Wszyscy w firmie „KrollSoft”oczekiwali, że przejęcie dotychczasowego partnera spółki „Integra Systems”– doprowadzi do szybkiego wzrostu sprzedaży. Tak się jednak nie stało, a działania łączonych firm okazały się mniej skuteczne niż współpraca niezależnych partnerów.
Jak osiągnąć w praktyce potencjalne korzyści związane z fuzją lub przejęciem? Oto jest pytanie! Zadaje je sobie kierownictwo chyba każdej firmy przymierzającej się do takiego ruchu na biznesowej szachownicy. Przed niespełna rokiem „KrollSoft”, producent oprogramowania dla małych i średnich przedsiębiorstw, przejął firmę konsultingową „Integra Systems”, specjalizującą się we wdrażaniu i integracji systemów IT. Przejęcie wydawało się krokiem logicznym, jako że firmy były uprzednio partnerami biznesowymi. Szefowie „KrollSoftu” liczyli na to, że przy okazji realizacji projektów konsultingowych uda im się zwiększyć sprzedaż oprogramowania. Zaś szefowie „Integra Systems” widzieli potencjał w długiej liście stałych i potencjalnych klientów „KrollSoftu”, którym można byłoby świadczyć usługi konsultingowe. Nowo powstała firma poświęciła wiele czasu na opracowanie rozwiązań typowych problemów biznesowych. Rozwiązania, z którymi zamierzała wejść na rynek, miały formę pakietów złożonych z produktów i usług. Były to oferty nie tylko bardziej zindywidualizowane niż typowe propozycje rynkowe, ale i droższe. Wyższa cena była oczywiście usprawiedliwiona wyższą wartością kompleksowych rozwiązań przygotowywanych dla konkretnego klienta. Na papierze przejęcie miało zwiększyć przychody poprzez wykorzystanie w procesie sprzedaży efektu synergii. Niestety, praktyka okazała się zgoła inna: działalność połączonych firm była mniej skuteczna, niż kiedy współdziałały jako partnerzy. Sprzedaż nie wzrosła, pojawiły się natomiast narzekania klientów na agresywne próby wciskania im usług, których nie potrzebują. Pojawiły się także wątpliwości, co do systemów motywacyjnych w dziale sprzedaży.
