„Biznes wymaga ciągłego spoglądania w przyszłość; to nieustanna gra prognoz i kalkulacji” –mawiał Henry R. Luce, amerykański wydawca „Time’a” i „Fortune”. Te słowa doskonale wprowadzają w temat dzisiejszego artykułu z serii „Zakochaj się w rachunkowości zarządczej”. Zajmiemy się tutaj bowiem budżetowaniem – kluczowym narzędziem, które mimo swojej żmudności może stać się potężnym sprzymierzeńcem w strategicznym planowaniu każdej firmy. Jakie wyzwania niesie proces budżetowania i dlaczego warto go zastosować?
Budżetowanie jest jednym z instrumentów rachunkowości zarządczej wspomagającym osiąganie celów przedsiębiorstw. Jest to proces obejmujący projektowanie, tworzenie i zatwierdzanie budżetów, a także ich późniejszą kontrolę. Budżetowanie jest wynikiem planowania zamierzeń rozwojowych przedsiębiorstwa, wskazującego cele i kierunki jego działania oraz sposób wykorzystania zasobów.
Rola budżetowania w strategii rozwoju przedsiębiorstwa
Budżet odgrywa kluczową rolę w zarządzaniu firmą i pełni różnorodne funkcje. Poniższy diagram przedstawia 4 najważniejsze funkcje budżetowania:
Strategie budżetowe: typy, zalety, wady
Z budżetowaniem jest jak z wychowaniem dzieci – nie ma jednej, uniwersalnej recepty. Budżetowanie to złożony proces, który nie ma uniwersalnego rozwiązania odpowiedniego dla każdej organizacji. Różne typy budżetów oferują unikalne korzyści i wyzwania, zależnie od specyfiki i potrzeb firmy. Poniżej przedstawiam kluczowe podejścia do budżetowania, które mogą być stosowane w różnych warunkach gospodarczych i organizacyjnych.
Każde z tych podejść ma swoje miejsce w arsenale narzędzi finansowych organizacji, a wybór odpowiedniego typu budżetowania powinien być podyktowany charakterem działalności, dynamiką otoczenia oraz celami strategicznymi firmy.
Rekomendowane podejście do budżetowania
Niezależnie od wybranego podejścia trzeba zrozumieć, że wyniki przedsiębiorstwa
są efektem rzeczywistych działań a nie tylko cyfr zaplanowanych w budżecie. Procesy biznesowe firmy są systemem naczyń połączonych i stanowią fundament, który ostatecznie kształtuje jej sytuację finansową.
Osobiście bliżej mi do stanowiska, że budżetowanie partycypacyjne oraz elastyczne podejście do budżetowania jest lepszym rozwiązaniem. Pozwala na większe zaangażowanie pracowników i adaptację do zmieniających się warunków, co z kolei może przynieść lepsze wyniki i większą innowacyjność.
Według mnie kluczowym elementem jednak powinno być budżetowanie zorientowane na zadania, co oznacza, że każdy element budżetu powinien być wsparty konkretnymi, przemyślanymi działaniami. To zapewnia, że planowanie finansowe będzie ściśle związane z realnymi celami strategicznymi i operacyjnymi firmy, a jego wykonanie można skutecznie monitorować, kontrolować, oceniać i korygować.
Kluczowe znaczenie strategicznego budżetowania zadaniowego w organizacjach
Budżetowanie zadaniowe, jako zaawansowana forma planowania strategicznego, jest kluczowe nie tylko dla efektywnego zarządzania finansami poprzez szczegółowe rozplanowanie zadań, ale też ułatwia dokładniejsze śledzenie efektywności poczynań organizacyjnych. Ten proces wykracza poza zwykłe analizowanie liczb, dając wgląd w to, jak poszczególne działania wpływają na funkcjonowanie i rozwój całej firmy.
Podczas planowania i budżetowania zadań jesteśmy w stanie dokładnie ocenić, jakie zasoby są niezbędne do realizacji naszych planów, czy nasze wewnętrzne procesy, systemy, technologie i pracownicy są odpowiednio przygotowani na te wyzwania, a także zidentyfikować potencjalne ryzyka, ograniczenia oraz wąskie gardła. Taka analiza umożliwia ustalenie optymalnych ścieżek osiągania celów, przypisanie odpowiedzialności i wprowadzenie potrzebnych zmian organizacyjnych.
Budżetowanie oddolne odgrywa tu znaczącą rolę, ponieważ pracownicy, którzy osobiście angażują się w proces tworzenia budżetu, wykazują większą motywację do jego realizacji i utożsamiają się z celami firmy. Takie podejście nie tylko wpływa na formułowanie strategii, lecz także pomaga w przygotowaniu organizacji do osiągania przyszłych celów i zwiększa jej zwinność operacyjną.
Dodatkowo integracja zarządzania kosztami i kontrolingu z procesem budżetowania zadaniowego pozwala na dokładne rozliczenie założeń i ciągłe mierzenie efektywności każdego zadania. Narzędzia te są kluczowym elementem procesu, który przekłada się na lepsze wyniki finansowe i operacyjne całej organizacji.
Należy także pamiętać, że cała metodyka budżetowania powinna być kompatybilna z systemem kontrolingu, odpowiedniej ewidencji księgowej oraz rachunkowości zarządczej. Często wymaga to przystosowania procesów wewnętrznych, polityki rachunkowości, planu kont czy różnych systemów, takich jak systemy finansowo‑księgowe, magazynowe, CRM, programy kadrowo‑płacowe i RCP, co jest niezbędne do zapewnienia spójności i efektywności operacyjnej.
Nie tylko liczby się liczą…. KPI finansowe i niefinansowe
W całym procesie budżetowania warto zastanowić się nad wdrożeniem nie tylko finansowych celów (KPI finansowe), ale też włączyć do swojej strategii KPI niefinansowe. Te niefinansowe wskaźniki, takie jak satysfakcja klienta, jakość produktu, efektywność procesów czy zaangażowanie pracowników, są równie istotne, ponieważ skupiają się na długoterminowej wartości i trwałości organizacji.
Pamiętajmy, że organizacja to skomplikowana maszyna składająca się z licznych trybików, które są ze sobą ściśle powiązane. Aby ten mechanizm sprawnie funkcjonował, każdy z tych trybików, czyli procesów, jest niezbędny. Tym bardziej istotne jest to, aby cele i wskaźniki efektywności (KPI) dla poszczególnych działów, zespołów i menedżerów nie były oparte wyłącznie na danych finansowych. Przy badaniu każdego z nich powinno się brać pod uwagę cele całej spółki oraz jej długoterminowy rozwój.
Weźmy na przykład dział sprzedaży, który w ramach swoich finansowych KPI zazwyczaj odpowiada za generowanie określonego poziomu przychodów, które ostatecznie znajdą odzwierciedlenie w rocznym rachunku zysków. Niemniej w ramach KPI niefinansowych mogą również znaleźć się wskaźniki związane z przygotowaniem nowych produktów lub usług do sprzedaży. Choć przychody z tych działań nie zostaną od razu uwzględnione w wynikach finansowych, mają one kluczowe znaczenie dla rozwoju i strategii firmy.
Podobnie dział HR, mierzony wskaźnikami dotyczącymi rotacji pracowniczej, powinien stymulować budowanie długoterminowych korzyści, które są zgodne z celami strategicznymi całej firmy. Wykorzystanie niefinansowych KPI pomaga unikać pułapek krótkowzrocznych decyzji, które mogą prowadzić do dysfunkcjonalnych zachowań wewnątrz organizacji.
„Drogą do sukcesu jest podjęcie ogromnego, zdeterminowanego i silnego działania” – Anthony Robbins
Odpowiednie przygotowanie do procesu budżetowania jest równie istotne jak jego właściwa realizacja. Organizacje powinny rozpocząć prace nad budżetem z odpowiednim wyprzedzeniem, aby unikać pośpiechu, który może prowadzić do pominięcia kluczowych etapów prac nad budżetem, planowania i omawiania celów. Z mojego doświadczenia wynika, że optymalnym momentem na rozpoczęcie prac nad pierwszymi założeniami budżetowymi jest okres przed wakacjami, co pozwala na zgromadzenie wstępnych danych zarówno z wnętrza organizacji, jak i z jej otoczenia.
Takie zaplanowane i systematyczne podejście do budżetowania umożliwia nie tylko lepsze przygotowanie organizacji do nadchodzących wyzwań, lecz także zwiększa szanse na skuteczną realizację ustalonych celów strategicznych. Budżetowanie, choć to niełatwe zadanie, jest wysiłkiem wartym podjęcia. Mam nadzieję, że udało mi się przekonać moich czytelników o wartości poświęcenia czasu na opracowanie rzetelnego budżetu, co często wymaga wielu tygodni pracy.
Budżetowanie to znacznie więcej niż tylko narzędzie kontrolne; umożliwia efektywne zarządzanie zasobami i osiąganie długoterminowych celów. Włączenie zarówno KPI finansowych, jak i niefinansowych do systemu zarządzania dostarcza kompleksowy obraz efektywności działania organizacji, co pozwala na lepsze dostosowanie strategii do szybko zmieniających się realiów rynkowych. W obliczu ciągłych zmian i niepewności umiejętne budżetowanie staje się nie tyle możliwością, ile koniecznością pozwalającą organizacjom nie tylko przetrwać, ale i rozwijać się, wyprzedzając konkurencję i osiągając wyznaczone cele. Kontrola budżetowa, wykonana z należytą starannością i regularnością, zapewnia, że każdy zasób zostaje wykorzystany tam, gdzie jest najbardziej potrzebny, przyczyniając się do budowania solidnych fundamentów przyszłego sukcesu.
Jak już wspomniałam na początku artykułu, budżetowanie jest potężnym narzędziem służącym do budowania strategii firmy i trudno jest w jednym artykule pomieścić wszystkie istotne informacje związane z tym tematem. W kolejnym artykule z cyklu „Zakochaj się w rachunkowości zarządczej” będę chciała przedstawić, jak zabrać się do budżetowania, jakie są jego etapy oraz na co zwrócić uwagę przy przygotowaniu systemu kontrolingowego powiązanego z budżetem.
