Zaangażowanie pracowników jest jednym z efektów kultury firmy. Tę zaś tworzą przede wszystkim liderzy, wpływając na zachowania innych i budując kulturę sprzyjającą zaangażowaniu. Czy wobec tego można mówić o uniwersalnym modelu kultury angażującej ludzi? I czy są jakieś uniwersalne działania liderów prowadzące do takiej kultury?
Nikt już chyba nie ma wątpliwości, że przywództwo wpływa na kulturę. Ta zaś – na ostateczne wyniki finansowe, mimo że nie jest to bezpośrednia zależność, a raczej skutek odpowiedniej kultury i związanych z nią pracowników, ich energii, satysfakcji, poziomu motywacji i chęci angażowania się dla osiągnięcia celów firmy. Zaangażowanie to pozytywne nastawienie, dawanie z siebie więcej, niż tego wymaga pracodawca, wykorzystywanie własnego potencjału i energii, konsekwencja i wytrwałość w dążeniu do osiągnięć na rzecz swojej organizacji. Wieloletnie badania ekspertów rozwoju organizacyjnego R. Cooke’a i C. Lafferty’ego wskazują na silną zależność pomiędzy profilem kultury firmy a takimi wskaźnikami, jak: poziom motywacji, satysfakcji, chęć pozostania w firmie, poczucie „pasowania” do firmy, chęć poniesienia dodatkowego wysiłku na rzecz firmy, rekomendowanie firmy na zewnątrz, wiara w sukces organizacji i wiele innych. Wszystkie te elementy składają się na zaangażowanie pracowników.
Praktycznym przykładem tej zależności może być jeden z oddziałów Mastercarda na świecie, który z sukcesem przeprowadził transformację kultury na początku tego wieku. Zmiana kultury, według ówczesnego lidera, odwróciła negatywną sytuację rynkową organizacji i przyniosła sukces finansowy. Firma prowadziła wtedy coroczne badania zaangażowania pracowników. Badania wykazały znaczący wzrost w poziomie zaangażowania po zmianie kultury. Trzy z badanych wskaźników szczególnie silnie obrazują tę zmianę. Chęć podjęcia się dodatkowego wysiłku zgłosiła aż jedna trzecia pracowników więcej niż przed zmianą. Wzrosły współpraca i koncentracja na kluczowych zadaniach. Nawet bez potwierdzenia w badaniach takie zmiany muszą prowadzić do znacznie większej szansy na podniesienie konkurencyjności i pozytywnych wyników dla biznesu.
Firmy w Polsce, które wprowadziły skutecznie działania związane ze zmianą kultury w kierunku pożądanej, notują podobne zmiany. Orbis rozpoczął proces zarządzania kulturą w 2016 roku. Po diagnozie ówczesnej kultury i określeniu priorytetów wprowadzono szereg zmian, a szczególny nacisk położony został na indywidualny wpływ liderów na kulturę. Szybko przełożyło się to na wzrost zaangażowania pracowników z 57% w 2015 roku do 72% w roku 2018. Podobne zmiany po wprowadzeniu procesu zmian kulturowych odnotowano w poziomie zaangażowania pracowników Banku Gospodarstwa Krajowego. W 2017 roku wskaźnik ten wynosił 60% i był poniżej średniej w Polsce, a w 2019 podniósł się już do 74%, czyli wyraźnie powyżej polskiej normy. Doświadczenia związane z transformacją kultury organizacyjnej w firmach w Polsce wskazują, że jednym z typowych powodów, dla których przedsiębiorstwa zaczynają interesować się zarządzaniem własną kulturą jest właśnie poczucie, że brakuje energii w działaniach pracowników. Liderzy zauważają, że organizacja nie wykorzystuje swojego potencjału, nie działa na pełnych obrotach, a pracownicy są nastawieni na utrzymanie status quo, a nie na rozwój i osiągnięcia. Jednocześnie liderzy mają świadomość, że konieczna jest wewnętrzna energia organizacyjna i mechanizm zapewniający szybkie i skuteczne dopasowanie się do zmian i wykorzystywanie nowych możliwości. Szczególnie teraz, po doświadczeniach związanych z pandemią, świadomość tych wyzwań wzrasta.
Kultura ma być „dopasowana” czy „uniwersalna”?
Wciąż popularne jest podejście, że kultura ma być odpowiednia do konkretnej sytuacji firmy, jeśli ma wspierać jej wyniki. Powinna być zależna od branży czy też rynku, typu działalności i wielu innych czynników. To sprawia, że pojawia się pytanie: skąd wiadomo, jaka jest najbardziej efektywna kultura dla danej firmy? Dzisiaj odpowiedź jest prosta: kultura „dopasowana” jest w dużej mierze uniwersalna, konstruktywna, musi dawać firmie zwinność i odporność. To, co łączy firmy o kulturze pozwalającej na zdolność do adaptacji w zmieniającej się rzeczywistości, to pewne wspólne cechy, które zostały zdefiniowane na bazie doświadczeń tysięcy organizacji.
Modele sytuacyjne podejścia do kultury wskazują, że nie ma lepszych lub gorszych kultur. Są tylko bardziej lub mniej odpowiednie do typu organizacji. Tak na przykład autorzy artykuły w „Harvard Busienss Review” zidentyfikowali bardzo wiele rodzajów kultur, podając przykłady: kultura Disneya opiera się na poczuciu troski, Whole Foods koncentruje się na celu, pewne rządowe jednostki – na porządku, a Zappos – na zadowoleniu. Właściwa kombinacja tych elementów w kulturze zależy od wielu czynników związanych z działalnością firmy, a rolą liderów jest je odkryć i wprowadzać w życie. Problem z sytuacyjnym podejściem do kultury polega na tym, że nie motywuje do zmiany i może być łatwym wyjaśnieniem i usprawiedliwieniem kultury panującej w firmie. Nie daje konkretnych informacji, co w niej nie działa. Takie podejście może mieć wartość podczas szukania unikalnej „tożsamości” dla naszej firmy. Jednak priorytetem dla liderów w świecie VUCA, zmiennym, niepewnym i niejednoznacznym, jest wiedza o tym, co trzeba zmienić, aby kultura stała się bardziej otwarta na zmiany, wspierała zdolność do adaptacji, podnosiła poziom energii i zaangażowania pracowników i dawała szansę na wykorzystanie ich potencjału.
Chodzi więc o zbudowanie kultury, w której przeważać będą konstruktywne zachowania, a nie defensywne. Konstruktywne to te nastawione na osiągnięcia i samorealizację. Pracownik czuje, że jego cele osobiste są spójne z celami organizacji, i dąży do osiągania najlepszych rezultatów nie po to, aby być lepszym od innych bądź by dostać wyższe wynagrodzenie, ale przede wszystkim dla własnej satysfakcji i spełnienia. Poczucie niezależności od innych w swoich opiniach i dążenie do własnego rozwoju i samorealizacji prowadzą do podejmowania inicjatyw czy zgłaszania innowacyjnych pomysłów. Oznacza to również pozytywne nastawienie do współpracowników, szacunek i zaufanie, dzielenie się informacjami, pomoc i wsparcie. To budowanie konstruktywnych relacji z innymi i umiejętność współpracy.
Konstruktywne zachowania pracowników podnoszą zdolność organizacji do adaptacji, jej elastyczność i zwinność, w przeciwieństwie do zachowań defensywnych. Te z kolei mogą polegać na wycofaniu się, unikaniu ryzyka, szukaniu akceptacji innych, zasłanianiu się procedurami czy procesami, a nawet przenoszeniu odpowiedzialności na inne osoby. Wszystko po to, aby chronić swoje poczucie bezpieczeństwa. Zachowania defensywne mogą też objawiać się agresją, powszechną krytyką, narzucaniem swojej woli, rywalizacją ze współpracownikami, nadmierną kontrolą i skupianiem się na szczegółach czy wykorzystywaniu swojej pozycji i stanowiska. Zachowania agresywne zwykle wynikają z potrzeby obrony własnego znaczenia, statusu, ważności, a nawet ego. Zachowania defensywne obniżają poziom zaangażowania pracowników i zdolność organizacji do odnalezienia się w nieprzewidywalnej i złożonej rzeczywistości.
To wszystko oznacza, że najbardziej praktycznym podejściem do zarządzania kulturą jest spojrzenie na nią z perspektywy pewnych uniwersalnych elementów, które zawsze będą sprzyjały efektywności firmy w zmieniającym się świecie poprzez wzmacnianie jej zdolności do adaptacji i angażowania pracowników. Takimi elementami są poziom zachowań nastawionych na osiągnięcia, samorealizację, nastawienie na ludzi i współpracę. Wielu autorów i badaczy coraz częściej podkreśla, że właściwa kultura dla firm wcale nie zależy od rodzaju firmy czy sektora. Konstruktywna kultura będzie zawsze właściwa, niezależnie od przedsiębiorstwa.
Wpływ przywództwa na kulturę
Jeżeli przyjmiemy, że istnieje „właściwa” kultura pozwalająca na odniesienie sukcesu niezależnie od rodzaju firmy czy otoczenia, to w takim razie muszą istnieć pewne uniwersalne czynniki, które mają na nią wpływ. Najsilniejszym czynnikiem tworzącym i wzmacniającym obecną kulturę jest sposób, w jaki działają przywódcy. Kultura firmy pojawia się już na samym jej początku i jest odzwierciedleniem wartości jej założycieli, nawet bez względu na to, czy takie im przyświecały intencje.
Tak było w przypadku najsłynniejszego przed wojną Domu Towarowego Braci Jabłkowskich w Warszawie. Założyciele dbali o swoich pracowników, bardzo starannie rekrutowali,
