, którzy nie tylko szukają w internecie informacji, ale i robią przez internet zakupy. Ich oczekiwania związane z procesem zakupowym są nowe, a my chcemy je spełniać. Omnikanałowość w branży farb jeszcze nie jest tak bardzo istotna jak w obszarze innych produktów, ale jej rola bez wątpienia będzie rosnąć. Już dziś projektujemy rozwiązania, dzięki którym będziemy mogli sprostać tym wyzwaniom.

Jest jeszcze druga grupa trendów – to te, w których kreowaniu jako Śnieżka uczestniczymy. Wyznaczając na przykład trendy w obszarze aranżacji wnętrz czy kolorystyki, współpracujemy z psychologami kolorów, bo mamy świadomość, że barwy mają dla odbiorców wartość emocjonalną.