Okiem ekspertów

Czasem trzeba zjechać do pit stopu

DANIEL LEWCZUK

założyciel i prezes firmy rekrutacyjnej Executive Network, inwestor, autor książek, w tym: 4 pustynie. Biegnij i znajdź własną drogę

Gdy po studiach podjąłem pierwszą pracę w korporacji, szef zaprosił mnie na rozmowę motywacyjną i zakomunikował:

– Danielu, chciałbym, byś funkcjonował jak gumka od majtek.

– ???

– Wiesz, jak się taką gumę mocno napnie i ją szarpnie, to ona wydaje taki wysoki, piskliwy dźwięk.

– Ale co masz na myśli?

– Chciałbym, żebyś tak działał – cały czas na najwyższych obrotach, by ta gumka wydawała jak najwyższy dźwięk… – Rozumiem, ale myślisz, że jak długo tak wytrzymam?

Cisza...

– Chodzi mi o to, abyś jak najdłużej wydawał te najwyższe dźwięki, ale żebyś nie pękł…

Ta rozmowa, choć odbyła się ponad 20 lat temu, od razu przypomniała mi się w trakcie lektury artykułu Firmy w pułapce przyspieszenia. Byłem wówczas młody, ambitny, lubiłem ciężko pracować, miałem efekty i byłem doceniany. Ale po kilku latach doprowadziło mnie to do klasycznego wypalenia zawodowego. Postanowiłem wówczas założyć własną działalność i stworzyłem doradczą firmę rekrutacyjną. Niestety, tempo tylko wzrosło, gdyż start‑up wymagał jeszcze większego poświęcenia i jeszcze większej ilości pracy. I znów poczułem się wypalony, tym razem jako przedsiębiorca.

W moje ręce trafiła wówczas książka Larry’ego Robertsona Świadoma Pauza. Przedsiębiorczość i moment ludzkiego progresu. Dzięki niej zrozumiałem, jak ważne są pauzy po okresach wzmożonego wysiłku, i nauczyłem się zarządzać swoją energią i bronić przed wypaleniem.

Pracując w branży rekrutacyjnej (executive search), przekonałem się, że nie jestem wyjątkiem, gdyż menedżerowie najwyższego szczebla często mają podobne doświadczenia. Szczególnie widać to teraz, gdy pandemia zmusiła wiele organizacji do przeformatowania swoich modeli biznesowych czy sposobów pracy. Część sektorów rynku drastycznie odczuło skutki wielomiesięcznego lockdownu, ale są też takie, które doświadczyły skokowego wzrostu. Pandemia stworzyła w Polsce paru miliarderów, na czele z właścicielem sieci detalicznej DINO, Tomaszem Biernackim, który znalazł się na czele listy najzamożniejszych Polaków, z majątkiem wycenianym na prawie 16 miliardów złotych. Podobnie twórca Grupy Integer.pl, Rafał Brzoska, jeszcze kilka lat temu mierzył się z ogromnymi problemami w biznesie (nawet z możliwością bankructwa), by w tym roku stać się miliarderem z majątkiem wycenianym na ponad pięć miliardów złotych.

Takie przykłady można mnożyć, podobnie jak przykłady przedsiębiorców, którzy zanotowali olbrzymie straty. Obie grupy łączy jedno: korzystając z obecnego ożywienia, nakręcają tempo funkcjonowania swoich firm, by wykorzystać powrót dobrej koniunktury. Ale dążenie do nadrobienia zaległości czy zwiększania mocy produkcyjnych zmęczyło wielu pracowników i obniżyło ich poziom satysfakcji i zaangażowania. W efekcie coraz więcej ludzi wykazuje chęć zmiany pracy i znalezienia dla siebie czegoś „lepszego”. Wiele badań związanych z obszarem wellbeing pokazuje, jak coraz większa grupa ludzi zwyczajnie sobie nie radzi. Dotyczy to zarówno pracowników zdalnych, jak i tych funkcjonujących w miejscu pracy. Grafiki psychologów i psychoterapeutów są w pełni wypełnione, a psychoterapia online stała się nowym benefitem pracowniczym, gdyż sami pracownicy proszą o taką pomoc swoje działy HR.

Na szczęście są firmy świadomie dbające o dobrostan swoich pracowników. Stąd można spotkać takie inicjatywy jak sześciogodzinny dzień pracy (np. Tradedubbler) czy zakaz organizowania spotkań w piątek po godzinie dwunastej. Jednak to wciąż tylko kropla w morzu potrzeb.

Podobnie jak w artykule Firmy w pułapce przyspieszenia, również z moich obserwacji wynika, że pułapka przyspieszenia jest bardziej odczuwalna przez pracowników na niższym i średnim szczeblu niż na poziomie zarządów czy działów personalnych. Dlaczego tak się dzieje? Bo decydenci koncentrują się dziś na chwili obecnej, a coraz rzadziej działają długofalowo. Nie rozumieją, że jeżeli nie zrobią czegoś z problemem wypalenia tu i teraz, to jutro na naprawienie sytuacji może być już za późno albo będzie to bardzo kosztowne. Wiele z podejmowanych dziś akcji to działania pozorowane i zupełnie nieefektywne. Np. firmy oferują wsparcie psychologiczne, ale nie dokonują selekcji doświadczonych i certyfikowanych psychoterapeutów. Podobnie ma to miejsce z mentorami czy coachami.

Ciekawym przykładem do naśladowania może być tu polska armia. Od jakiegoś czasu interesuję się funkcjonowaniem jednostek specjalnych, takich jak GROM, które są świetnym przykładem dla uczących się organizacji. Za każdym razem, kiedy operatorzy wracają z jakiejś misji, GROM organizuje wewnętrzne spotkanie, by omówić przebieg misji, przeanalizować, co można by zrobić lepiej, co poprawić, a czego unikać na przyszłości. Celem takich spotkań jest wypracowanie rozwiązań, które pozwolą na kolejnej misji zminimalizować ryzyko oraz podnieść efektywność i skuteczność jednostki. Dokładnie tak samo powinni postępować liderzy i menedżerowie: po wyczerpującym i stresującym okresie pracy znaleźć czas na refleksje, złapać perspektywę, podsumować sukcesy i porażki, wytyczyć nowe cele, wypracować nowe standardy.

Każdy, kto ogląda wyścigi Formuły 1, wie, że bolidy biorące udział w zawodach pędzą zwykle na najwyższych obrotach. Ale nie czynią tego bez przerwy. Zarówno bolid, jak i kierowca co jakiś czas muszą zjechać do pit stopu. Niektóre części bolidu muszą zostać wymienione (np. opony), pojazd musi zostać zatankowany, a sam kierowca od czasu do czasu, oprócz ścigania i robienia wyników, potrzebuje chwili na regenerację psychofizyczną. Wie o tym każdy sportowiec wyczynowy. By osiągać spektakularne wyniki, po czasie wzmożonego wysiłku musi nastąpić czas na spowolnienie, odpoczynek i regenerację.

Organizacja wypala ludzi, a ludzie wypalają organizację

DR HAB. GRZEGORZ WOJTKOWIAK

adiunkt w Katedrze Zarządzania Zasobami Przedsiębiorstwa Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu

Zdemotywowani pracownicy ze słabnącym zaangażowaniem, malejąca dynamika wzrostu mimo ciągłych zmian i inwestycji – to kluczowe objawy nie tylko niebezpiecznej, ale też coraz bardziej powszechnej choroby w otaczającej nas rzeczywistości biznesowej. Choroby określanej wypaleniem organizacji. Pandemia stworzyła idealną sytuację do wpadnięcia w pułapkę wypalenia. Organizacje podjęły znaczny wysiłek, aby przetrwać okresy kolejnych ograniczeń, ale zamiast cieszyć się samym przetrwaniem, chwilę później napotykają kolejne wyzwania. W zależności od branży mogą to być problemy z popytem, rosnące ceny, zaskakujący brak pracowników na rynku czy trudności z zaopatrzeniem w komponenty do produkcji. To moment, w którym zbieramy siły, pokonujemy kolejne trudności, realizujemy zmiany, ale wciąż nie osiągamy celu. Musimy kontynuować tę wspinaczkę po sukces, wprowadzać następne zmiany i następne...

DR HAB. MARCIN GOŁEMBSKI

pracownik naukowo‑dydaktyczny Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, praktyk biznesowy i trener z 15‑letnim doświadczeniem

Nawiązując do teorii czterech pokoi zmiany, stworzonej przez Claesa Janssena (teoria zakładająca czteroetapową istotę zmiany: satysfakcja, cenzura/zaprzeczenie, zamieszanie i konflikt oraz inspiracja/odnowa – red.), można stwierdzić, że nie dajemy firmie i ludziom skorzystać z efektów podejmowanych działań, co powoduje, że łapiemy mniej lub bardziej kontrolowaną zadyszkę. W efekcie nie jesteśmy w stanie wykorzystać całego potencjału organizacji i doprowadzić do pełnej eksploatacji modelu biznesu. Szukamy więc winnych, doprowadzając do sytuacji, w której ludzie czują się wypaleni. Próbując zatem zdefiniować pojęcie wypalenia organizacji, można przyjąć, że jest to utrata zdolności do pełnego wykorzystania jej szeroko rozumianego potencjału.

Można też wypalenie organizacji odnieść do przestarzałego modelu biznesu, gdzie bez względu na sytuację zewnętrzną przedsiębiorstwa starają się brnąć cały czas w tym samym kierunku, koncentrują się na jednym przedmiocie działalności albo na jednym obszarze, pomijając pozostałe; doprowadzając do wyczerpania ludzi i utraty niektórych cennych zasobów. Przykładem mogą być Nasza Klasa albo Gadu‑Gadu, które oparły się na jednej koncepcji, na jednym modelu biznesowym, nie rozwijając go dalej. Bywa też tak, że firma, która ściga się z konkurencją w wyścigu polegającym na implementowaniu coraz to nowszych technologii, zatraca sens tych zmian, gubi cel, aż w końcu zaczyna się kręcić w kółko, łapiąc zadyszkę. Skutek jest znany – ludzie mają „serdecznie dosyć” i organizacja w pierwszej kolejności traci swoich najlepszych członków.

Wypalenie organizacji w pewien sposób utożsamiamy zatem z wypaleniem poszczególnych jej członków. To jest coś, co rozprzestrzenia się nie na jedną grupę zawodową, ale na wszystkich pracowników dookoła.

Symptomy

Po czym można poznać, że przedsiębiorstwo wpadło w ten stan? Lista może być naprawdę obszerna. Może to być na przykład brak chęci pracowników do podejmowania odpowiedzialności za poszczególne projekty wdrożenia czy procesy albo też brak osób zainteresowanych awansem. Mogą to też być problemy dotyczące motywowania ludzi do większego zaangażowania czy wysiłku, bo nie zależy im już na kolejnych benefitach, owocowych wtorkach, imprezach wyjazdowych czy ekstra premiach. W efekcie rosnące koszty działań motywacyjnych nie przekładają się na zyski.

Wynika to z tego, że próbujemy leczyć objawy – widzimy, że pracownik nie chce z nami pracować, że jest sfrustrowany, więc dokładamy mu cztery benefity i pięć cafeterii. Nie szukamy jednak odpowiedzi na pytanie, dlaczego jest zniechęcony. Tymczasem pracownik doskonale wie, z czym przyjdzie mu się dalej mierzyć. Nie chce się „kopać z koniem”, ale woli święty spokój. Takie sytuacje powinny prowadzić menedżerów do konkluzji: nie ja się wypalam, tylko moja organizacja się wypala.

Sposobem na „leniwych” ludzi może być też odwrotne postępowanie – wzmożona kontrola i tak zwane dokręcanie śruby, czyli wdrażanie kolejnych systemów rozliczania czasu pracy i zadań. Towarzyszy temu często wprowadzanie następnych rozwiązań informatycznych – bez refleksji, czy te rozwiązania ułatwiają pracę członkom organizacji. Świetnym tego przykładem jest praca zdalna – pandemia wymusiła na firmach wprowadzenie takiego modelu, w którym podmiotem stały się rozwiązania IT. Niechcianym efektem takiego postępowania była korozja relacji, które poszczególni menedżerowie kreowali w swoich zespołach niejednokrotnie przez lata. Odbudowanie ich będzie wymagało dużo więcej czasu niż przestawienie firmy z offline na online.

Wdrażamy cyfrowe rozwiązania, nie zastanawiając się, co dokładnie się wydarzyło z powodu wprowadzonych zmian. W dodatku nie obejmują one wszystkich obszarów, które powinny nimi zostać objęte. Na przykład implementujemy nowe rozwiązanie z zakresu sposobu komunikacji między pracownikami, ale nie modyfikujemy systemu czasu pracy. Wprowadzamy nowe obowiązki dla pracowników, nie zawsze dając im odpowiednie narzędzia, wdrażamy nowy system informatyczny w całej firmie, nie do końca odpowiadając na pytanie, jakie problemy on rozwiązuje.

Przyczyny

Co jest powodem takich zachowań, takiego marnotrawstwa zasobów? Jedną z głównych przyczyn są oczywiście zmiany i wszechobecna pogoń za wzrostem efektywności – nie oznacza to jednak, że należy zaprzestać zmian albo nie dążyć do optymalizacji procesów. Warto jednak zwrócić uwagę na pewien paradoks, z którym muszą mierzyć się menedżerowie i pracownicy. Z jednej strony bowiem stawia im się coraz ambitniejsze cele, ale z drugiej w strategiach czyta się o zrównoważonym rozwoju z poszanowaniem zasad work‑life‑balance. Powstanie tego paradoksu sprawia, że cała organizacja pomału się wypala. Nieustannie modyfikując sposób działania, równocześnie ponosi większe koszty adaptacji pracowników do tych zmian.

Taka sytuacja powoduje zadyszkę. Menedżerowie nie wiedzą, czy mają dbać o zrównoważony rozwój, czy gonić podwładnych z batem, wdrażając kolejne zmiany, żądając kolejnego wzrostu efektywności i wydajności.

Paradoks pomiędzy wzrostem efektywności a zrównoważonym rozwojem widać świetnie w sytuacji, gdy poszczególni członkowie przestają wierzyć w to, że firma dba faktycznie o ich zrównoważony rozwój. Brak wzajemnego wsparcia między członkami wypalonego zespołu, spowodowanego presją na wzrost efektywności, agresywnym motywowaniem i wzrostem kontroli, powoduje, że rośnie wewnętrzna konkurencyjność między ludźmi. Przestają czuć się zespołem. A jeżeli tracimy poczucie zespołowości, praktycznie przestajemy być organizacją. Występuje tu coś w rodzaju sprzężenia zwrotnego – organizacja wypala ludzi, a ludzie wypalają organizację.

Rozwiązania

Kilkadziesiąt lat temu L.E. Greiner mówił, że przedsiębiorstwa przekształcają się w zależności od kolejnych kryzysów, które na nie spadają. Pierwszym według niego był kryzys przywództwa, następnie kryzys autonomii, kryzys kontroli, kryzys biurokratyczny. Odpowiedzią na ten ostatni miała być współpraca, ale Greiner na końcu swojej koncepcji postawił znaki zapytania, twierdząc, że sam nie wie, na czym będzie polegać kolejny problem. My stawiamy tezę, że na drodze dalszego rozwoju przedsiębiorstw może stać właśnie wypalenie organizacji.

Zarządzający muszą dać pracownikom czas na adaptację, na skonsumowanie zmian, zanim zaczną wprowadzać kolejne. Lista prostych rozwiązań, które warto stosować, jest długa. Chodzi o drobne sprawy, takie jak np. świętowanie sukcesów. To ważne, aby wspinając się na szczyty, mieć czas na podziwianie widoków. Budując plany roczne, kwartalne, miesięczne, stawiamy różnego rodzaju kamienie milowe, więc przy okazji ich spełnienia warto znaleźć czas na świętowanie. W kontekście ciągłych zmian to kultura organizacyjna powinna stać się ostoją trwałych, powtarzalnych rozwiązań, tzw. świętości firmowych, które pozwolą ludziom na utożsamianie się z nimi i z firmą. Po pandemii coraz więcej ludzi będzie tę stabilizację doceniało.

Pomieszane rzeczywistości

ALEKSANDRA AGATOWSKA

prezes zarządu PZU Życie

Sądzę, że powinniśmy traktować temat wypalenie znacznie szerzej. To nie tylko wypalenie zawodowe, ale także problem nałożenia się wielu alternatywnych rzeczywistości, które wcześniej funkcjonowały oddzielnie. Jeszcze niedawno byliśmy albo wyłącznie w pracy, albo też spędzaliśmy czas w domu, nawet jeśli nadal byliśmy dostępni poprzez służbowy telefon czy sprawdzaliśmy pocztę na komputerze. Mimo wszystko jednak był to czas przeznaczony niemal wyłącznie dla domu, natomiast teraz wszystkie te rzeczywistości mocno nam się pomieszały.

Co istotne, nie mówimy tu o jakiejś sytuacji jednostkowej, ale o czymś, co dotknęło niemal wszystkich ludzi bez względu na to, czy są rodzicami, singlami czy emerytami, bez względu na ich status majątkowy, bez względu na sytuację rodzinną. Dla każdego z nas oznaczało to zmianę. Niektórzy mogli ją lepiej lub gorzej spożytkować, ale i tak w wielu przypadkach doszło obecnie do sytuacji wypalenia. Nie nazwałabym jednak tego wypaleniem zawodowym, to wypalenie jest znacznie szersze, związane właśnie z pomieszaniem różnych światów. Na przykład ja, pełniąc rolę prezesa firmy, musiałam również pełnić rolę nauczyciela mojej córki, która była w pierwszej klasie. Trzeba było pomóc jej w nauce pisania, liczenia, trzeba było wiele rzeczy pokazać, przypilnować. Połączenie tego typu ról nie jest łatwe, a przecież wiele osób było w jeszcze mniej komfortowej sytuacji.

Dlatego nie zawężałabym zauważanego obecnie wypalenia jedynie do kontekstu zawodowego. Zwolnień z pracy z powodu problemów psychologicznych czy psychiatrycznych jest obecnie więcej, ale nie dotyczą one tylko samej pracy. One dotyczą nas, jako ludzi, bardziej ogólnie.

Z drugiej strony niezwykle wzrasta obecnie rola pracodawcy, właśnie jako podmiotu wspierającego pracownika nie tylko na polu zawodowym, ale w szerszym obszarze życia społecznego. Jako pracodawcy możemy wpływać na wzrost świadomości obecnych wyzwań oraz na podniesienie ogólnego poziomu zdrowia. Musimy pomóc pracownikom zminimalizować narastający dług społeczny oraz dług zdrowotny.

Wzajemne wspieranie

VICTORIA IWANOWSKA CEO

Agencja [Vi:]

Oczywiście organizacje wprowadzały również profesjonalne wsparcie psychologiczne, jednak równie istotne okazało się budowanie i utrzymywanie relacji międzyludzkich, szczególnie podczas pracy zdalnej bądź w trybie mieszanym. Widzieliśmy to, dlatego też spróbowaliśmy postawić całą sytuację „do góry nogami”. Rozumieliśmy, że ze względu na pandemię niektóre relacje osłabną. Równocześnie zastanawialiśmy się, co możemy zrobić, żeby pojawiły się nowe relacje, których nie było do tej pory.

Chciałabym podzielić się nie tylko doświadczeniem mojej firmy, ale też tym, jakie działania sprawdziły się u naszych klientów. Prawdą jest, że bardzo istotne okazało się wsparcie pracowników ze strony firmy, ale to nie wszystko. Dodatkowo postawiliśmy na wspieranie pracowników przez siebie nawzajem. Stworzyliśmy program modelowania i mapowania organizacji, dzięki temu sprawdziliśmy, kto, gdzie i jakie ma potrzeby oraz zainteresowania. W przestrzeni wirtualnej pojawiły się różnego rodzaju miejsca spotkań i wzajemnego wsparcia. Pracownicy motywowali się wzajemnie, a jeśli czuli taką potrzebę, były też miejsca, gdzie mogli ponarzekać na swoje problemy i całą sytuację.

Zwróciliśmy szczególną uwagę na osoby introwertyczne, które do tej pory nie garnęły się za bardzo do spotykania się, chociażby na imprezach sportowych. Podczas mapowania organizacji sprawdziliśmy, czym się te osoby zajmują, jakie mają hobby – czy to było granie w gry komputerowe, czy kącik szachowy, czy też inne zainteresowania. Okazało się, że osoby, które do tej pory nie miały bliższych znajomych w organizacji, ponieważ były z natury skryte i po pracy szły prosto do domu, obecnie, opierając się na jakimś hobby, budowały nowe, cenne relacje. Na przykład panie chętnie wspólnie haftują, a w jednej firmie jest także dwóch mężczyzn, którzy zaczęli haftować razem z koleżankami. Są też grupy, w których rozmawiają o książkach czy innych zainteresowaniach.

Pracownicy zauważyli, że paradoksalnie zostało zbudowanych wiele nowych relacji międzyludzkich, które być może bez pandemii w ogóle by nie powstały. Dlatego zachęcam do patrzenia na pandemię i czas, który nadejdzie po niej, jako na szansę. Podpowiadam: sprawdza się mapowanie organizacji, czyli zbadanie, jak nasi pracownicy mogą się nawzajem wesprzeć i jak zacząć budowanie nowych relacji, bazując na różnych zainteresowaniach. Co ważne, widząc wyzwania, jakie stoją przed firmami i ich zespołami, realizowanie celów zrównoważonego rozwoju, stworzyliśmy platformę Small Step Matters, która pomaga im robić dobre rzeczy za pomocą małych kroków. To wynika z mojej misji – zmienienia świata małymi krokami.

Poszukiwanie najlepszych praktyk

JOLANTA WIEWIÓRA

dyrektor zarządzająca, pion HR i komunikacji Banku Gospodarstwa Krajowego

Marzec 2020 i wybuch pandemii zaskoczył wszystkich. Dla pracodawców oznaczał konieczność zadbania o bezpieczeństwo pracowników i regularną informację. Podobnie jak większość firm natychmiast przeszliśmy na pracę zdalną. Uruchomiliśmy różne kanały komunikacji, na bieżąco mówiliśmy, co robimy, jakie działania podejmujemy, jak wygląda sytuacja w banku. W październiku zdecydowaliśmy się na zbadanie poziomu zaangażowania pracowników. Pozytywnie ocenili oni różne elementy kultury organizacyjnej, które to zaangażowanie podtrzymywały: dobrze zorganizowaną komunikację (m.in. częste informacje, jak wygląda u nas sytuacja pandemiczna), a także zaangażowanie firmy w pomoc pracownikom w trudnych sytuacjach wywołanych COVID‑19.

Po pierwszej fali pandemii przyszła jednak druga i trzecia, kontynuowaliśmy pracę w formie zdalnej, niemniej wielu pracownikom zaczęło brakować bezpośrednich kontaktów, spotkań. Umożliwiliśmy to poprzez wprowadzenie pracy na zasadach hybrydowych. Zdało to egzamin do czasu, gdy zaczęły się obostrzenia związane z trzecią falą – i znów przeszliśmy na model pracy zdalnej.

Pracownicy mieli dostęp do wielu warsztatów, webinarów, jak radzić sobie w czasie pandemii, a nawet możliwość indywidualnych konsultacji z psychologiem i psychoterapeutą. Wsparcie psychologiczne, praca zdalna, a dla chętnych w formie hybrydowej znacząco zwiększyły poczucie bezpieczeństwa. Jednakże widzimy, że praca zdalna nie jest rozwiązaniem idealnym. Jeśli ktoś widzi tylko korzyści, takie jak wygodna praca w domu, oszczędność czasu i kosztów dojazdu, kosztu ubrań itd., to jest to bardzo powierzchowne spojrzenie i szybko ulega weryfikacji. To, że prywatna, domowa część naszego życia miesza się z częścią zawodową, powoduje duże frustracje, zwłaszcza jeśli podczas pracy zdalnej musimy także zatroszczyć się o dzieci.

Ważnym elementem naszych działań było też przygotowanie menedżerów do działania w inny sposób, dlatego poza wdrożeniem własnych rozwiązań od razu zaczęliśmy zbierać najlepsze praktyki w zarządzaniu zespołem rozproszonym i zdalnym. Od początku mocno postawiliśmy też na wsparcie samych menedżerów, bo przecież oni są także pracownikami i ludźmi postawionymi nagle w roli absolutnie różnej od tej, którą pełnili dotychczas. Muszą inaczej delegować zadania i inaczej je rozliczać. Przygotowujemy też specjalny program dla liderów zespołów, który ma ich lepiej przygotować do nowej formy realizowania zadań. Zdajemy sobie bowiem sprawę, że hybrydowa forma pracy trwać będzie również po zakończeniu pandemii.