Jak organizacje radzą sobie w świecie, w którym ich produkty oraz usługi nie mają już tak silnej pozycji, jak przed wybuchem epidemii? Przedstawiamy wyniki badania, które stało się podstawą do opracowania siedmiu kluczowych trendów w globalnym marketingu, jakie będą obowiązywać w ciągu najbliższych miesięcy.
Pandemia ciągle zbiera żniwo społeczne i gospodarcze na całym świecie. Firmy borykają się z większymi i mniejszymi problemami, próbując je rozwiązywać, trwają w niepewności w coraz to nowej rzeczywistości. Eksperci Deloitte opublikowali po raz drugi raport na temat trendów w globalnym marketingu w bieżącym roku (Global Marketing Trends 2021), który łączy wiedzę merytoryczną, doświadczenie praktyczne oraz wyniki dwóch kompleksowych badań – ankiety przeprowadzonej wśród konsumentów i badania, w którym brały udział osoby z kierownictwa firm. Autorzy badań chcieli się dowiedzieć, jak organizacje radzą sobie w świecie, w którym ich produkty oraz usługi mogą nie mieć już takiej samej pozycji jak przed wybuchem epidemii. Na podstawie wypowiedzi menedżerów oraz wyników ankiety konsumenckiej wyłowili ważne sygnały, które stały się podstawą do opracowania siedmiu kluczowych trendów w globalnym marketingu na najbliższe miesiące.
Każdy z poniższych trendów opiera się na tej samej podstawie – jest nią przełamanie defensywnych sposobów myślenia na rzecz postawy ukierunkowanej na bardziej holistyczne i bardziej autentyczne zaspokajanie ludzkich potrzeb.
1. Przedsiębiorstwa zbudowane, aby się rozwijać
Choć większość organizacji głowi się, jak zmienić swoją pozycję na rynku, aby najlepiej służyć interesariuszom, niektóre wiedzą już, że jednego kluczowego obszaru – celu firmy – muszą bronić w sposób nieugięty. Przedsiębiorstwa ukierunkowane na obrany przez siebie cel, a ten może być różny, np. rozwój bądź zysk, nie tylko przyciągają więcej uwagi, ale również pobudzają konsumentów do działania.
Płynie stąd rekomendacja: firmy nie mogą sobie pozwolić na kaprysy w kwestii dążenia do wyznaczonego celu. Należy go traktować w kategoriach długoterminowego zobowiązania, które dyktuje warunki istnienia i funkcjonowania organizacji. Jeśli zabraknie zaangażowania i wytrwałości, zaufanie publiczne może szybko wyparować.
2. Zmiana zasad gry
Obecny kryzys w obszarze marketingu wymaga zastosowania nowych reguł działania – zwinnej strategii kanałów cyfrowych, która będzie odpowiadać na potrzeby klientów w miarę ich powstawania. Jeśli firma się na nią nie zdecyduje, ryzykuje utratą znaczenia na rynku, a sytuacja gospodarcza i tak jest już bardzo napięta.
Z badania konsumentów wynika, że 58% było w stanie podać nazwę firmy, która szybko zmodyfikowała ofertę, aby lepiej dostosować się do „nowej normalności” spowodowanej wybuchem COVID‑19. 82% osób z tej grupy stwierdziło też, że nowa, dopasowana do zaistniałej sytuacji, oferta sprawiła, iż chętniej będą w przyszłości kupować produkty czy usługi tej marki.
Z faktu, że klienci cenią sobie technologie cyfrowe i częściej ich używają, wynika, że superważne staje się też przyspieszenie tempa inwestycji w tym obszarze, co umożliwi błyskawiczną komunikację z klientami i równie szybką reakcję na zgłaszane potrzeby.
3. Poznaj siebie
Kiedy świat został zdominowany przez koronawirusa, technologie awansowały do roli podstawowych kanałów łączących ludzi. Rozwiązania, które wzmagały efektywność, ale nie uwzględniały aspektu ludzkiego lub robiły to w stopniu ograniczonym, przestały wystarczać. Konsumenci zaczęli szukać rozwiązań cyfrowych, pozwalających im pogłębiać więzi, odchodząc od tych firm, które nie odwoływały się lub nie mogły się odwoływać do wartości cenionych przez wszystkich.
W ankiecie konsumenckiej, która objęła badaniem 2,5 tys. ludzi na całym świecie, jedna na cztery osoby zdecydowanie zgodziła się ze stwierdzeniem, że zrezygnowała z produktów i usług tych marek, które w jej opinii działały tylko dla własnej korzyści. Jednocześnie ponad 70% respondentów stwierdziło, że ważne są takie innowacje cyfrowe, które w czasie pandemii pogłębiają relacje z innymi ludźmi.
4. Zaufanie w burzliwych czasach
Zaufanie rozpatrywane w oderwaniu od funkcji zarządczych zależy od tego, co klienci i pracownicy cenią sobie najbardziej. Choć to, czym jest zaufanie, różni się w zależności od punktu widzenia, jeden element wydaje się niezmienny: kiedy czyny mijają się z oczekiwaniami, zaufanie spada.
COVID‑19, jak każdy inny kryzys, podkreśla znaczenie związku między marką a zaufaniem. Oznacza to, że reputacja marki jest uzależniona od relacji pomiędzy obietnicami (przekazem, reklamami) a realizacją (tj. doświadczeniami). Jeżeli przepaść między komunikatem przekazywanym przez firmę a jej czynami rośnie, spada zaufanie i cierpią na tym wyniki finansowe.
Z badania konsumentów wynika, że w pierwszych dniach po wybuchu epidemii ankietowani byli bardzo wyczuleni na negatywne działania podejmowane przez przedsiębiorstwa – 66% było w stanie przypomnieć sobie sytuacje, kiedy firmy podnosiły ceny podstawowych artykułów. W tej sytuacji więcej niż jeden na czterech respondentów zdecydowanie potwierdził, że takie ruchy skłoniły go do rezygnacji z produktów czy usług danej marki.
Aby pomóc firmom opracować przekaz, który zostanie dobrze odebrany przez interesariuszy, a także faktycznie spełnić złożone obietnice, autorzy raportu podpowiadają, w jaki sposób można lepiej przekładać obietnice na produkty, usługi i doświadczenia. Jak można w pełni zidentyfikować się z misją zaufania w ramach całej kadry zarządczej i jak specjaliści marketingowi mogą bezpośrednio odnosić się do wartości swoich klientów, pracowników i partnerów biznesowych.
5. Ulica dwukierunkowa
Firmy modyfikują swoje modele biznesowe, obierając różne drogi, z czego jedna, zdaniem badaczy, wydaje się wyróżniać na tle reszty. Chodzi o zmianę sposobu interakcji z klientami. 64% menedżerów spośród 405 ankietowanych przyznało, że aby lepiej dostosować się do sytuacji pandemii, ich organizacja zmieniła sposób, w jaki angażuje się w relacje z klientami. Takie działania z reguły wywołują reakcję drugiej strony. Zaangażowani klienci pełnią zatem rolę ambasadorów marki, influencerów, współpracowników i innowatorów.
Wniosek? Specjaliści od marketingu mogą skorzystać, ale i wyprzedzić konkurencję, opracowując taką strategię budowania zaangażowania, która na najgłębszym poziomie będzie się opierać na partycypacji, przynosząc korzyści i klientom, i marce. Partycypacja klienta, twierdzą, powinna objąć pasywne i aktywne metody interakcji. Bierna partycypacja dotyczy działań wymagających niskich nakładów pracy i wysiłku, w ramach których ludzie udzielają informacji zwrotnych (np. piszą recenzje) lub dyskutują na temat marki. Aktywna partycypacja to bardziej celowe i zaangażowane sposoby interakcji z marką (np. współtworzenie i rozwijanie oryginalnych treści).
6. Nowy ekosystem
Kryzys spowodował powstanie swoistego tygla, pełnego eksperymentów i innowacji tworzonych przez społeczności, firmy, rządy oraz jednostki w miarę wypracowywania nowych sposobów zaspokajania ludzkich potrzeb. Teraz wiele przedsiębiorstw odchodzi od obsługi klientów z wykorzystaniem produktów i rozwiązań punktowych. Porzucają one tradycyjne ramy, aby widzieć i rozumieć potrzeby ludzi bardziej holistycznie, co doprowadziło do współpracy wykraczającej poza granice branżowe. W atmosferze niepewności związanej z pandemią powstały partnerstwa angażujące klientów w innowacyjny sposób. W ciągu kilku miesięcy zostały wdrożone platformy cyfrowe, które mają pomagać w poszukiwaniu nowych sposobów pozwalających zrealizować powyższy cel.
Autorów raportu uderzyła jednak sprzeczność między przyszłościowymi inwestycjami a obecnym nastawieniem obronnym i operacyjnym w kręgach kierownictwa badanych firm. Deloitte zapytał menedżerów, co mają nadzieję osiągnąć takimi działaniami. Na czele listy znalazły się poprawa wydajności i efektywności (42%) oraz lepsze zarządzanie ryzykiem (38%). Bardzo niewielu respondentów myślało o inwestycjach w celu zwiększenia przychodów (17%), odróżnienia się od konkurencji (17%) lub przełomowych zmian w branży (6%) – chociaż takie cele to składniki niezbędne dla rozwoju przedsiębiorstwa w przyszłości. Takie defensywne postawy kierownictwa znacząco odbiegają od postaw prezentowanych przez liderów, dlatego rekomendacja ekspertów jest następująca: szefowie marketingu powinni przejąć na siebie przewodzenie zmianom razem z klientami, aby ich firmy patrzyły na problemy z odpowiedniej perspektywy.
7. Przełom w marketingu
W ciągu ostatnich kilku lat zadania i role działów marketingu i talentów diametralnie się zmieniły. Dziś wszyscy zdają sobie sprawę, że funkcja dyrektora ds. marketingu ewoluuje. Nie jest to już menedżer marki, ale myśliciel strategiczny; osoba, dzięki której rosną przychody całego przedsiębiorstwa. Aby odpowiedzieć na zapotrzebowanie przedsiębiorstwa i podnieść rolę marketingu, specjaliści marketingowi powinni zmieniać swoje modele rozwoju talentów proporcjonalnie do zmieniających się tendencji.
COVID‑19 może być katalizatorem, który sprawi, że te rozwijające się trendy w marketingu i rozwoju talentów obiorą jednak nową ścieżkę. Dyrektorzy działów marketingowych powinni więc potraktować priorytetowo kwestię transformacji sfery talentów w swoich jednostkach.
ZOBACZ SIÓDME WYDANIE „ICAN Management Review” »
Nowe kompetencje liderów
W sierpniu 1914 roku podróżnik Ernest Shackleton wypłynął na pokładzie Endurance z Wielkiej Brytanii z zamiarem dopłynięcia do Antarktydy, zdobycia bieguna południowego i przebycia kontynentu aż do przeciwległego brzegu. Na początku 1915 roku statek został skuty przez zamarznięte wody i wszelki słuch o nim zaginął. Jednak rok później, w maju 1916 roku, do niewielkiej osady wielorybników na skalistej Georgii Południowej przybył sam on wraz z dwoma członkami załogi liczącej 28 osób i poprosił o pomoc dla reszty ocalałych, która pozostała w obozie. Jak się później okazało, w najsurowszym środowisku na Ziemi cała załoga statku Endurance przetrwała nie tylko dzięki sile woli i hartowi ducha, ale w dużym stopniu dzięki kompetencjom miękkim lidera. Codziennie odbywał spacer po obozie, rozmawiał z każdym z członków i reagował na zmiany nastrojów. To właśnie empatia i zrozumienie ludzi pomogły przeprowadzić ekspedycję przez te trudne miesiące.
Ernest Shackleton mógłby świetnie odnaleźć się również we współczesnych czasach, gdy pandemia COVID‑19 bezwzględnie testuje zdolności przywódcze. Praktyka minionego roku pokazała, że w obecnym kryzysie najlepiej sprawdzają się liderzy pełni współczucia, pewni siebie i patrzący w przyszłość, o czym przekonują w artykule Najtrudniejszy test zdolności przywódczych eksperci McKinsey & Company. Potwierdza to nasze autorskie badanie, opisane w tekście Era empatycznego lidera. Podkreślamy w nim, że to właśnie kompetencje miękkie są dziś najbardziej potrzebne liderom, chcącym skutecznie wprowadzić swoje firmy w nową normalność. Ale równocześnie zauważamy, że twarde umiejętności strategiczne stają się potrzebne na niższych szczeblach zarządczych. Nie oznacza to jednak, że wszyscy muszą znać się na wszystkim i wszystko robić. O tym, jak przestać tracić czas i energię na działania, które nie przynoszą satysfakcjonujących efektów, Richard Koch pisze w artykule Pracuj i żyj zgodnie z regułą 80/20.
Polecamy też Państwu pozostałe artykuły!
