Logistyka e‑commerce zmaga się z trzema dużymi wyzwaniami – czasem dostaw, wąskimi gardłami przy skokach zamówień w szczytowych okresach oraz zwrotami. Jak sobie radzą z nimi operatorzy, mówi Marcin Bąk, prezes Spedimexu, firmy logistycznej działającej na rynku międzynarodowym już prawie 30 lat.
Dynamiczny rozwój e‑commerce podpowiada nam, że klienci preferują zakupy online i oczekują, żeby zamówiony towar dotarł do nich jak najszybciej. Wyzwaniem staje się w tej sytuacji sprawna logistyka. Z czym operatorzy muszą się już mierzyć i z czym będą musieli sobie poradzić w najbliższych kwartałach?
Branża boryka się z wieloma wyzwaniami. Te najczęściej wymieniane to, najogólniej mówiąc, niepewne warunki gospodarcze, rosnące koszty transportu, energii i materiałów, a także dostępna pojemność transportowa.
Ponadto branża zmaga się z niedoborami pracowników. Dotyczy to zresztą nie tylko operatorów, ale też firm, które prowadzą własną logistykę, firm produkcyjnych, handlowych, w zasadzie całego rynku pracy.
Trudny do przewidzenia popyt, związany z inflacją i próbami jej opanowania, to kolejne wyzwanie stojące przed markami i logistykami. A jednocześnie piki sezonowe, wynikające z wysokich sezonów w handlu. Przed nami black week, święta i związane z nimi akcje specjalne, generujące dodatkowy popyt.
Pod względem czasu dostaw doszliśmy do etapu, gdzie zamówienia dostarczane są w ciągu 24, a nawet 12 godzin, w dużych miastach. To naprawdę dobry wynik i nie jestem przekonany, czy dalsze skracanie czasu dostaw jest tym, czego faktycznie oczekują konsumenci. Natomiast obserwujemy, jak internetowe platformy zakupowe narzucają sobie coraz krótsze terminy, nawet do kilku godzin od złożenia zlecenia.
Czy wspomniane przez pana wyzwania są przyczyną tzw. wąskich gardeł w logistyce magazynowej i transporcie?
Powierzchnie i procesy magazynowe wymagają bardzo dobrego zaplanowania z wykorzystaniem narzędzi symulacyjnych, które pomagają przewidzieć niezbędne dla danej operacji miejsce i zasoby. Tym samym uniknąć wąskich gardeł. Spiętrzenie zamówień dotyczy w szczególności okresów wyprzedaży i ostatniego kwartału w roku, kiedy średnie dzienne wolumeny potrafią urosnąć kilkakrotnie. Wtedy musimy tak zorganizować pracę, aby obsłużyć rosnącą skalę zamówień. O ile narzędzia inżynieryjne pozwalają nam przygotować się pod względem infrastruktury i powierzchni, o tyle pozostałe zasoby i organizację pracy planujemy tuż przed pikami, bazując na zaktualizowanych prognozach klientów.
Bardzo ważnym elementem handlu online są zwroty. Co jest w tym obszarze trudne we współpracy ze sprzedawcami? Z czym muszą sobie radzić operatorzy?
Spedimex specjalizuje się w obsłudze zwrotów e‑commerce, szczególnie dla branży fashion, która odpowiada za 30% zakupów internetowych na świecie i stanowi największy segment e‑zakupów. Jednocześnie generuje też najwięcej zwrotów. W ubiegłym roku otworzyliśmy jedno z nowocześniejszych w Polsce centrów obsługi takich zwrotów dla jednego z naszych klientów. Są w nim procesowane produkty zwracane z Polski i większości krajów europejskich. O ile rynek w Polsce charakteryzuje się jeszcze relatywnie niewielkim odsetkiem zwrotów odzieży (25‑30%), to w krajach Europy Zachodniej ich skala przekracza nawet 50%. To, z czym musimy się mierzyć, pomijając koszty, sprowadza się znów do czasu. Musimy mieć na uwadze, że zwracane produkty to często bestsellery. Priorytetem jest, aby towar jak najszybciej znalazł się ponownie w sprzedaży. Naszym celem jest zamknięcie się w 24 godzinach od dostawy do magazynu zwrotowego. To spore wyzwanie, biorąc pod uwagę cały proces, który nie ogranicza się jedynie do przyjęcia produktu i odłożenia na regał. W przypadku artykułów odzieżowych czy obuwia każda rzecz wymaga dokładnego sprawdzenia: zweryfikowania stanu, tego czy była używana, czy nie została zniszczona. Kolejnym etapem jest uszlachetnianie, które sprowadza się do czyszczenia, uzupełniania elementów opakowania, prasowania, aż po naprawy. Każdy egzemplarz odświeżamy w tunelach prasowalniczych, jeżeli np. urwał się guzik, to go przyszywamy, usuwamy plamy, naprawia drobne uszkodzenia, wymieniamy etykiety. Tak przeprocesowany zwrot wprowadzany jest na stan magazynowy i może być ponownie sprzedany.
Jednym słowem, Spedimex zdejmuje swoim klientom problem zwrotów z głowy. Czy tylko na tym polega dobra, efektywna współpraca, czy też jest coś jeszcze?
Pod naszym dachem klienci dostają wszystko oprócz dostawy kurierskiej. Tego nie oferujemy, choć współpracujemy z liderami różnych typów dostaw do domu, paczkomatu czy punktu odbioru. Efektywna współpraca to także stałe poszukiwanie nowych rozwiązań i doskonalenie istniejących procesów. Na przykład jednemu z klientów zaproponowaliśmy szerszy zakres usług dodatkowych, które pomagają zwiększyć skalę odzyskiwania zwrotów. Takie szybkie wprowadzanie zmian jest możliwe dzięki bliskiej współpracy z klientem oraz elastycznej strukturze naszej firmy. Uważam, że to najlepsza recepta na trudne otoczenie biznesowe, w jakim funkcjonujemy.
Sprawne, efektywne i spersonalizowane procesy logistyczne bez wsparcia nowych technologii są dziś nie do wyobrażenia. Czy w końcu wyeliminują człowieka?
Oczywiście korzystamy z nowoczesnych technologii, dzięki którym możemy pracować szybciej i wydajniej, ograniczając do minimum ryzyko pomyłek, ale w wielu przypadkach człowiek jest niezastąpiony. Musi na przykład wziąć paczkę do ręki, sprawdzić i ocenić stan przesyłki, zdecydować, czy nadaje się do odsprzedaży, naprawy czy raczej do utylizacji. Dlatego nie przeceniamy rozwiązań technologicznych ponad pracę człowieka.
Uważam, że w tym zakresie prowadzimy rozsądną politykę inwestycyjną, bo można automatyzować prawie wszystkie operacje, ale jaki w tym sens? Po pierwsze, musielibyśmy wtedy zatrudnić pracowników posiadających specjalistyczną wiedzę z zakresu obsługi systemów, a brakuje ich na rynku. Po drugie, są to bardzo kosztowne inwestycje, długi jest czas wdrożenia i zwrotu kapitału. Po trzecie, linie technologiczne potrafią „usztywnić” procesy, co przy dużych turbulencjach w otoczeniu, warunkach zmienności i niepewności jest zaprzeczeniem idei elastycznego zarządzania biznesem. Oczywiście wizja magazynów bez magazynierów nie jest nieprawdopodobna, ale myślę, że to melodia bardzo dalekiej przyszłości.
A gdyby miał pan prognozować kierunki rozwoju logistyki e‑commerce w bliskim i średnim terminie, co znalazłoby się na czołowych miejscach?
W perspektywie długoterminowej mamy duży potencjał wzrostowy sektora e‑commerce. Pod względem udziału w handlu detalicznym wciąż jeszcze brakuje nam do średniej europejskiej. Myślę, że ważną rolę będą odgrywały marketplace’y, które zapewniają mniejszym e‑sklepom dostęp do klientów i umożliwiają sprzedaż produktów na rynkach zagranicznych.
Drugi niezwykle ważny aspekt rozwoju logistyki e‑commerce to ekologia. Tu mam na myśli kwestie emisji CO2 w transporcie oraz te związane z recyklingiem opakowań. Szybkie dostawy oznaczają w praktyce większą emisję, bo kiedy priorytetem jest szybkość, to inne aspekty schodzą na dalszy plan. Podejście marek tutaj jest różne. Jedne stawiają na jeden magazyn centralny, akceptując, że czas dostawy do niektórych krajów będzie dłuższy niż 24 godziny, ale nacisk położony jest na zredukowanie dwutlenku węgla i efektywne wypełnienie samochodów. Dla innych priorytetem jest czas dostawy i koncentracja na jak najlepszym doświadczeniu klienta. Zdrowy rozsądek podpowiada, że trzeba wydłużyć czas dostawy, ale z drugiej strony na szali leży customer experience… Tak więc trudno dziś powiedzieć, który trend będzie przeważał w przyszłości. Nie należy natomiast pomijać kwestii edukacji ekologicznej konsumentów, leżącej w dużej mierze po stronie marek, ale i operatorów.