Nie musisz być dużym przedsiębiorcą, by osiągnąć sukces poza granicami kraju. Dowiedz się, jak niewielkie polskie firmy skutecznie podbiły nowe rynki.
W życiu każdej rozwijającej się firmy nadchodzi taki moment, w którym staje przed decyzją o wyjściu poza dobrze znane i okiełznane otoczenie biznesowe. Bez względu na to, czy firma przekracza granice województwa, regionu czy kraju – wyzwania, które pojawiają się przed nią, są bardzo podobne. Największym z nich jest zwiększenie skali działalności. Oznacza to często przejście od sterowanej „ręcznie” firmy rodzinnej czy lokalnej spółki w kierunku korporacji, co stawia przed lokalnymi firmami wyzwania zupełnie innej rangi. Jednak nie taki diabeł straszny. Badania prowadzone przez ICAN Institute dobitnie pokazują, że przynajmniej połowa firm, które zdecydowały się przekroczyć granice, i te fizyczne, i przede wszystkim te mentalne, odniosła sukces na nowych rynkach. Szanse są więc duże, a kto nie spróbuje, ten się nie dowie, w której jest połówce.
ICAN Institute już kilka lat prowadzi aktywne działania promujące i wspierające merytorycznie ekspansję zagraniczną polskich firm. Pomagaliśmy, dostarczając im najlepszą wiedzę najpierw jako polski przedstawiciel Harvard Business Publishing, a potem dodaliśmy do tego wiedzę rodem z Massachusetts Institute of Technology, by sprostać potrzebom z dziedziny innowacji i najnowszych technologii. Jednak najważniejsze są doświadczenia z własnego podwórka. W tym celu od 2014 roku prowadzimy zaawansowane badania i dzielimy się z przedsiębiorcami zebraną wiedzą podczas ogólnopolskiego cyklu konferencji i warsztatów, realizowanych m.in. w ramach takich projektów jak „Poland. Go Global” czy „Globalni Liderzy Przyszłości”.
Obecnie chcemy wykonać kolejny krok, który pozwoli nam jeszcze mocniej wspierać polskich przedsiębiorców, poszukujących nowych obszarów wzrostu i próbujących odnaleźć się w obecnych nieprzewidywalnych i niestabilnych czasach. Dlatego powołaliśmy nasz autorski think tank „Be Polish, Be Global”. Nasz nowy projekt powstał z myślą o polskich firmach, które realizują bądź planują ekspansję na zagraniczne rynki. Ma on pomagać w wymianie wiedzy i doświadczeń oraz wypracowaniu dobrych praktyk w zakresie internacjonalizacji przedsiębiorstw.
Misją think tanku jest uświadamianie przedsiębiorcom, że granice kraju to nie znak stop na drodze rozwoju firmy, lecz wyzwanie, którego pokonanie może się okazać łatwiejsze, niż się przypuszcza. Polskie firmy, choć powoli tracą przewagę konkurencyjną, jaką przez ostatnie lata była niska cena, wciąż są bardzo konkurencyjne na światowych rynkach. Świadczą o tym chociażby rosnące wskaźniki dotyczące nakładów na działy badawczo‑rozwojowe oraz fakt, że coraz więcej polskich pracodawców umożliwia zgłaszanie pracownikom innowacyjnych rozwiązań. Poprawia się też efektywność i relacje z klientami, dzięki czemu polskie firmy są coraz bardziej elastyczne, a więc lepiej dostosowane do zmiennych i nieprzewidywalnych rynków.
Polskie firmy nie boją się nowych modeli biznesowych, a jednym z nich jest zdobywający szybko popularność model SaaS (metoda świadczenia usług typu Software as a Service). Nowe technologie otwierają polskim firmom drogę do konkurowania na globalnych rynkach, także tych uznawanych za trudne do zdobycia bastiony, jak chociażby Indie tradycyjnie kojarzone z obsługą IT.
Eksport odporny na koronawirusa
Pozytywnych sygnałów płynących z zagranicznych rynków jest jednak dużo więcej. Wystarczy sprawdzić, czy polski eksport jest odporny na pandemię koronawirusa. Jej początki wyglądały naprawdę groźnie. W czasie lockdownu stanęło wiele zakładów i zerwały się łańcuchy dostaw. Już w marcu 2020 roku, gdy w Europie wybuchła pandemia na dużą skalę, polski eksport towarów (wyrażony w złotych) zmalał – w porównaniu z analogicznym okresem roku poprzedniego – o 5,6%, natomiast import o 2,5%. Dane Głównego Urzędu Statystycznego pokazały, że tym razem nie będziemy zieloną wyspą na czerwonym oceanie recesji. Ale gdy porównamy marcowe spadki eksportu Polski z odpowiednimi wskaźnikami z Czech, Słowacji i Węgier, okazuje się, że nie były one wcale aż tak duże. Mniej odporny na spadki był także niemiecki i włoski eksport. Kraje te, z uwagi na dużo większe zaangażowanie w globalnych łańcuchach wartości, okazały się bardziej podatne na zmiany zagranicznego popytu niż Polska.
Badanie pokazało, że w okresie pandemii 28% firm odnotowało wzrost sprzedaży na rynkach zagranicznych, zaś u 46% ankietowanych pozostała na podobnym poziomie.
Z kolei w pierwszym półroczu 2020 roku, gdy rynki odczuły już efekt lockdownu, wartość polskiego eksportu wyniosła według GUS 109,7 miliarda euro. To o 7% mniej niż w analogicznym okresie przed rokiem. Z kolei import wyniósł 104,8 miliarda euro i zmalał r/r o 11%. Saldo wymiany towarowej było dodatnie i wzrosło do 4,9 miliarda euro z 0,3 miliarda euro w okresie styczeń–czerwiec 2019 r. To wyniki zdecydowanie lepsze, niż jeszcze w marcu zakładali ekonomiści. Pesymistyczne scenariusze przewidywały załamanie popytu na dobra finalne i zamknięcia zakładów odbierających z Polski półprodukty oraz komponenty. W efekcie prognozowano radykalny spadek eksportu w 2020 roku, natomiast obecnie przewidywany jest spadek jedynie o 5%.
Oczywiście zamrożenia gospodarek i wynikające z nich problemy z łańcuchami dostaw w różnym stopniu dotykają poszczególnych branż. Najmocniej odczuły pandemię branża motoryzacyjna, AGD i RTV, meblowa i paliwowa. W ich przypadku udział w eksporcie ogółem mocno zmalał w czasie lockdownu. W lepszej sytuacji znalazły się natomiast branże spożywcza oraz chemiczna.
Dane makroekonomiczne wyraźnie pokazują, że nawet zamrożenie światowej gospodarki nie powstrzymało ekspansji polskich produktów i usług, a jedynie ją trochę spowolniło. Biorąc pod uwagę dziesięć głównych kierunków naszego eksportu, stanowiących 66% wartości eksportu, w październiku 2020 roku polscy eksporterzy odnotowali spadek sprzedaży jedynie o 2,6%. Głównym kierunkiem pozostały Niemcy (28% udziału sprzedaży), przy czym w porównaniu z rokiem 2019 eksport do tego kraju wzrósł o 0,8%. Sprzedaż wzrosła również do USA (1,7%) i Szwecji (1,2%), jednak w przypadku pozostałych krajów z pierwszej dziesiątki (Węgry, Włochy, Wielka Brytania, Francja, Czechy, Holandia i Rosja) odnotowaliśmy kilkuprocentowe spadki. To skłania eksporterów do szukania nowych rynków. Wielu polskich producentów, którzy odnotowali zmniejszenie się rynku zbytu w Unii Europejskiej, zwraca się w stronę chłonnych i szybko rozwijających się krajów azjatyckich.
Zasady polskiej ekspansji
Czy w tak złożonym otoczeniu rynkowym warto myśleć o nowych rynkach i w ogóle o ekspansji? Gdy w listopadzie tego roku zapytaliśmy o to naszych czytelników, których firmy są obecne na zagranicznych rynkach, okazało się, że zdecydowanie tak. 28% z nich twierdzi, że w okresie pandemii wzrosła sprzedaż ich firm na rynkach zagranicznych, zaś 46%, że pozostała na podobnym poziomie. Jedynie 26% respondentów stwierdziło, że poziom ich sprzedaży poza granicami kraju spadł. Co więcej, aż 46% badanych twierdzi, że na rynkach zagranicznych biznes ich firmy lepiej rozwijał się niż w Polsce w okresie pandemii, natomiast 35% badanych firm weszło w okresie pandemii na co najmniej jeden rynek zagraniczny.
A skoro warto wyjść poza granice, to zobaczmy, jak to czynią ci, którzy już odnieśli sukces poza krajem. Cykliczne badania „Polskie firmy na globalnej scenie”, które prowadziliśmy od 2013 roku, pozwoliły nam wyodrębnić cztery modele polskiej ekspansji:
1. STRATEG (52–71% ankietowanych w poszczególnych latach)
Do ekspansji podchodzi w sposób planowany, analizuje rynek, buduje plan działania i unika ryzyka. Co roku wchodzi na nowe rynki.
2. PARTNER (7–11%)
Na rynki zagraniczne wchodzi razem ze swoimi dużymi partnerami handlowymi.
3. ODKRYWCA (9–16%)
Szuka niezagospodarowanej niszy, co stanowi obecnie duże wyzwanie. Mimo tego tam, gdzie jedni widzą pustynię, inni są w stanie spostrzec ogromną szansę.
4. ŁAPACZ (13–21%)
Rozgląda się w poszukiwaniu różnego rodzaju okazji oraz zakłada wykorzystanie wszelkich dostępnych form współpracy z potencjalnymi partnerami biznesowymi. Wyróżnia się umiejętnością docierania do informacji o dużej wartości biznesowej.
Badanie pokazuje również, że można już mówić o pewnym specyficznie polskim modelu ekspansji. Zdecydowana większość, bo aż 75% badanych firm, średniorocznie deklaruje, że ich wyjście za granicę jest efektem zaplanowanych wcześniej działań. Jedynie co czwarte przedsiębiorstwo (22%) opiera strategię ekspansji na wykorzystywaniu pojawiających się na bieżąco okazji. Olbrzymia większość przedsiębiorców podczas wyjścia za granicę bazuje na własnych zasobach – tylko co czwarte przedsiębiorstwo korzysta ze wsparcia zewnętrznych ekspertów, a co piąta badana firma wspomaga się podczas ekspansji finansowaniem ze strony banków.
Do niedawna, zwłaszcza na rynkach UE, większość firm konkurowała ceną. Część czyni tak nadal, lecz ze względu na rosnące w Polsce koszty pracy również to zjawisko ulega zmianie, a firmy szukają nowych wyróżników. Wśród nich szczególną rolę odgrywają innowacyjne produkty i dobry pomysł na biznes oraz wysoka jakość lokalnych partnerów i pracowników.
Przedsiębiorcy widzą dla siebie szanse na nowych rynkach, ale patrzą trzeźwo i dostrzegają bariery. Duża część uczestników badania na własnej skórze doświadczyła oporu o charakterze zarówno rynkowym, jak i gospodarczym. Badanie wykazało, że polscy przedsiębiorcy za najpoważniejszą barierę najczęściej uznawali wysoką konkurencyjność zagranicznych rynków. Jako duże utrudnienie w procesie ekspansji wskazało ją blisko trzy czwarte respondentów, którzy ekspansji już dokonali. Niewiele mniej badanych przyznawało się do obawy związanej z niestabilnością krajów ekspansji. Do pewnego stopnia polskie firmy wykazują nieufność wobec partnerów zagranicznych – przeszło połowa za barierę podawała brak możliwości ich weryfikacji. Zapał do podbijania zagranicznych rynków ograniczają również finanse. Firmy, które nie rozpoczęły jeszcze procesu ekspansji, przyznają, że stanowią one poważne wyzwanie. W tej samej grupie organizacji najłatwiej jest również wskazać te, które nie dostrzegają potrzeby wyjścia za granicę.
Niestety, analiza zebranych przez nas danych dowiodła, że polscy przedsiębiorcy nisko oceniają znaczenie barier kulturowych w procesie ekspansji. Taka postawa może okazać się ryzykowna, ponieważ w przypadku inwestycji na przykład na rynkach azjatyckich – odległych od nas nie tylko geograficznie – lekceważenie różnic kulturowych może poważnie zagrozić powodzeniu ekspansji. Wśród najmniej istotnych barier wskazano również kwestie wizerunkowe. Polskie firmy stosunkowo rzadko twierdzą, że wyjście za granicę utrudnia im słaby wizerunek polskich produktów lub firm.
Partnerzy, przejęcia czy rozwój organiczny?
Przedsiębiorcy wchodzący na zagraniczne rynki ostrożnie podchodzą do wydatków. Około 90% ankietowanych finansuje ekspansje z własnych środków. Jedynie nieliczne firmy sięgają w tym celu po kredyty bankowe, dokapitalizowanie przez udziałowców czy nawiązanie współpracy z funduszami Venture Capital / Private Equity lub Aniołami Biznesu. Te firmy, które najlepiej sobie radzą z ekspansją, stosują zasadę lean start‑up, opierając się na rozwoju lokalnych kontaktów. Z reguły koncentrują się na jednym lub dwóch rynkach, gdzie rozpoczynają od nawiązania współpracy z wybranym dystrybutorem, który pomaga w realizacji pierwszych sprzedaży. Dopiero osiągnięcie sukcesu jest bodźcem do poszukiwania kolejnych partnerów bądź kolejnych rynków.
Wiarę we własne zasoby można dostrzec również w umiejscowieniu ośrodka decyzyjnego w procesie ekspansji. Coraz częściej firmy decydują się prowadzić ekspansję z biura w Polsce, co deklaruje 78% polskich przedsiębiorców działających na rynkach zagranicznych. Ta strategia jest charakterystyczna przede wszystkim dla firm odnoszących mniejsze sukcesy za granicą. Jednocześnie coraz rzadziej budowane są przedstawicielstwa wspólnie z dystrybutorami i importerami zagranicznymi. Zauważalnie wzrósł natomiast odsetek firm stawiających na rozwój organiczny i samodzielnie budujących od podstaw przedstawicielstwa za granicą.
Choć większość firm prowadzi działalność z centrali w Polsce, to te najskuteczniejsze w miarę rozwoju ekspansji odczuwają potrzebę większej kontroli nad lokalnym biznesem. Wówczas część z nich decyduje się na otwarcie lokalnego oddziału – takie podejście zastosowało 27% ankietowanych. Stosowano przy tym dwa modele – przejęcie lokalnego dystrybutora lub budowanie oddziałów od podstaw. Przejęcia dotyczą zazwyczaj partnerów, z którymi firmy pracują, świetnie się znają i mają dobre relacje. Ryzyko takich operacji jest wtedy mniejsze ze względu na – często kilkuletnią – współpracę. Przejmowane firmy otrzymują zwykle dużą autonomię w działaniach biznesowych i dalszym rozwoju, zaś centralizacja budowana jest na poziomie systemów finansowych i poczucia działania w jednej grupie.
Bardziej ryzykowny model bazuje na rozwoju organicznym. Kluczowym czynnikiem sukcesu przy budowaniu własnych oddziałów od podstaw jest, według ankietowanych, znalezienie i zatrudnienie odpowiednich lokalnych menedżerów z dużym doświadczeniem, mających kontakty i potencjał w rozwoju biznesu. Zdaniem biorących udział w badaniu zdolność rozwijania doświadczonych zespołów na rynkach lokalnych to niezwykle istotny element układanki odnoszącej sukcesy strategii ekspansji. Kultura najskuteczniejszych organizacji w umiejętny sposób łączy przedsiębiorczość z dbaniem o pracowników, co skutkuje lepszymi wynikami i perspektywami na nowych rynkach.
Audyty prowadzone w firmach w trakcie naszego konkursu „Globalni Liderzy Przyszłości” pozwoliły wyróżnić wśród polskich firm trzy podstawowe modele ekspansji.
1. Zarządzanie z centrali w kraju
W czasach pandemii najbezpieczniejszą formą ekspansji jest z pewnością działalność prowadzona z biura w Polsce, wspierana poprzez budowę relacji za pośrednictwem sieci z zagranicznymi partnerami. Taką możliwość mają przede wszystkim firmy zaawansowane technologicznie, oferujące produkty i usługi w postaci cyfrowej. Przykładem tego typu jest Audioteka (laureat naszego konkursu „Globalni Liderzy Przyszłości”), która tą drogą rozpoczęła działalność na czterech kontynentach, w tym w krajach nieanglojęzycznych. Wyróżnikiem firmy był specyficzny produkt, którym jest wytworzona w Polsce i serwisowana tu platforma, a nie same książki czy inne pliki w formacie MP3. Audioteka „eksportuje” platformę dystrybucji plików MP3, natomiast na lokalnych rynkach szuka partnerów, którzy już posiadają książki w formacie MP3 bądź je dla polskiej firmy wyprodukują, tak by mogły trafić do dystrybucji poprzez jej platformę sprzedażową.
2. Przejęcia lokalnych rywali
Wśród laureatów konkursu „Globalni Liderzy Przyszłości” szczególnie wyróżnił się Polski Bank Komórek Macierzystych, który koncentrował się na rozwoju ekspansji poprzez akwizycje. Firma powstała w 2002 roku i w ciągu czterech lat stała się krajowym liderem z 40‑procentowym udziałem w rynku usług na rzecz rodzących kobiet, którym pobiera się krew pępowinową. Gdy osiągnęła w Polsce pozycję lidera, zarząd zdecydował się na ekspansję zagraniczną, stając przed dylematem – budowanie pozycji od zera na nowych rynkach czy poszukiwanie okazji do przejęć? Menedżerowie PBKM wiedzieli, jak budować biznes od zera na polskim rynku, ale brakowało im doświadczenia na rynkach zagranicznych. Mieli jednak świadomość, że bankowanie komórek macierzystych w naszej części Europy to przede wszystkim biznes abonamentowy, oparty na dużym wolumenie i budowaniu bazy klientów. Tworzenie takiej bazy może trwać kilka lat, zatem jedyną receptą na szybki rozwój na nowych rynkach były akwizycje lokalnych rywali.
Oparcie strategii PBKM na przejęciach było uzasadnione nie tylko możliwością pozyskania dochodowych baz klientów. Alians z lokalnym graczem był też istotny z punktu widzenia zdobycia nowych klientów – krajowa firma budzi w tym przypadku większe zaufanie, a klientki szybciej decydują się na korzystanie z usługi, gdy krew jest przechowywana w ich kraju, a nie gdzieś w zagranicznym laboratorium. Należy tu podkreślić, że wiarygodność polskich firm w 2006 roku była niższa niż obecnie, choć i dziś w wielu krajach europejskich nie jest ona wysoka.
I ostatni argument za drogą poprzez fuzje i przejęcia – zagraniczni rywale polskiej firmy posiadali często know‑how, którego ona wówczas nie miała. Tworząc grupę, spółka pozyskiwała nową wiedzę i mogła uzyskać efekt skali, a wraz ze wzrostem była w stanie przeznaczać więcej środków na badania i rozwój. Dzięki temu rozwijała ofertę i – wraz z rozwojem terytorialnym – mogła zwiększać marżę. Te czynniki przesądziły o wyborze drogi rozwoju.
3. Rozwój częściowo organiczny
Podczas gdy koncentracja na fuzjach i przejęciach ma wśród finalistów konkursu „Globalni Liderzy Przyszłości” tylko jednego reprezentanta, to strategia oparta na rozwoju organicznym cieszy się jeszcze mniejszym powodzeniem. Wynika to przede wszystkim ze specyfiki działalności uczestników – większość z nich to spółki technologiczne, które mogą dystrybuować produkty i obsługiwać klientów za pośrednictwem sieci. Nie bez znaczenia jest też fakt, że budowanie na nowych rynkach pozycji od podstaw oznacza, że na powodzenie ekspansji trzeba będzie czekać zdecydowanie dłużej. Można jednak zaoszczędzić na czasie, wprowadzając produkty na rynek za pośrednictwem lokalnych dystrybutorów i równolegle budując na tym rynku własne struktury. Ze strategii rozwoju organicznego częściowo skorzystał Mercator Medical, zajmujący się produkcją i dystrybucją rękawic stosowanych w sektorze medycznym i pozamedycznym – choć i ta firma w dużym stopniu opiera ekspansję na kooperacji z lokalnymi dystrybutorami. Produkty spółki docierają na wszystkie kontynenty, a w Europie Środkowo‑Wschodniej firma zajmuje pozycję lidera w kategorii rękawic jednorazowych.
Najlepsze wyniki osiągają te przedsiębiorstwa, które opierają strategię na innowacyjnych produktach oraz na pozyskaniu sprawnych lokalnych partnerów biznesowych.
Przez lata polskie przedsiębiorstwa skutecznie rywalizowały z zagraniczną konkurencją, najpierw na własnym, a potem na obcych rynkach, dzięki niezłej jakości połączonej z atrakcyjnymi cenami. Kiedy przewaga kosztowa powoli przestaje być naszą domeną – czas na znalezienie innych wyróżników rynkowych.
Nasze badania pokazały, że najlepsze wyniki osiągają te przedsiębiorstwa, które opierają strategię na innowacyjnych produktach i dobrych pomysłach oraz na pozyskaniu sprawnych lokalnych partnerów biznesowych. Jednak cechą, dzięki której mogą najskuteczniej rywalizować z wielkim koncernami, jest elastyczność pozwalająca szyć ofertę na miarę potrzeb rynku czy nawet dopasować produkt i usługę do jednego klienta. Tej elastyczności nie mają globalne korporacje, które niczym wielkie kontenerowce i tankowce wymagają do zmiany kursu wielu procesów, procedur i nakładów pracy. A to pokazuje, że nie trzeba być wielkim, by skutecznie rywalizować na globalnych rynkach. Warto więc wpisać ekspansję zagraniczną w strategię firmy już na początku jej działalności i budować model biznesowy kładąc nacisk na jego łatwą i szybką skalowalność na nowych rynkach.
Dowiedz się więcej na temat EKSPANSJI ZAGRANICZNEJ »
Eksport odporny na koronawirusa [Materiał partnerski]
Choć COVID-19 zbiera swoje żniwo w Polsce i bezlitośnie pustoszy całe branże, istnieją obszary biznesu, które łagodnie przechodzą przez kryzys. O tym, jak pandemia wpływa na zarządzanie ryzykiem w firmach i kondycję polskich eksporterów, mówi Tomasz Ślagórski, wiceprezes KUKE.
Akwizycje zagraniczne muszą być bardzo precyzyjnie przygotowane [Materiał partnerski]
Polskie przejęcia na zagranicznych rynkach już nie zaskakują, choć liczba transakcji jest relatywnie niewielka. O tym, jak się do nich przygotować, na co zwrócić szczególną uwagę, mówi Jacek Byrt, partner odpowiedzialny za doradztwo finansowe w Mazars w Polsce, ekspert z długoletnią praktyką międzynarodową na rynku akwizycji.
Wierzymy w rozwój współpracy partnerskiej [Materiał partnerski]
O tym, jaki kierunek ekspansji jest najbardziej skuteczny i efektywny biznesowo oraz jakie kryteria warto wziąć pod uwagę, decydując się na takie przedsięwzięcie, opowiada Dariusz Terlecki, dyrektor sprzedaży w Webfleet Solutions Poland & CEE.
