Opór wobec zewnętrznych pomysłów hamuje innowacje. Właściwe sposoby motywacji i zachęty mogą otworzyć umysły pracowników na nowe idee.
Kiedy pełniłem funkcję dyrektora zarządzającego niemieckiego oddziału amerykańskiej firmy SC Johnson, miałem okazję na własne oczy zaobserwować działanie syndromu „nie wynaleziono u nas” (Not Invented Here; NIH). W strukturach globalnej organizacji niewiele uwagi poświęcano innowacyjnemu odświeżaczowi powietrza, który z powodzeniem wprowadził na rynek azjatycki oddział. Powodem, jak się okazało, było uprzedzenie wobec pomysłów pochodzących spoza Stanów Zjednoczonych. Przypadkowo produkt ten zwrócił uwagę naszego niemieckiego oddziału. Po drobnych modyfikacjach wprowadziliśmy go na rynek pod nazwą Brise One Touch. Sukces przerósł nasze oczekiwania – produkt zdobył pozycję lidera w swojej kategorii w Stanach Zjednoczonych, osiągając 50% udziału, a następnie podbił inne rynki.
Syndrom NIH to nic innego jak uprzedzenia wobec pomysłów pochodzących z zewnątrz firmy. To zjawisko może dotknąć każdego w organizacji. Choć w niektórych przypadkach istnieją uzasadnione powody odrzucania zewnętrznych rozwiązań, takie jak obawy o własność intelektualną czy problemy z kompatybilnością techniczną, często jednak to właśnie syndrom NIH staje się głównym czynnikiem decydującym. Może on prowadzić do poważnych strat ekonomicznych, gdy skutkuje utratą szans biznesowych i ograniczeniem liczby wprowadzanych innowacji. Badanie obejmujące 565 projektów innowacyjnych z całego świata wykazało, że jedynie 16% z nich było całkowicie wolnych od wpływu tego syndromu. Uprzedzenia wobec zewnętrznych pomysłów wyraźnie łączyły się z mniejszym prawdopodobieństwem sukcesu projektu.
Moje badania nad tym zjawiskiem wykazały, że może ono występować na każdym poziomie organizacji i przybierać różne formy, najczęściej jednak jest głęboko zakorzenione u dwóch grup: sceptyków i opornych. Obie te grupy charakteryzują się brakiem motywacji i silnym negatywnym nastawieniem wobec zewnętrznej wiedzy.
Zachęć sceptyków
Sceptycy często wykazują głęboką nieufność wobec zewnętrznych pomysłów. Aby zmienić ich nastawienie, warto uznać otwartość na pomysły spoza organizacji za jeden z elementów oceny ich wyników. Przykładem może być firma Huawei, która wiąże kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) swoich inżynierów z wynikami współpracy w ramach otwartych innowacji. Podobnie naukowcy w Johnson & Johnson są oceniani za umiejętność śledzenia postępów w swoich dziedzinach oraz wybierania najbardziej obiecujących projektów zewnętrznych. Podejście oparte na wynikach nie tylko motywuje sceptyków do większej otwartości, lecz także nagradza ich wysiłki możliwością pracy przy ciekawszych projektach, awansami czy podwyżkami, co przekłada się na ich rozwój zawodowy.
Pochwały, wyróżnienia i różne formy uznania mogą być niezwykle efektywnymi narzędziami motywacyjnymi. W SC Johnson przekonałem się, jak wielką siłę może mieć proste docenianie starań pracowników. Nasz CEO, publicznie chwaląc menedżerów, najczęściej za pośrednictwem nowo utworzonego intranetu do dzielenia się zewnętrznymi pomysłami, zainspirował całą organizację do przezwyciężenia syndromu „nie wynaleziono u nas” (NIH). Inne skuteczne strategie to m.in. wyróżnianie pracowników i opisywanie ich innowacyjnych pomysłów w firmowych social mediach, umożliwianie publicznego prezentowania swoich osiągnięć oraz wręczanie nagród finansowych. Istotne jest to, aby nagrody za innowacje oparte na zewnętrznych pomysłach były równoważne z tymi za rozwiązania powstające wewnątrz organizacji, co stosują na przykład takie firmy jak Procter & Gamble czy Johnson & Johnson.
W firmach Bayer i Evonik wyróżnienia za innowacje bazujące na zewnętrznych pomysłach kwalifikują pracowników do najbardziej prestiżowych nagród korporacyjnych. Przykładowo, zespół farmaceutyczny Bayera, który wprowadził na rynek lek przeciwnowotworowy larotrectynib (odkryty pierwotnie przez Array BioPharma i rozwijany wspólnie przez Bayera oraz Loxo Oncology), został uhonorowany medalem Ottona Bayera. W Evonik z kolei najwyższe wyróżnienie za pracę naukową, tytuł Senior Fellow, otrzymał Robert Franke za ogromny wkład w przełomowe odkrycie w dziedzinie hydroformylacji, zrealizowane wspólnie z zewnętrznymi partnerami z Instytutu Leibniza.
Procter & Gamble premiuje pracowników za szybkość wprowadzania innowacji, co naturalnie sprzyja otwartości na zewnętrzne pomysły. Firma stworzyła nagrodę Proudly Found Elsewhere (z Dumą Znalezione Gdzieindziej), aby wyróżniać wprowadzanie zewnętrznych rozwiązań. Dodatkowo najlepsi innowatorzy są nagradzani członkostwem w elitarnym stowarzyszeniu Vic Mills. Jednym z jego członków jest Paul Sagel, współtwórca pasków wybielających zęby Crest Whitestrips, który udoskonalił ten produkt we współpracy z zewnętrzną firmą biotechnologiczną. Z kolei w firmie Eli Lilly program Research Award wspiera naukowców, którzy podejmują współpracę z zewnętrznymi badaczami w celu wspólnego rozwijania projektów naukowych i publikowania wyników.
Model działania znany jako „adoptuj, dostosuj, stwórz” można stosować na każdym etapie wdrażania innowacji.
Nakłoń opornych
Osoby nieprzychylne zewnętrznym pomysłom trudno zmotywować nagrodami – konieczne jest wprowadzenie mechanizmów, które wymuszą na nich akceptację nowych idei. Jednym z kluczowych narzędzi może być proces wprowadzania innowacji wymyślony tak, żeby stawiał na pierwszym miejscu zewnętrzne rozwiązania. Wiele firm wprowadziło trzyetapowy model działania znany jako „adoptuj, dostosuj, stwórz”, który można stosować na każdym etapie wdrażania innowacji.
Pierwszy etap, adoptuj, polega na poszukiwaniu już istniejących pomysłów, które można bezpośrednio wykorzystać w organizacji. Jeśli takie rozwiązania nie są dostępne, przechodzi się do etapu drugiego, dostosuj, w którym poszukuje się pomysłów wymagających pewnych modyfikacji. Dopiero gdy te dwie możliwości zostaną wyczerpane, przechodzi się do etapu stwórz, czyli opracowania oryginalnych pomysłów od podstaw. Procter & Gamble w podobny sposób opisuje swój proces rozwijania produktów: „Pracownicy działu R&D powinni najpierw sprawdzić, czy podobne rozwiązania są już stosowane w innych częściach firmy. Następnie należy sprawdzić, czy jakieś zewnętrzne źródło oferuje gotowe rozwiązanie. Dopiero gdy te dwie możliwości zawiodą, można rozważyć wynalezienie rozwiązania od podstaw”.
Whirlpool, dążąc do przezwyciężenia uprzedzeń związanych z syndromem „nie wynaleziono u nas” (NIH), uzupełnił każdą z trzech głównych faz swojego procesu innowacyjnego o pytania dotyczące zewnętrznych rozwiązań oraz narzędzia służące otwartej innowacji. Przykładowo, w fazie rozwijania pomysłów deweloperzy muszą odpowiedzieć na pytanie: „Czy ta innowacja wymaga rozwiązania technologicznego, którego nie posiadamy?”. W takich przypadkach firma oferuje narzędzia, takie jak scouting technologiczny, pośrednictwo technologiczne czy inwestowanie w start‑upy, umożliwiające efektywne poszukiwanie zewnętrznych rozwiązań.
Kolejnym skutecznym sposobem na przełamywanie oporu wobec zewnętrznych pomysłów jest włączanie pracowników do zespołów międzyfunkcyjnych. Taka współpraca zmusza ich do praktykowania nowych zachowań i otwierania się na różnorodne idee spoza ich najbliższego kręgu. Członkowie tych zespołów stopniowo pozbywają się uprzedzeń, dostrzegając, że skuteczność pracy zespołowej opiera się na otwartości i łączeniu pomysłów różnych osób.
Rotacja stanowisk to jeszcze jedno sprawdzone narzędzie do transformacji postaw pracowników, stosowane m.in. przez firmy takie jak 3M, Abbott, BMW, Deloitte, IBM, P&G, Texas Instruments czy Toyota. Ekspozycja pracowników na nowe środowiska – niezależnie od tego, czy jest to inne stanowisko w ramach tego samego działu, praca w nowym dziale, zespole, jednostce biznesowej czy też w innym kraju – jest jednym z najskuteczniejszych sposobów na zmniejszenie uprzedzeń wobec zewnętrznych pomysłów i wzmacnianie otwartości na innowacje.
Rotacja stanowisk przynosi szczególnie dobre efekty, gdy dotyczy osób na co dzień zajmujących się zewnętrznymi pomysłami, takich jak jednostki otwartej innowacji, akceleratory biznesu czy działy venture capital współpracujące ze start‑upami. Pracownicy mają wówczas szansę osobiście dostrzec ograniczenia wynikające z uprzedzeń związanych z syndromem „nie wynaleziono u nas” (NIH) i docenić wartość, jaką wnoszą zewnętrzne rozwiązania. Podobny efekt można osiągnąć, angażując wewnętrzne zespoły innowacyjne we współpracę z zespołami zewnętrznymi. Przykłady takich działań to inkubator Leaps by Bayer czy Agile Accelerator firmy Eon. W takich środowiskach zespoły wewnętrzne mogą uczyć się od start‑upów otwartości na pomysły innych – cechy kluczowej dla ich kultury pracy i sukcesu.
Wymiana pracowników między firmami to skuteczny sposób na otwieranie ludzi na zewnętrzne idee.
BMW również prowadzi program rotacji stanowisk. W technologicznej siedzibie firmy w Kalifornii niewielka grupa inżynierów współpracuje z zewnętrznymi ekspertami z dziedziny sprzętu i oprogramowania, wymieniając się wiedzą i wspólnie projektując innowacyjne komponenty samochodowe. Co roku 10‑osobowy zespół międzyfunkcyjny z innych biur BMW przenosi się tymczasowo do kalifornijskiego biura technologicznego, by odkrywać radykalne i nowatorskie pomysły.
Wymiana pracowników między firmami to kolejny skuteczny sposób na otwieranie ludzi na zewnętrzne idee, stosowany z sukcesem przez takie firmy jak Google i Procter & Gamble. W P&G takie programy pozwoliły pracownikom odkrywać nowe możliwości w obszarze reklamy cyfrowej. W Japonii wymiany między przedsiębiorstwami stają się coraz bardziej popularne – po udanej wymianie pracowników między Kirin Holdings i Meiji Holdings Sony i Hitachi ogłosiły podobne inicjatywy, mające na celu wzajemne poznanie zastosowania nowoczesnych technologii.
Programy rotacji stanowisk oraz podobne inicjatywy odgrywają kluczową rolę w kształtowaniu przyszłych liderów. Jak podkreślił były CEO Procter & Gamble A.G. Lafley: „Głęboko wierzę, że liderów innowacji się kształtuje, a nie że są to wrodzone talenty. Uczą się oni, jak poruszać się w niepewności. Stają się bardziej otwarci, zdobywają umiejętność współtworzenia nowych rozwiązań wraz z konsumentami oraz otwierają się na pomysły pochodzące z różnych dziedzin i branż”.
Powierzenie pracownikom odpowiedzialności za rachunek zysków i strat (P&L) może być skutecznym sposobem na przełamanie oporu wobec innowacji. Taki model odzwierciedla praktyki start‑upów, w których małe zespoły działają pod presją rynku, konkurencji i czasu. Ze względu na ograniczone zasoby i konieczność regularnego raportowania postępów inwestorom, start‑upy są zmuszone akceptować dobre pomysły bez względu na ich źródło.
Przykładem efektywnego zastosowania tego podejścia jest firma 3M, która zaczęła tworzyć wewnętrzne start‑upy przekształcane potem w małe, autonomiczne jednostki biznesowe z własną odpowiedzialnością za P&L. Dzięki temu te zespoły stały się bardziej elastyczne i lepiej dostosowane do potrzeb klientów. W ślad za 3M poszło wiele innych organizacji.
Haier posunął tę koncepcję jeszcze dalej, dzieląc swoją strukturę na ponad 4 tys. mikroprzedsiębiorstw, z których każde liczy zaledwie 10–15 pracowników. Powierzenie odpowiedzialności za wynik finansowy na tak niskim poziomie hierarchii zmusza pracowników do przedsiębiorczego myślenia i działania. W takich warunkach unikanie odpowiedzialności staje się niemożliwe, co skutecznie eliminuje objawy syndromu NIH.
Najlepiej prosperujące organizacje potrafią segmentować swoich pracowników pod kątem nasilenia syndromu NIH i dostosowywać do nich odpowiednie działania oraz narzędzia. Nawet najbardziej sceptyczni i oporni pracownicy mogą zostać zmotywowani lub zmuszeni do otwarcia się na nowe pomysły. Kiedy ich zmienione podejście zaczyna przynosić sukcesy organizacji, ma to znaczący wpływ na ich postawę i przekonania. Pracownicy szybko dostrzegają, że otwartość na nowe idee przekłada się na wyższą efektywność. W efekcie zaczynają porzucać stare nawyki związane z syndromem NIH, a ich nowe, otwarte podejście staje się trwałym elementem kultury organizacyjnej.
