biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Wybierz wariant dopasowany do siebie!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Czy stać nas na zrównoważony biznes?

Kreatywne ustalanie cen produktów i usług może mieć korzystny wpływ na społeczeństwo, środowisko i… twoją firmę.

„Ile będzie nas to kosztować?”

To pytanie kryje w sobie dylemat, przed jakim stoją coraz liczniejsi liderzy korporacji, mający świadomość, że biznes musi przynajmniej przestać przyczyniać się do zaostrzania najbardziej palących problemów ludzkości, a w najlepszym razie powinien wręcz pomagać je rozwiązywać. W swoich deklaracjach misji i planach strategicznych wiele firm zobowiązuje się do działań na rzecz zrównoważonego rozwoju oraz eliminowania nierówności, jednak w realizacji tych celów przeszkadzają kwestie finansowe.

Prawda jest taka, że nie brakuje nam pomysłów na to, jak zapewnić ludziom bardziej sprawiedliwy dostęp do wielu dóbr i usług, jak je mądrzej i produktywniej wykorzystywać ani jak ograniczyć marnotrawstwo. Tymczasem nie wdrażamy tych koncepcji, ponieważ istnieje przekonanie, że wszelkie inicjatywy na rzecz bardziej zrównoważonego gospodarowania zasobami nierozerwalnie wiążą się z wyższymi kosztami, podatkami, deficytami fiskalnymi, a co za tym idzie – wyższymi cenami. Dlatego pytanie: „Ile nas będzie to kosztować?”, wydaje się idealnym pretekstem do tego, by stłumić wszelki postęp. Jednak w całej tej debacie zapomina się o jednym czynniku, jaki obecnie niepotrzebnie ogranicza swobodę liderów w każdej sferze – czy to w biznesie, polityce, czy w sektorze non profit – utrudniając im wprowadzanie rozwiązań, które wraz ze wzrostem skali mogą zmieniać świat. Tym czynnikiem jest mechanizm kształtowania cen. Naszym zdaniem da się opracować kreatywne rozwiązania motywujące wszystkich graczy na rynku do odpowiedzialnego postępowania łagodzącego negatywne konsekwencje szeregu zjawisk zewnętrznych, zanim jeszcze przedsiębiorstwa je oszacują i uwzględnią w cenach produktów. W pewnym sensie twierdzimy, że organizacje mogłyby odgrywać rolę strażników rynku, a nie tylko zwykłych producentów, wykorzystując wszelkie zachęty i informacje zawarte w mechanizmach kształtowania cen do wzięcia odpowiedzialności za szerszy, bardziej sprawiedliwy dostęp do produktów oraz usług, za mądrą i świadomą konsumpcję, a także za lepsze gospodarowanie odpadami.

U źródła problemu leży założenie, że jedynym sposobem, jaki firmy mają na zdjęcie ze społeczeństw i planety ciężaru prowadzenia działalności gospodarczej, jest odpowiednie rozliczanie kosztów oraz właściwe ich przypisanie. To przekonanie wymusza pewien nie do końca etyczny kompromis, o którym niechętnie się mówi. Przedsiębiorstwo może próbować przenieść zwyżkę kosztów ponoszonych z tytułu odpowiedzialnych środowiskowo i społecznie działań na konsumentów, ale być może oni wcale nie chcą lub nie mogą zapłacić więcej, przez co wybierają tańszych konkurentów albo w ogóle rezygnują z zakupu. Alternatywą jest pokrycie tych kosztów z marży, co oznacza mniejsze przywiązanie do jakości albo odpowiednio stanowcze „przyciśnięcie” łańcucha dostaw, aż w końcu rachunek ekonomiczny zacznie się zgadzać. W obu tych scenariuszach ryzyko finansowe i reputacyjne jest na tyle znaczące, że organizacje często wybierają pragmatyczną opcję „zaniechania”. Tym samym w ogóle nie poruszają wspomnianego tematu.

Ten dylemat jest szczególnie frustrujący dla liderów, którym zależy na zmienianiu świata na lepsze. Emmanuel Faber stał na czele francuskiego koncernu spożywczego Danone przez ponad sześć lat i był znanym orędownikiem bardziej odpowiedzialnego prowadzenia biznesu, który służyłby nie tylko udziałowcom firm, lecz także środowisku, pracownikom i dostawcomIndeks górny 1. Jednak w marcu 2021 roku Faber stracił stanowisko prezesa po tym, jak wyjątkowo aktywni akcjonariusze wyrazili swoje niezadowolenie z wyników finansowych, strategii oraz sposobu zarządzania koncernem Danone.

Zwolnienie takiego menedżera jak Faber wiele mówi o sceptycyzmie, jakim nadal podszyte są organizacje rzekomo mające wyższe cele i ambicje. Prezes pewnej międzynarodowej korporacji o europejskich korzeniach powiedział podobno kiedyś, że gdyby wdrożył w swojej organizacji bardziej „zieloną” politykę środowiskową, to „nasza marża spadałaby o 3% rocznie, ceny akcji – o 15%, a ja straciłbym pracę”Indeks górny 2. W rzeczy samej, niedawno przeprowadzone badanie wskazuje, że prezesi wprowadzający bardziej ekologiczną lub zrównoważoną politykę korporacyjną ryzykują wyższym prawdopodobieństwem zwolnienia ze stanowiska z powodu niezadowalających wyników niż prezesi, którzy takich działań nie realizująIndeks górny 3.

Wykorzystać istniejącą elastyczność

Dobra wiadomość jest taka, że mechanizm kształtowania cen pozwala liderom na znacznie więcej swobody, niż im się wydaje. Uświadamiają sobie to dość szybko, gdy tylko przestają uważać, że pytanie „Ile nas to będzie kosztować?” jest jedynym możliwym i że jedyną dopuszczalną odpowiedzią jest „uwzględnienie czynników zewnętrznych w cenie”. Tak naprawdę każda decyzja dotycząca cen wynika z odpowiedzi na trzy podstawowe pytania:

• Za co płacą klienci?

• Kto za to płaci?

• Kiedy i w jaki sposób dochodzi do transakcji?

Większość firm w ogóle nie zadaje sobie tych pytań, bo uznaje odpowiedzi za oczywiste i niezmienne. Tymczasem zadanie sobie tych pytań, a także szersze zastanowienie się nad tym, kto, co, kiedy i jak robi, może doprowadzić do innowacyjnych rozwiązań.

Zostało 85% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Dołącz do subskrybentów ICAN Business Insight i korzystaj z treści Premium!





Jesteś subskrybentem? Zaloguj się »

Marco Bertini

Profesor marketingu na Esade Ramon Llull University oraz profesor wizytujący w Harvard Business School. Jest także starszym doradcą w firmie konsultingowej Boston Consulting Group (BCG).

John Pineda

Partner i dyrektor w oddziale BCG w San Francisco.

Amadeus Petzke

Partner i wicedyrektor w oddziale BCG w Berlinie.

Jean-Manuel Izaret

Globalny lider pionu doradztwa w obszarze marketingu, sprzedaży i zarządzania cenami w BCG.