biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Delegowanie zadań wzmacnia zespoły pracujące zdalnie

Menedżerowie zespołów pracujących zdalnie zwiększają ich szanse na sukces, gdy doskonalą swoje umiejętności delegowania zadań.

W kulturze pracy zdalnej, która stale się rozwija, zespoły są coraz bardziej narażone na konsekwencje wirtualnego dystansu. Jego trzy wymiary — fizyczny, operacyjny i emocjonalny — wpływają na to, jak dobrze członkowie zespołów współpracują ze sobą w środowisku wirtualnym, oraz na to, w jaki sposób menedżerowie delegują zadania. Dystans fizyczny odnosi się do geograficznej odległości między pracownikami. Dystans operacyjny charakteryzuje procesy organizacyjne, które mogą ułatwiać lub utrudniać pracę zespołową. Dystans emocjonalny opisuje zanik psychicznej więzi między osobami tworzącymi zespół,  budowanej w miarę jak ludzie się poznają,  coraz mocniej na sobie polegają oraz wykształcają poczucie wspólnego celu w organizacji. 

Menedżerowie zespołów zdalnych, doskonaląc swoje umiejętności delegowania zadań, mogą skutecznie mierzyć się z konsekwencjami wirtualnego dystansu — największej przeszkody w ich sukcesie — wykorzystując delegowanie zadań jako narzędzie do zmniejszania dystansu fizycznego, operacyjnego i emocjonalnego. Nasze badania pokazują, że strategiczne wykorzystanie nowych rozwiązań technologicznych ułatwiających współpracę do delegowania zadań może poprawić jakość komunikacji, kompetencje technologiczne oraz zmniejszyć dystans operacyjny zespołów pracujących zdalnie.

Podobnie, dzięki delegowaniu zadań można ograniczyć rozbieżności w rozumieniu celów konkretnych działań — które mogą sprawiać, że świetne zespoły stają się zaledwie dobrymi. Na przykład menedżer, który deleguje zadania dające szanse na duże korzyści, ale jednocześnie obarczone dużym ryzykiem porażki (np. angażowanie wpływowych interesariuszy) może znacznie zmniejszyć dystans emocjonalny pomiędzy nim a pracownikiem, gdy ten drugi widzi, że szef mu ufa.

Kiedy menedżerowie skutecznie delegują zadania, budują zaufanie i zaangażowanie. Rezultatem są  głębokie emocjonalne więzi pomiędzy członkami zespołu pomagające pokonać barierę fizycznego dystansu. Umiejętne delegowanie zmniejsza również ryzyko pojawienia się mikrozarządzania i braku zaufania.

Nowa definicja delegowania zadań

W kontekście pracy zdalnej liderzy muszą przemyśleć kwestię delegowania zadań.  Delegowanie, to pojęcie wywodzące się od łacińskiego słowa delegare, oznacza „wysłać w charakterze ambasadora lub przedstawiciela”. Tradycyjne znaczenia delegowania obejmują zlecanie zadań i mianowanie — na przykład kierownik wysyłający pracownika do reprezentowania firmy na konferencji lub do wzięcia udziału w wewnętrznym posiedzeniu komitetu w imieniu kierownika.

Jednak w  zdalnych lub hybrydowych środowiskach pracy definicja ta wymaga doprecyzowania. Delegowanie zadań online, wymaga zaledwie kliknięcia, a pracownik natychmiast dostaje informację o tym, czym ma się zająć. W przestrzeni wirtualnej delegowanie nabiera zatem bardziej zniuansowanego znaczenia. Delegowanie oznacza tu nie tyle „wysyłanie w charakterze ambasadora”, co praktykowanie pewnej umiejętności.

Delegowanie zadań, postrzegane jest jako forma działania. Zwyczajowo to menedżer decyduje, kiedy oddelegować zadanie, a samo przekazywanie zadań też jest zadaniem dobrze lub źle wykonanym. Według szerszej bardziej nowoczesnej definicji, delegowanie jest ponadto umiejętnością, którą można rozwijać i doskonalić. Co więcej, umiejętność ta jest transferowalna, co oznacza, że może służyć menedżerom w różnych środowiskach zdalnych.

Nasze wnioski

Aby zrozumieć, w jaki sposób liderzy mogą skutecznie delegować zadania i rozwijać tę umiejętność w środowiskach zdalnych, przeanalizowaliśmy, realizowaną za pośrednictwem pewnej platformy internetowej, komunikację prawie 1200 menedżerów i pracowników, którzy pracują w globalnej, dużej organizacji z listy Fortune 500. Przeprowadziliśmy też wywiady z 64 liderami zarządzającymi różnymi jednostkami funkcyjnymi w tej organizacji. Poznając ich style zarządzania, zidentyfikowaliśmy następujące nawyki, które konsekwentnie praktykowane mogą pomóc w budowaniu kluczowej umiejętności delegowania zadań.

Wizualizuj

Powyżej pewnego poziomu, nikt nie jest w stanie osiągnąć poważnego sukcesu samodzielnie. Pod tym stwierdzeniem podpisuje się 74% liderów, z którymi rozmawialiśmy.  Nasi rozmówcy deklarowali, że często powierzają innym zadania, których wcześniej nie byli gotowi delegować.  „Wzmacnianie pozycji innych i ufanie im, to postawy zyskujące na znaczeniu. Potrzeba trochę czasu by przekonać się do tej strategii, ale ostatecznie prowadzi ona do sytuacji, w której liderzy i członkowie zespołów są bardziej produktywni i niezależni „ – twierdzi Aaron Kemmer, współzałożyciel firm Magic oraz Made In Space. Jego poglądy podziela większość liderów, z którymi rozmawialiśmy.

Wielu liderów ma poczucie, że muszą robić wszystko sami, podczas gdy często jest odwrotnie. Zidentyfikowanie swoich podstawowych umiejętności, a jeszcze lepiej, luk w umiejętnościach, pozwoli ci być lepszym liderem. Wypisz wszystko, co musisz zrobić, dodaj gwiazdkę do trzech najważniejszych zadań, które konkretnie musisz wykonać, i zakreśl, które z nich możesz przekazać innym. Ten prosty proces został opanowany przez 81% naszych najskuteczniejszych delegujących, którzy rozumieją, że określenie, co zrobić samodzielnie i o co poprosić kogoś innego, może zająć dużo czasu i energii. Pomocne może być zobaczenie go w prostym formacie wizualnym; aplikacje, takie jak Google Tasks i Microsoft To Do, łatwo integrują się z większością istniejących obszarów roboczych.

Zaakceptuj różne podejścia.

Kiedy delegujesz, zadania często są wykonywane w inny sposób, niż robiłbyś to sam. To jest w porządku. To nawet konstruktywne. Zaufanie do innych, to jedyny sposób na poszerzenie zakresu swoich wpływów, a także stworzenie puli niezawodnych osób mogących realizować takie zadania. Zaufanie pracownikom przy realizacji ustalonych zadań domyślnie sygnalizuje im, że wierzysz w ich zdolności oraz to, że mogą wziąć na siebie dodatkową odpowiedzialność.  Dla pracowników to potężny czynnik motywujący, a dla ciebie jako lidera, to źródło siły, które można też nazwać dźwignią.

Ustal więc spójne oczekiwania wobec siebie i innych. W przypadku zadań, które wymagają przestrzegania określonego protokołu lub procedury, zgodnie z polityką organizacyjną lub wymaganiami klienta, należy jasno określić oczekiwania i, jeśli to możliwe, skodyfikować. Ale jeśli zadanie można wykonać na wiele sposobów, a wynik jest ważniejszy niż proces, pozwól na kreatywność i odpuść sobie nadmierną kontrolę.

Komunikuj się często i wyraźnie.

Zachęcaj członków zespołu do wykonywania każdego zadania, które im przydzielisz, najlepiej jak potrafią, nawet jeśli nie są pewni wyniku końcowego. Dzięki temu będą się uczyć, a ty pomożesz im wchodzić na coraz wyższy poziom. Musisz jednak wskazać swojemu zespołowi drogę do sukcesu, czyli dostarczyć niezbędnych informacji potrzebnych do realizacji konkretnego zadania. Dostarczenie wszystkich istotnych informacji na samym początku może zapobiec tworzeniu się wąskich gardeł.

Częsta i jasna komunikacja jest bardzo ważna.  Bądź dostępny w przypadku pytań uzupełniających dotyczących delegowanych zadań. Częstym błędem popełnianym przez liderów jest delegowanie zadań i znikanie. W przypadku doświadczonych pracowników niekiedy takie przekazanie pochodni wystarczy, ale w wielu innych przypadkach, nadal powinieneś mieć kontakt z zadaniem, by wspierać realizującą je osobę lub przejrzeć wyniki po zakończeniu. 

Mądrze korzystaj z nowych technologii.

Przy delegowaniu zadań, technologia jest raczej sprzymierzeńcem niż barierą. Istnieje wiele aplikacji do zarządzania projektami, które ułatwiają współpracę. Twój zespół może już mieć wspólne preferencje dotyczące rozwiązań takich jak Basecamp, Trello czy Asana. Jeśli nie, wybierz jedną aplikację i upewnij się, że wszyscy są przeszkoleni, aby z niej korzystać. Jeśli masz określony sposób, w jaki chcesz wykonać zadanie, wyślij filmy z procesu lub poświęć trochę czasu na udostępnienie ekranu i pokazanie go na żywo. Dzięki narzędziom takim jak Zoom i Teams łatwo jest, udostępnić ekran i przedstawić aktualizację statusu. Wskazówka polecana przez 88% liderów, z którymi rozmawialiśmy: wyznacz punkty kontrolne w procesie realizacji zadania. Będą one okazją do rozwiania wątpliwości, które mogą spowodować opóźnienia.

Zaprojektuj swój własny harmonogram pracy — i trzymaj się go.

Delegowanie zadań wpływa nie tylko na produktywność innych, ale także na twoją. Zaplanowanie tego, co robisz w godzinach pracy, wymaga dyscypliny. Jeśli nie będziesz ostrożny, inni mogą wypełnić Twój dzień spotkaniami, dzięki czemu nie będziesz miał czasu na głęboką pracę — problem przytaczany przez 31% najmniej skutecznych delegujących, których badaliśmy. Jeśli musisz popracować, powiedzmy, nad zobowiązaniami, zarezerwuj czas na to w swoim kalendarzu. W ten sposób będziesz mieć określony czas na wykonanie konkretnego zadania, a inni zobaczą, że jesteś niedostępny — co może zniechęcić ich do zaplanowania spotkania bez wcześniejszego pytania.

Pamiętaj, że praktyka czyni mistrza.

Delegowanie zadań to umiejętność, podobnie jak granie w szachy czy na gitarze. Nie oczekuj, że będziesz w tym od razu dobry, ale jeśli zaczniesz teraz, z czasem staniesz się lepszy. Nauczenie się delegowania zadań wymaga pracy. Samodzielne wykonanie zadania może wydawać się łatwiejsze lub szybsze, ale długoterminowe korzyści płynące z koncentracji na swoich podstawowych kompetencjach zwrócą się w przyszłości.

Rozwój pracy zdalnej sprawił, że menedżerowie czują potrzebę angażowania się w każdy aspekt działalności firmy, ale to może mieć negatywny wpływ na efektywność zespołu. Aby wygrać, wszyscy jego członkowie muszą odegrać swoją rolę.  Zadaniem menedżerów jest zorganizowanie i ułatwienie tego zadania. Aby skutecznie delegować zadania, nie wystarczy tego robić, trzeba być w tym biegłym.

To pierwsze podejście polega na powierzchownym wdrażaniu delegowania zadań. Przypomina odhaczanie najważniejszych punktów, co sprawia, że rezultaty nie są imponujące. Drugie podejście traktuje delegowanie zadań jako sposób na najlepsze wykorzystanie potencjału poszczególnych zespołów. Tylko dzięki temu drugiemu podejściu, z obecnych pracowników działających w modelu rozproszonym można uformować efektywne zespoły pracujące zdalnie. W czasie, gdy wszyscy przechodzą przez ogromne zbiorowe zmiany, celowe wykorzystanie umiejętności delegowania zadań może sprawić, że i twój zespół dostosuje się do nich i zacznie prosperować w tym nowym środowisku pracy.

Lebene Soga

wykładowca przedsiębiorczości i przywództwa w Henley Business School Uniwersytetu Reading

Ben Laker

profesor przywództwa w Henley Business School i współautor książki "Too Proud to Lead: How Hubris Can Destroy Effective Leadership and what to do about it" (Bloomsbury, 2021).

Yemisi Bolade-Ogunfodun

wykładowca zachowań organizacyjnych w Henley Business School

Marcello Mariani

profesor przedsiębiorczości i zarządzania w Henley Business School.