Jak pandemia zjada strategię na śniadanie

W turbulentnym świecie planowanie strategiczne zmienia się z procesu liniowego w proces aktualizowany w czasie rzeczywistym, w którym cele długoterminowe przenikają się z bieżącym reagowaniem na zakłócenia zewnętrzne.

Jeszcze nie tak dawno temu naukowcy i praktycy zarządzania postrzegali kształtowanie i realizację strategii jako formułowanie planów długoterminowych i konsekwentne dążenie do wytyczonych celów. A wszelkie ustępstwa na rzecz doraźnych zysków nazywano pogardliwie short‑termism. Niestety, w dzisiejszym niestabilnym i nieprzewidywalnym otoczeniu rynkowym tworzenie planów długoterminowych zaczyna przypominać wróżenie z fusów. Oczywiście, nie umniejsza to roli myślenia strategicznego, gdyż to właśnie misja, wizja i strategia są fundamentami sukcesu firmy. Jednak samo podejście do planowania strategicznego powinno się zmienić. W niestabilnym i nieprzewidywalnym otoczeniu rynkowym nie wystarczy być wizjonerem i wytyczać kierunek rozwoju firmy trafniej, niż rywale. Dziś trzeba być dodatkowo gotowym na ostre zwroty i drastyczne zmiany kierunku w odpowiedzi na sygnały płynące z najdalszych regionów świata. Potrzebę zwinności i elastyczności spotęgowała zwłaszcza ostra zadyszka gospodarki, którą zainfekował COVID‑19, pochodzący z odległego Wuhan. Gdyby dziś żył Peter Drucker, wybitny autorytet zarządzania, który stwierdził kiedyś, że firmowa „kultura zjada strategię na śniadanie”, mógłby powiedzieć z właściwym sobie autorytetem, że tradycyjną strategię połknęła pandemia, a kultura organizacyjna musi obejść się smakiem.

I właśnie o to, jak pandemia zmieniła podejście polskich firm do zarządzania strategicznego, zapytaliśmy w listopadzie 2020 roku menedżerów dużych firm działających na rynku polskim.

Wyniki naszej ankiety pokazały na szczęście, że wciąż istnieją trwałe fundamenty, takie jak misja i wizja firmy. Ale daleko idącym zmianom ulegają niestety firmowe wartości, strategie, taktyki i modele biznesowe. Długoterminowe strategie zastępowane są krótkoterminowymi działaniami strategicznymi (90% odpowiedzi). Okresy planowania strategicznego ulegają skróceniu, a potrzeba weryfikacji jest dużo częstsza (87%). Rośnie rola taktyki, która jest najczęściej wskazywanym elementem odporności strategicznej firmy, a działania doraźne mają wpływ nawet na modele biznesowe, co wcześniej było zarezerwowane dla decyzji strategicznych. W efekcie ogromnej zmienności warunków prowadzenia biznesu i małej przewidywalności dużym wyzwaniem staje się utrzymanie spójności prowadzonych działań zarządczych z uchwaloną wcześniej strategią.

Pojęcie strategii

Skalę wpływu otoczenia na fundamenty biznesu szczególnie pokazały odpowiedzi na pytanie pozornie proste: jak nasi ankietowani rozumieją pojęcie strategii. Wydawałoby się, że pracownicy dużych firm, które mają usystematyzowane podejście do zarządzania strategicznego, zdefiniowaną misję, wizję i model biznesowy oraz wypracowane sposoby realizacji strategii, nie będą mieli z nim problemu. Ku naszemu zaskoczeniu w różnych firmach strategia jest różnie definiowana. Według połowy ankietowanych strategia rozumiana jest najczęściej jako działania, które pozwalają wygrywać z konkurencją, co czwarty menedżer (28%) twierdzi, że jest to sposób realizacji misji i wizji, pozostali definiują ją jako główne wyróżniki ich firmy na rynku (16%) lub działania, które pozwalają rozwijać biznes (6%). W praktyce prawie wszystkie badane firmy określiły, dokąd zmierzają w długim terminie i jakie cele chcą zrealizować w przyszłości (96%), w strategiach mają jasno określone kierunki działania: na jakich rynkach firma zamierza być obecna, jakie produkty i komu chce sprzedawać (80%) i w jaki sposób będzie budować wartość dla klientów (76%). Opracowały modele działania, czyli wzorce, według których dana organizacja powinna postępować, aby osiągnąć zamierzone cele (78%), przygotowały strategie dla poszczególnych funkcji, m.in. strategie marketingowe i sprzedażowe (81%), strategie pozyskiwania i wykorzystywania zasobów (75%) oraz określiły, w jakim kierunku zamierzają rozwijać kulturę organizacyjną, żeby wspierała te wysiłki (87%). Co ciekawe, zdecydowana większość przedsiębiorstw zdefiniowała również w swojej strategii podejście do wyzwalania kreatywności oraz wdrażania nowych produktów i usług (86%). Zdecydowane różnice wśród menedżerów występują natomiast przy określaniu przewagi konkurencyjnej. Połowa badanych zawiera ją i opisuje już w strategii, a druga połowa traktuje jako działania taktyczne.