Firma Kraft Heinz, jeden z czołowych przedstawicieli rynku FMCG, zobowiązała się powierzyć 50% stanowisk liderskich kobietom. O tym, w jaki sposób Marta Pilczuk, dyrektor zarządzająca Kraft Heinz Polska, realizuje tę misję, jakie trudności napotkała na swojej drodze oraz dlaczego, jej zdaniem, warto brać udział w programach rozwijających kobiece przywództwo, opowiada w rozmowie z Pauliną Kostro.
W ostatnim czasie uwaga świata biznesu zwrócona jest na dyrektywę Unii Europejskiej, która zakłada, że do końca czerwca 2026 roku co najmniej 40% członków rad nadzorczych będą stanowić kobiety. Jakie korzyści i zagrożenia wynikające z jej wprowadzenia zauważa pani obecnie?
Widzę przede wszystkim korzyści, jakie wynikają ze wzrostu różnorodności, który pociąga za sobą zwiększenie liczby kobiet na stanowiskach kierowniczych i przywódczych. Wszystkie zmiany, które obecnie obserwujemy – społeczne, konsumenckie czy te związane z nieprzewidywalnymi wydarzeniami – są dla nas wszystkich sporym wyzwaniem. Myślę, że aby im sprostać, musimy posłużyć się kreatywnością, innowacyjnością, a przede wszystkim spojrzeć na dane zagadnienie z wielu różnych punktów widzenia. Nie możemy już pozwolić sobie na homogeniczność, zwłaszcza wśród liderów. Różnorodność dostarcza nam realnej wartości i nas wzmacnia.
Kobiety stanowią w Europie mniej więcej połowę społeczeństwa, połowę konsumentów i również połowę pracowników. Trudno wyobrazić sobie racjonalny powód, dlaczego nie miałoby to znajdować odzwierciedlenia także w ich reprezentacji na stanowiskach kierowniczych, w zarządach czy radach nadzorczych. Najczęściej spotykanym argumentem przeciwko parytetom w środowisku biznesu jest ten, że o zaangażowaniu konkretnej osoby powinny decydować umiejętności i doświadczenie, a nie płeć. Oczywiście zgadzam się z tym w stu procentach. Wierzę natomiast, że jeśli kobietom i mężczyznom zapewnimy równe szanse na rozwój, motywację, wsparcie w momentach szczególnej wrażliwości – jakim są na przykład narodziny dziecka – uzyskamy przekrój kandydatów na stanowiska kierownicze odzwierciedlający strukturę ogółu pracowników. Jeśli jedynymi wartymi uwagi kandydaturami są te męskie lub też tylko damskie, to znaczy, że coś „poszło nie tak” na wcześniejszym etapie.
Różnorodność dostarcza nam realnej wartości i nas wzmacnia.
Zadbanie o dostępność wykwalifikowanych kandydatów i kandydatek w grupie stanowisk średniego i wyższego szczebla to, moim zdaniem, kolejne zadanie, które stoi przed organizacjami. Na szczęście wspierają nas w tym różne narzędzia, z których warto korzystać. Mam tu na myśli politykę równościową, programy szkoleniowe i mentoringowe, ale też wsparcie finansowe oferowane pracownikom o różnych potrzebach.
Warto przy tym podkreślić, że zapewnienie równych warunków rozwoju jest zadaniem, z którym nie poradzi sobie pojedyncza organizacja, niezależnie od jej rozmiarów. To praca, która powinna być podjęta przez wiele współpracujących ze sobą podmiotów. Myślę, że stworzenie zdrowego ekosystemu pracy wymaga od nas takiej kooperacji, a wprowadzanie dyrektyw sygnalizuje taką potrzebę i wyznacza kierunek zmian. Jestem dumna z tego, że Kraft Heinz pełni rolę lidera transformacji w zakresie równości. W czasie, kiedy było to jeszcze niezbyt szeroko rozumiane, zdecydowaliśmy się na wprowadzenie „twardego” celu 40% kobiet na stanowiskach kierowniczych, obecnie podnieśliśmy go do 50%. Nasze skuteczne starania są dostrzegane także międzynarodowo, między innymi poprzez wyróżnienie w Bloomberg Gender‑Equality Index 2022.
Kiedy rozpoczęli państwo wdrażanie tej inicjatywy, jak przebiegały prace z tym związane?
Nad dostosowaniem reprezentacji kobiet pracujemy w Kraft Heinz od wielu lat. Pierwszym etapem było budowanie świadomości, prowadziliśmy dyskusje na poziomie menedżmentu. Następnie zorganizowaliśmy grupy focusowe wewnątrz organizacji. Doprowadziło to do stworzenia globalnej jednostki business diversity group, złożonej z doświadczonych osób oraz z osób zajmujących się zarządzaniem różnorodnością w wielu jednostkach biznesowych. Inicjatywy równościowe były mocno promowane na poziomie całej organizacji i oddolnie zaczęło powstawać ich coraz więcej. Zaczęły na przykład funkcjonować grupy pracowników zainteresowanych tym tematem, pojawiły się szkolenia, do głosu doszli ambasadorowie programów. Doszliśmy w ten sposób do miejsca, w którym pojawiły się pytania: czy zasadne jest wyznaczenie konkretnych celów wyrażanych w procentach oraz czy jest sens tworzenia programów rozwojowych przeznaczonych głównie dla kobiet. Zdecydowaliśmy się na ten krok, biorąc pod uwagę to, że w biznesie istnieje tendencja do marginalizowania tego, czego nie da się zmierzyć. Dlatego postawiliśmy na konkretne mierzalne cele, aby zapewnić równościowe podejście w procesach m.in. rekrutacji, utrzymania zatrudnienia, rozwoju i awansów pracowniczych.
W Kraft Heinz skupiamy się także na budowaniu motywującej i wspierającej kultury, cyklicznie przekazywanej informacji zwrotnej i empatycznego przywództwa. Dlatego podczas szkoleń naszych menedżerów zwracamy uwagę na takie aspekty jak to, że wiele osób nieświadomie preferuje np. tę lub inną płeć, i pracujemy nad zmianą takiego nastawienia. Przeprowadzamy także osobne szkolenia z zakresu diversity, które jest integralną częścią ścieżki rozwoju każdego naszego menedżera. Przyjęcie takiej strategii owocuje licznymi nominacjami wewnętrznymi na otwarte stanowiska w firmie. Działania na rzecz diversity przyczyniły się do stworzenia w jednym z naszych zakładów produkcyjnych w Polsce tzw. pink line, czyli linii produkcyjnej w całości zarządzanej przez kobiety. Wymagało to od nas opracowania procedur dostosowanych do fizycznych możliwości, np. ograniczenia wagi poszczególnych produktów. Tego typu działania w znaczącym stopniu przyczyniły się do zaszczepienia w naszych zespołach poczucia, że inkluzywność jest ważna. Zauważamy też, że tworzona przez lata misja i wizja polityki równościowej przynosi realne korzyści.
Mniej więcej trzy lata temu postawiliśmy sobie cel – 40% kobiet na stanowiskach kierowniczych. Gdy okazało się, że prawdopodobnie uda się go osiągnąć wcześniej, uznaliśmy, że 50% da najbardziej adekwatną reprezentację społeczności kobiecej. Nasz cel oczywiście nadal nie jest w stu procentach zrealizowany. Na niektórych stanowiskach nadal nie jesteśmy w stanie osiągnąć odpowiedniej reprezentacji kobiet. Konsekwentnie kontynuujemy więc pracę, której się podjęliśmy.
Jakie trudności napotkali państwo na swojej drodze? Na co zwróciłaby pani uwagę innym liderom, którzy planują realizację tego typu inicjatywy w swoich firmach?
Pierwszym i najważniejszym wyzwaniem, które na szczęście w Kraft Heinz mamy już za sobą, jest zrozumienie znaczenia problemu nierówności przez organizację. Przypuszczam, że przez niektórych liderów dyrektywa UE może zostać odebrana jako coś sztucznego, narzuconego z góry. Warto jednak spojrzeć na to jak na szansę i zacząć od budowania świadomości: czym jest równość płci w miejscu pracy, jakie są jej składowe, jakie korzyści może w wyniku zmian odnieść firma i biznes. Kwestia ta wymaga faktycznie chwili refleksji, być może sięgnięcia po fachowe opracowania, z których zdecydowanie mogę polecić materiały związane z projektem Bloomberg Gender‑Equality Index. Między innymi można znaleźć wśród nich listę pytań, która określa zakres raportowania stopnia wdrożenia polityki równościowej. Ich lektura może otworzyć oczy na wiele kwestii, które dotąd były w organizacji pomijane. To zaś pomoże zaplanować wprowadzenie zasad równości we wszystkich procesach.
Globalnie w Kraft Heinz już w 2020 roku 37% stanowisk kierowniczych zajmowały kobiety. Aktualnie w Kraft Heinz Polska w zarządzie zasiada 70% kobiet w stosunku do 30% mężczyzn. W gronie osób zajmujących stanowiska szczebla executive (leadership team) kobiety zajmują 42% pozycji wobec 48% objętych przez mężczyzn. Na szczeblach liderskich middle management mamy 65% kobiet i 35% mężczyzn.
Gdy liderzy uzyskają jasność, po co organizacji równość i w jaki sposób będzie ona wprowadzana, kolejnym wyzwaniem jest właściwe poinformowanie całego zespołu. Świadomość pracowników również wymaga sukcesywnego rozwijania, przy wykorzystaniu dostosowanych i różnorodnych kanałów. Postawy pracowników bywają skrajnie odmienne i na to także musimy być przygotowani.
Jakie realne korzyści biznesowe wynikające z wdrożenia tego planu zauważyła pani w Kraft Heinz?
Osobiście dostrzegam lepsze wyczucie preferencji konsumentów, co znalazło odzwierciedlenie w gamie nowych produktów. W naszej firmie pojawiły się różne style zarządzania, co wpłynęło pozytywnie na wymianę wiedzy i pojawienie się nowych praktyk menedżerskich. Dostrzegam również większą otwartość na podejmowanie decyzji w oparciu o skalkulowane ryzyko. Ma to istotne znaczenie szczególnie teraz, gdy firmy podejmują decyzje w warunkach kryzysu i niepewności co do rozwoju sytuacji gospodarczej w Europie i na świecie.
Załóżmy, że jest pani prezeską firmy informatycznej, w której 90% zatrudnionych osób stanowią mężczyźni. Mimo chęci pozyskania z rynku kobiet nie udaje się to, a pani jednak zależy, by w radzie nadzorczej pojawiło się 40% kobiet. Co wówczas? Czy istnieje scenariusz, w którym takie założenie jest nie do spełnienia?
Pracę nad wprowadzeniem inkluzywności rozpoczęłabym od zainwestowania w pracowników – w ich rozwój, poczucie satysfakcji z pracy. Następnie zadbałabym o utrzymanie konkurencyjności ofert pracy w kontekście specyficznych potrzeb kobiet. Kolejnym krokiem byłoby stworzenie specjalnych programów kształtujących, zachęcających kobiety z innych, pokrewnych branż do przekwalifikowania się. W tym przypadku z pewnością przyda się spora doza kreatywności.
Nie znam specyfiki rynku informatycznego, jednak być może wdrożenie na nim polityki równościowej jest trudniejsze niż w branży spożywczej, w której działa Kraft Heinz. Zgadzam się, że niektóre sytuacje mogą przekraczać aktualne możliwości pojedynczych organizacji. Tak jak wspominałam, osiągnięcie pełnej inkluzywności zależy od sprawnego funkcjonowania całego ekosystemu edukacyjno‑profesjonalnego, który wszyscy razem tworzymy. Nie oznacza to jednak, że nie warto się starać. Być może w uzasadnionych przypadkach warto przyjąć nieco zmodyfikowane czasowo lub ilościowo, realistyczne cele. Nie należy jednak z nich rezygnować.
Dlaczego skupiają się państwo wyłącznie na kobietach? A może w Kraft Heinz wprowadzone zostały też inne inkluzywne strategie?
Kobiety rzeczywiście stanowią największą grupę społeczną, która jest niewystarczająco reprezentowana, zwłaszcza na wyższych stanowiskach, dlatego zajmują istotne miejsce na naszej agendzie inkluzywności. Natomiast w Kraft Heinz dotyczy ona wszystkich aspektów – od płci poprzez wiek, kolor skóry, pochodzenie etniczne. Na pewno bardzo mocno wspieramy rodziców, szczególnie małych dzieci. Zdajemy sobie sprawę, że znajdują się oni w szczególnie wrażliwym położeniu – odpowiedzialność za najmłodszych rodzi szereg komplikacji życiowych i nieprzewidzianych sytuacji. Wtedy, kiedy pracownicy ci najbardziej potrzebują wsparcia firmy, my im je zapewniamy – na poziomie finansowym, psychologicznym oraz organizacyjnym. Dbamy też o utrzymanie różnorodności wiekowej w firmie, doceniając kapitał idący za długimi latami doświadczenia zawodowego.
Proszę opowiedzieć o ukończonym przez panią programie opracowanym przez Kraft Heinz we współpracy ze Stanford University. Do czego przygotowują tego typu programy? Jakie kompetencje rozwijają?
Ten międzynarodowy program biznesowy buduje wewnętrzny empowerment (proces angażowania się w podejmowanie decyzji dotyczących organizacji i branie odpowiedzialności za własne działania – przyp. red.) każdej osoby, w tym kobiety, która stoi na czele biznesu. Uczy podejmowania ryzyka, rozwijania narzędzi do przyspieszania zmian oraz rozwijania siebie, zespołu i organizacji w sposób zwinny i innowacyjny.
Zaletą globalnych programów biznesowych jest możliwość pracy w międzynarodowych zespołach z osobami o różnych perspektywach i doświadczeniach życiowych. Takie programy są najlepszym przykładem budowania inkluzywnej społeczności, gdzie różnice kulturowe i biznesowe są wartościowe dla każdego uczestnika. Zdecydowanie polecam je jako narzędzie budujące wartość kobiet i mężczyzn w biznesie.
Również w Kraft Heinz, aby kształcić liderki, stworzyliśmy specjalny program szkoleniowy dla kobiet. Oprócz standardowych kompetencji przywódczych, takich jak między innymi zarządzanie w kryzysie czy rozwijanie talentów, uwzględnia on też pracę skoncentrowaną na budowaniu pewności siebie. Nauka zarządzania energią i czasem ma zaś wesprzeć kobiety muszące często godzić obowiązki zawodowe z prywatnymi. Wprowadziliśmy też grupowy coaching liderek przez senior liderów – ludzi z bogatym doświadczeniem zawodowym.
Szczególne potrzeby kobiet obejmują też położenie akcentu na networking, budowanie swojej marki osobistej i pozycji w organizacji. Siatka kontaktów ma pomóc im zdobywać nie tylko wiedzę, lecz także tworzyć szanse rozwoju kariery.
