O tym, jak tworzyć zespoły sprzedażowe generujące stabilny wzrost przychodów, mówi Mark Roberge, wykładowca Harvard Business School, menedżer odpowiedzialny za sukces sprzedażowy w firmie HubSpot, autor książki Sales Acceleration Formula. Rozmawia Paweł Górecki.
W swojej książce przedstawia pan szereg rad dotyczących tworzenia skutecznych zespołów sprzedażowych i zwiększania przychodów. Skupia się pan przy tym na czterech kluczowych obszarach, które mają pomóc w realizacji tego celu. Jakie są to obszary?
Gdy zająłem się sprzedażą, nie miałem w tej dziedzinie żadnego doświadczenia. Z wykształcenia jestem inżynierem, absolwentem Massachusetts Institute of Technology. Po studiach byłem specjalistą wykorzystującym analizę matematyczną do oceny ryzyka finansowego. Przez pryzmat tych doświadczeń patrzyłem też na budowę zespołu sprzedaży. Kiedy objąłem stanowisko menedżerskie w HubSpot, moja misja sprowadzała się do uzyskania przewidywalnego, skalowalnego wzrostu przychodów. Zadałem sobie cztery podstawowe pytania związane z zatrudnianiem i rozwijaniem sprzedawców. W ten sposób wyłoniły się obszary, o których pan wspominał, tzn. 1) W jaki sposób mogę za każdym razem zatrudniać dobrego sprzedawcę (rekrutacja)? 2) Jak mogę go wyszkolić, by za każdym razem umiejętnie i skutecznie podchodził do procesu sprzedaży (szkolenie)? 3) Jak mogę zapewnić moim sprzedawcom comiesięczny dopływ stałej liczby szans sprzedażowych o stałej jakości (generowanie popytu)? 4) Jak mogę skłonić sprzedawców do realizowania jednolitego procesu sprzedażowego (zarządzanie sprzedażą)?
Zacznijmy więc od pierwszego obszaru, czyli rekrutacji. Niektórzy menedżerowie uważają, że najlepiej jest pozyskiwać doświadczonych sprzedawców, pracujących w największych firmach. Pan z kolei twierdzi, że to nie zawsze działa. Dlaczego pan tak uważa? I jaką alternatywę pan proponuje?
Sądzę, że ludzie szukają kandydatów z doświadczeniem, na przykład podkupując sprzedawcę od konkurencji, bo doświadczenie w ich przekonaniu jest tożsame z sukcesem. Tymczasem rzeczywiste zdolności sprzedażowe bardzo trudno ocenić. Spotkałem wielu ludzi, którzy mieli wręcz za duże doświadczenie. W samym doświadczeniu nie ma niczego złego, chodzi jednak o to, że skupiając się tylko na nim, często zatrudniamy słabszych sprzedawców.
Odczułem to na własnej skórze w pierwszym roku mojej pracy, kiedy zatrudniłem kilku znakomitych handlowców, którzy wcześniej pracowali dla pewnej spółki giełdowej w Bostonie. Założyłem, że tacy sprzedawcy przyjdą do nas i „posprzątają”, że będą sobie świetnie radzić. Okazało się, że byli zupełnie przeciętni. To stanowiło dla mnie zagadkę. Dopiero wówczas, gdy zacząłem się zastanawiać nad kontekstem ich pracy w poprzedniej organizacji, zrozumiałem, o co chodzi. Osoby te pracowały w dużej firmie notowanej na giełdzie. Natomiast my byliśmy mali, mieliśmy „ewangeliczne” podejście, chcieliśmy powiedzieć światu, czym jest nasza marka i na czym polega nasza misja. Ludzie, którzy odnoszą sukcesy w jednym środowisku, wcale nie muszą działać z powodzeniem w innym miejscu.
Gdy to zrozumiałem, odkryłem, że nie ma jednej uniwersalnej definicji dobrego sprzedawcy. Kiedy szukamy odpowiedniego handlowca, powinniśmy wziąć pod uwagę, kto jest naszym klientem, jak bardzo jest złożony nasz proces sprzedaży, jak konkurencyjny jest nasz przekaz itd. Tak więc musimy najpierw zorientować się, czego oczekujemy od sprzedawców, i pod tym kątem prowadzić rozmowy kwalifikacyjne.
Mówi się, że w sprzedaży sukces lub porażkę można łatwo wyliczyć. Szefowie zespołów ds. finansowych, inżynierskich lub zasobów ludzkich nie mogą powiedzieć: „To jest mój najlepszy człowiek, lepszy od pozostałych o 7% pod względem osiąganych wyników”, ale w sprzedaży można tak stwierdzić, przynajmniej w pewnym zakresie. Możemy więc stworzyć wytyczne dla prowadzących rozmowy kwalifikacyjne, tak by mogli oceniać kandydatów, przyznając im punkty w jasno określonych obszarach. Niewiele firm stosuje takie naukowe metody rekrutacyjne, a powinny, jeśli chcą zatrudniać dobrych handlowców.
Przejdźmy teraz do kwestii szkolenia. Pracodawcy często polecają nowo przyjętym sprzedawcom, by obserwowali najskuteczniejszych kolegów, naśladowali i uczyli się od nich. Pana zdaniem ta strategia się nie sprawdza. Dlaczego?
W mojej opinii wszyscy sprzedawcy mają coś, co nazywam supermocą. Chodzi o to, że potrafią w charakterystyczny dla siebie sposób odnajdywać drogę do sukcesu. Przyglądałem się wielu organizacjom i przypominam sobie dwoje sprzedawców, których zatrudniałem na początku. Pierwszym z nich była Jane, która potrafiła znakomicie nawiązywać kontakt z klientami. Wchodziła z nimi w głębokie relacje i finalizowała wiele transakcji. Nie była wyjątkowo aktywna, nie prowadziła analiz rozpoznawczych. Po prostu skupiła się na budowaniu relacji. Miałem też Adama – sprzedawcę, który zawsze podejmował o 30% więcej działań niż pozostali członkowie zespołu. Na ekranie miał otwartych kilka zakładek w CRM‑ie, nieustannie korzystał z telefonu, pracował jak mrówka. Adam także był jednym z najlepszych sprzedawców. Teraz proszę sobie wyobrazić, że Jane miałaby szkolić Adama albo odwrotnie. Mieliby problem, gdyż ich postrzeganie tego, co należy zrobić, żeby odnieść sukces, jest różne. Nie ma uniwersalnego podejścia do szkolenia handlowców. Każdy z nich musi odnaleźć własną ścieżkę w zawodzie.
Wszyscy sprzedawcy mają coś, co nazywam supermocą. Potrafią w charakterystyczny sposób odnajdywać drogę do sukcesu.
Aby im to umożliwić, ograniczam się do stworzenia ram, które definiują, jak ma przebiegać proces sprzedaży. Zawsze rozpoczynam jednak od określenia wędrówki klienta. Wiele organizacji sprzedaży koncentruje się na działaniach, których oczekują od sprzedawców. Jest to dość samolubne podejście. Efekty można uzyskać dopiero wówczas, gdy zamiast tego spojrzy się na proces zakupowy z perspektywy kupującego. Przez jakie etapy przechodzi? Jakie ma pytania, planując zakup? Dopiero na tym należy osadzić proces sprzedaży. To podejście staram się stosować.
Jeśli pracodawca ma już grupę przeszkolonych sprzedawców, jak powinien ich motywować? Jakie powinien stosować nagrody i zachęty?
Uważam, że obecnie z systemów wynagrodzeń w działach sprzedaży korzysta się w sposób niedostateczny, jeżeli chodzi o zarządzanie strategią; nawet prezesi i menedżerowie wyższego szczebla rzadko się do nich odwołują. Bardzo często odpowiedzialność za systemy wynagrodzeń spoczywa na wiceprezesach ds. sprzedaży. Menedżerowie ci stosują system, który był wykorzystywany w ich poprzednich firmach. Rzadko kiedy to się sprawdza. System wynagrodzeń musi wzmacniać realizację założeń bieżącej strategii. Firma powinna się zastanowić nad tym, co chce osiągnąć w perspektywie następnych 6–12 miesięcy i jak sposób wynagradzania sprzedawców może ułatwić dotarcie do tego celu.
Wybór systemu wynagrodzeń zależy od odpowiedzi na następujące pytania: Na jakim etapie rozwoju jest biznes? Czy bardziej koncentruje się na pozyskiwaniu nowych klientów, czy też na zwiększaniu sprzedaży dotychczasowym? Czy firma planuje wypuszczenie rewolucyjnego produktu? Czy na rynku ma pojawić się nowy konkurent? Czy strategia zakłada pójście pod prąd? Po udzieleniu odpowiedzi będziemy mogli odsunąć sprzedawców od zadań nieprzynoszących efektu i skierować ich do tych, które są strategicznie ważne. Moim zdaniem, prezesi spółek nie przykładają dostatecznej wagi do wykorzystania systemu wynagrodzeń do wzmacniania realizacji strategii.
System wynagrodzeń może pozostawać bez zmian przez 9 do 18 miesięcy, czasem dłużej. Ma stymulować zachowania, na których nam zależy. Ale w każdym miesiącu lub kwartale może pojawić się sytuacja wymagająca natychmiastowej interwencji. Na przykład gdy zbliża się gorszy sezon letni. Wtedy sprawdza się zorganizowanie konkursu dla sprzedawców, powiedzmy, w maju lub czerwcu. Zwycięzcą konkursu zostanie ta osoba, która odbędzie najwięcej spotkań z potencjalnymi klientami. Konkursy są także znakomitym sposobem na wzmacnianie kultury zespołu. Kiedy ogłosimy, że zwycięzca otrzyma premię w wysokości 5 tysięcy dolarów, ludzie zaczną rozpychać się łokciami i oszukiwać. Lepiej zorganizować konkurs, w którym dzieli się sprzedawców na czteroosobowe zespoły, a ten, który zwycięży, wygrywa wspólną kolację w dobrej restauracji. W konkursie zespołowym zespołowa będzie również nagroda. Motywuje to ludzi do tego, by sobie wzajemnie pomagali. Tworzy też kulturę, w której po pomoc nie chodzi się tylko do menedżera, ale także do kolegów.
Tradycyjnie rolą sprzedawcy było dzwonienie do potencjalnych klientów i przekonywanie ich do zakupu produktu, tyle że z jakiegoś powodu to podejście przestało się sprawdzać. Czy to, co nazywa pan sprzedażą wychodzącą (outbound selling), trzeba zastąpić sprzedażą przychodzącą (inbound selling), wynikającą z działań marketingowych? Co różni te podejścia i dlaczego to drugie jest lepsze?
Sprzedaż wychodząca polega na wychodzeniu do ludzi i zakłócaniu ich spokoju informacjami na temat naszego produktu. Natomiast sprzedaż przychodząca polega na edukowaniu klientów na temat możliwości i wyzwań, z jakimi się mierzą, na przekonywaniu ich, by po rozwiązanie przyszli do nas. Od kiedy 20 lat temu pojawił się Internet, stał się potężnym narzędziem w rękach klientów, dając im dostęp do informacji. Obecnie kupujący mają na wyciągnięcie ręki tysiąc razy więcej informacji niż 20 lat temu. Kiedyś trzeba było się kontaktować ze sprzedawcą, żeby dowiedzieć się, do czego służy dany produkt, jak działa i jaka jest jego cena, a także jak wypada na tle konkurencji. Dziś możemy dowiedzieć się tego wszystkiego w Internecie. Niejednokrotnie klient może wypróbować produkt przed zakupem. W tej sytuacji nasuwa się pytanie, po co mu sprzedawcy.
Otóż sprzedawcy muszą teraz wejść na wyższy poziom i trochę się postarać, by zrozumieć problemy, z jakimi zmaga się kupujący, i wyjaśnić mu szczegółowo, jak mógłby je rozwiązać przy zastosowaniu produktu, którym dysponują. Należy zacząć od artykułu na blogu dotyczącego problemu, z którym zmaga się klient, od e‑maila z załączonym e‑bookiem dotyczącym branży klienta. Pierwsza rozmowa nie może być demonstracją produktu, tylko próbą zrozumienia problemów, przed którymi może potencjalnie stać firma klienta. Jest okazją do zweryfikowania, czy klient w odpowiedni sposób podchodzi do realizacji swoich dążeń oraz jak ocenia możliwość korekty w tym obszarze.
