Prof. Christoph Senn z INSEAD przez lata badał podłoże sukcesów sprzedażowych prezesów i innych przedstawicieli kadry zarządzającej. W rozmowie z Joanną Koprowską dzieli się swoimi spostrzeżeniami i radami, dzięki którym liderzy mogą w realny sposób wspierać działy handlowe i przyczyniać się do wzrostu sprzedaży.
Jakie umiejętności muszą mieć prezesi, by mogli wspierać dział handlowy w zwiększaniu sprzedaży?
Istnieje wiele teorii, które mówią, że prezes musi mieć pięć, siedem albo i dziesięć umiejętności, które pomogą mu sprzedawać. Wolę odpowiedzieć jednak na podstawie własnych badań, a także własnego doświadczenia w sprzedaży, również w roli CEO.
Z badań prowadzonych z prof. Noelem Caponem z Columbia Business School wywnioskowaliśmy, że kluczowe znaczenie mają dwa aspekty. Po pierwsze, lider musi być naprawdę dobry w budowaniu relacji. W przeciwnym razie nie zdobędzie serc i umysłów swoich pracowników, a tym bardziej klientów. Niechęć do ludzi nie sprzyja sukcesom w sprzedaży. Po drugie, żaden prezes nie może zapomnieć o konieczności generowania przychodów. Na nic zda się jego ogłada towarzyska, jeśli nie będzie w stanie przekuć jej w przychody firmy.
Przy czym chciałbym zastrzec, że naprawdę dobry prezes nie kradnie sukcesu sprzedażowego swoim ludziom. Nie jest ostatnim ogniwem sprzedaży, lecz przygotowuje dobry grunt pod sukces. Warto pamiętać o tej zasadzie, gdy nadejdzie czas, aby przekazać pałeczkę zaufanym handlowcom, i to im pozwolić strzelić zwycięskiego gola. W przeciwnym razie sprzedaż staje się pokazem siły i umiejętności jednego szefa, który taką postawą nie zbuduje zaufania ani wśród swoich ludzi, ani wśród swoich klientów.
Zwraca pan uwagę na istotną kwestię, ponieważ nie brakuje prezesów, którzy świetnie radzą sobie z budowaniem relacji biznesowych, ale o wiele trudniej jest im te relacje monetyzować.
Prezes musi aktywnie wspierać proces sprzedażowy, upewniać się, że dojdzie do finalizacji transakcji, a nie wyłącznie brylować w towarzystwie. Może też oczywiście podjąć świadomą decyzję o wycofaniu się i skupieniu na innej, być może bardziej obiecującej, możliwości.
Z moich obserwacji i doświadczenia wynika, że budowanie relacji wymaga szerokiego zakresu kompetencji, który trudno ująć w jednoznaczne ramy. Jak już ustaliliśmy, prezes powinien lubić ludzi. Jednak dobrze wiemy, że nie ze wszystkimi łatwo się pracuje. Z niektórymi łatwiej się dogadać, z innymi trudno znaleźć wspólny język. Szczególnie radziłbym szukać sposobów na nawiązywanie nici porozumienia w relacjach międzynarodowych i międzykulturowych, a także pogłębiać wiedzę dotyczącą typów osobowości i preferowanych przez nich sposobów komunikacji. Pozwoli to zrozumieć różne niuanse ludzkich zachowań.
Zwykle mówię, że Szwajcaria, gdzie mieszkam, i Stany Zjednoczone, gdzie dorastałem, mają wiele wspólnego. Ale tak wiele też je różni. Amerykanie z natury są raczej wyluzowani, dowcipni i towarzyscy, również służbowo. Ale Szwajcarzy taką postawę, zwłaszcza w pracy, zazwyczaj uznają za podejrzaną. Z kolei gdy Szwajcarzy próbują żartować, Amerykanie tych szwajcarskich, specyficznych żartów nie rozumieją. Świadomość stereotypów pomaga zrozumieć niuanse, które mogą zaważyć na relacjach.
Prezesi muszą zatem być wyjątkowo dobrymi psychologami, którzy rozszyfrują klienta, odgadną jego osobowość i dopasują swój sposób komunikacji. Czy z pańskich badań wynika, co odróżnia prezesów, którzy odnoszą ogromne sukcesy w sprzedaży, od tych z przeciętnymi osiągnięciami na tym polu?
Najlepsi prezesi po prostu wiedzą, co się dzieje, trzymają rękę na pulsie i są zaangażowani. Gdy prowadzisz małą firmę i zatrudniasz trzech pracowników, zapewne znasz od podszewki każdego klienta. Co więcej, cały czas się upewniasz, że nie stracisz żadnego z nich, ponieważ jeśli do tego dojdzie, będzie oznaczać to finansową katastrofę a w ostateczności nawet zamknięcie firmy. Im bardziej firma się rozwija, zdobywając nowe rynki, poszerzając portfolio, zatrudniając coraz więcej specjalistów, tym trudniej zapanować nad każdym aspektem jej działania. Jako prezes czy dyrektor generalny, musisz naprawdę się napracować, aby wdrożyć procesy i mechanizmy, dzięki którym nadal będziesz się orientować, co się dzieje. Skoro prosi mnie pani o jeden magiczny przepis, powiedziałbym: nigdy nie trać kontaktu ze swoimi klientami.
Porozmawiajmy więc o błędach. Zdecydowana większość prezesów jest zaangażowana w budowanie i pielęgnowanie relacji z kluczowymi klientami B2B, ale bardzo często po drodze coś idzie nie tak. Jakie typowe błędy popełnia prezes, kiedy angażuje się w sprzedaż?
W naszym badaniu zidentyfikowaliśmy pięć typów zachowań prezesów i dyrektorów generalnych. Cztery rodzaje są blisko klientów w taki czy inny sposób, a jeden rodzaj jest całkowicie od nich odseparowany. Największym błędem, jaki może popełnić lider, jest brak zainteresowania sprzedażą. Gdy ona go nie obchodzi, nawet jeśli jego zdaniem ma ku temu dobry powód, firma może mieć problemy.
Owszem, skoro zatrudniamy ludzi do działu badań i rozwoju, nie powinni oni zajmować się księgowością. Tak samo jak pracownicy działu finansowego nie powinni pracować w hali produkcyjnej czy zajmować się dostawami. Każdy ma swoją własną rolę i to na niej powinien się skupić. Również prezes. I to jest w zasadzie słuszne podejście, ale… jeśli prezes postawi na skrajności i powie, że ma ludzi, na których polega, to szybko straci kontakt z klientami i najprawdopodobniej przegapi trendy w branży. Albo, co gorsza, dotychczasowi klienci zaczną rozmawiać z bardziej aktywnym prezesem, z innej firmy. Podsumowując – największym błędem jest tak naprawdę brak zaangażowania w sprawy klientów.
Szczerze powiedziawszy, podczas rozmów z polskimi prezesami czasami musiałam tłumaczyć, dlaczego w ogóle pytam, czy angażują się w sprzedaż. Wszyscy moi rozmówcy nie wyobrażali sobie bowiem ignorowania tak ważnego dla istnienia firmy obszaru jak sprzedaż.
Gdy z prof. Noelem Caponem rozpoczęliśmy nasze badania, też pytaliśmy prezesów i dyrektorów generalnych o ich zaangażowanie. Wszyscy opowiadali wspaniałe historie, czego to nie robią, by zacieśniać więzi z klientami. Jednak my poszliśmy krok dalej i zweryfikowaliśmy te opowieści.
Sam byłem Account Managerem i obserwowałem wielu prezesów, którzy nie zawsze postępowali właściwie. Postanowiliśmy więc zapytać opiekunów klientów o to, jak oceniają zaangażowanie i pomoc ze strony swoich szefów. I usłyszeliśmy zupełnie inne historie. Niektórych prezesów nigdy nawet nie widziano u klientów.
Mnie najbardziej w pańskich publikacjach zaskoczyła historia opiekuna klienta, który zasymulował atak serca na spotkaniu. W ten sposób chciał uniemożliwić swojemu prezesowi sfinalizowanie transakcji na niekorzystnych warunkach. Mówiąc wprost – chciał udaremnić swojemu szefowi działanie na niekorzyść firmy. Czy to już nie przesada?
To było niewiarygodne. Niestety, ten sposób można wykorzystać tylko raz, ponieważ nie można mieć dziesięciu ataków serca rocznie. Jeśli CEO faktycznie nie przygotował się do spotkania i poszedł na żywioł, warto reagować. Klienci czują takie rzeczy, wiedzą, gdy prezes leje wodę, i widzą w tym szansę na uzyskanie dodatkowych benefitów. Jeśli są dobrymi negocjatorami, mogą to obrócić na swoją korzyść i uzyskać kolejne 15% czy 20% zniżki. Co może zrobić Account Manager? Jest w sytuacji między młotem a kowadłem. Podważenie autorytetu prezesa jest niczym spacer po linie i może kosztować utratę pracy, ale pozwolenie na takie ustępstwa jest wbrew interesowi firmy. Na szczęście biedakowi symulującemu zawał udało się zapobiec katastrofie.
Wśród archetypów prezesów angażujących się w sprzedaż, które opisuje pan w badaniu, moją uwagę zwrócił typ domykających negocjatorów (deal maker). To osoby zdeterminowane, by sfinalizować transakcję, a przez to skłonne pójść na liczne ustępstwa i gotowe składać obietnice bez pokrycia. Nie kierują się perspektywą długofalowej współpracy, lecz skupiają się na tym, co tu i teraz. Ich pośpiech może przysporzyć kłopotów?
To powszechna praktyka, którą mogę porównać do wyrzucania pieniędzy w błoto. Przesadne obietnice, których firma nie jest w stanie zrealizować, mogą zaprzepaścić niejeden kontrakt. Ale to nie wszystko. Jeśli prezes wpadnie w taką pułapkę i naobiecuje gruszek na wierzbie, bardzo trudno się z tych obietnic wywinąć. Gdy Account Manager słyszy potem od klienta, że jego prezes obiecał mu to i owo, nie ma zbyt dużego pola manewru. Jest już często za późno.
Jak się chronić przed takim scenariuszem?
Trzeba stworzyć mechanizmy zabezpieczające, szukać sposobów na spacyfikowanie takiego nieprzewidywalnego prezesa. Miałem kiedyś wspaniałego szefa, który miał jedną sporą wadę – składał nierealistyczne obietnice. Ja to wiedziałem i klient też miał tego świadomość. Więc wspólnie umówiliśmy się, że mojego szefa trzeba „zneutralizować” i po prostu spotykać się bez niego. Nie ukrywaliśmy jednak tego przed nim, tylko otwarcie mu o tym powiedzieliśmy. Ta historia dobrze opisuje rzeczywistość, z jaką styka się wielu Account Managerów.
Czy firmy mogą zaangażować prezesa czy innego dyrektora kluczowego obszaru w sposób systemowy w sprzedaż? Jak to zorganizować krok po kroku?
Przede wszystkim pamiętajmy, że niezależnie od tego, jak duża lub mała jest twoja firma, za każdym razem, gdy prezes czy dyrektorzy funkcyjni angażują się w sprawy klientów i sprzedaż, ma to na biznes pozytywny wpływ. Od czasu do czasu mogą się oni przynajmniej dowiedzieć, że coś trzeba robić inaczej, lepiej, że firma powinna zmienić swój model biznesowy lub cokolwiek innego. Dlatego ważne są informacje z pierwszej ręki, a mówiąc o procedurach, warto uwzględnić je w swoim planie rocznym. I jest na to wiele sposobów.
Jeśli prezes chce naprawdę wiedzieć, co myślą o nim i jego firmie klienci, powinien z nimi porozmawiać. Warto zaplanować regularne rozmowy na żywo, online lub telefoniczne, by być na bieżąco z opiniami kluczowych klientów.
Można też zadbać o wymiar bardziej strategiczny i zaplanować regularną, co najmniej raz lub dwa razy w roku, dyskusję na temat strategicznych klientów. Gdzie jesteśmy w tej relacji? Gdzie widzimy jej mocne i słabe strony? Gdzie nasze braki? Jak możemy się poprawić?
Menedżerowie wysokiego szczebla, którzy biorą udział w procesach sprzedażowych, powinni zostać przeszkoleni z zasad sprzedaży kluczowym klientom oraz sprzedaży zespołowej.
Na początek radzę zaangażować się w jedną lub dwie strategiczne relacje z klientem, wiedzieć, co się tam dzieje, i pozwolić, aby Account Manager nas prowadził. Jako prezes możesz dążyć, by być promotorem rozwoju (growth champion), czyli nastawić się na długofalowe relacje i poszukiwać, wspólnie z Account Managerem i klientem, najlepszych rozwiązań, nie zapominając o generowaniu przychodów. Musisz zaangażować firmowe zasoby, inspirować Account Managerów, nie kraść im sukcesów, a raczej stwarzać sprzyjające warunki do sfinalizowania transakcji. Potem można pójść dalej i na przykład tworzyć radę doradczą złożoną z prezesów firm, które są odbiorcami twojej firmy. Takie ciała są popularne w branży IT czy w branży logistycznej, zaproszeni przedstawiciele firm dyskutują o trendach rynkowych, o dobrych i złych praktykach, ale też o tym, co warto poprawić i jak to zrobić. Ta wymiana spostrzeżeń jest korzystna dla wszystkich stron.
Do tego warto dodać, że menedżerowie wysokiego szczebla, którzy biorą udział w procesach sprzedażowych, powinni zostać przeszkoleni z zasad sprzedaży kluczowym klientom oraz sprzedaży zespołowej.
Ideałem, do którego powinni dążyć prezesi, jest wspomniany promotor rozwoju (growth champion).Czy ma pan jakieś rady dla prezesów, jak mogą się nim stać?
Zacznij rozmawiać z klientami, a nie tylko spotykaj się z nimi od okazji do okazji. Zaplanuj to. I proszę, nie zakochuj się w swoim produkcie. Jeśli to zrobisz, to zaczniesz błędnie zakładać, że ten sam się sprzeda. Upewnij się, że cały czas weryfikujesz, co ludzie naprawdę myślą o tym, co oferuje twoja firma. I rób to sam. Nie zadowalaj się komentarzami pracowników czy ankietami prowadzonymi wśród klientów. One często okazują się bezużyteczne. To, co powinieneś zrobić, to zaangażować się osobiście i poczuć puls, wiedzieć, co dzieje się na rynku dzięki regularnym interakcjom z klientami.
Badając podejście prezesów do sprzedaży, zetknął się pan z licznymi historiami. Czy może się pan podzielić taką, która pana najbardziej zainspirowała i może zmotywować czytelników do pracy nad umiejętnościami sprzedażowymi?
Złych historii jest oczywiście dużo więcej niż tych dobrych. Dobrych nie ma zbyt wiele, bo z naszych badań wynika, że jedynie około 15% prezesów i dyrektorów generalnych potrafi budować sensowne relacje z klientami.
Gdybym miał wybrać jedną dla polskich czytelników, powiedziałbym o CEO z branży chemicznej, który przeszedł ciekawą metamorfozę. Przez 10 lat skupiał się na podstawach biznesu, czasami spotykając się z klientami w ramach lunchu, imprez targowych czy kolacji. Był typem towarzyskiego prezesa, czerpał radość z tych kontaktów, ale w pewnym momencie zorientował się, że nie przynosi to żadnego zysku. Myślał o tym, co mógłby zrobić, żeby wyjść poza wznoszenie toastów, obiady i rozmowy. Przestał polegać wyłącznie na kierownikach oddziałów, od których czerpał wiedzę o kondycji firmy. Zaczął się angażować bezpośrednio w sprawy biznesowe, ale do tego poświęcał czas na budowanie relacji z klientami, tym razem nie zapominając o generowaniu przychodów i szukaniu sposobów na długofalowy sukces klientów. Stał się więc promotorem wzrostu. Ale nie za to kocham tę historię.
Otóż ów CEO był na tyle dalekowzroczny, że dzięki zrozumieniu wcześniejszych błędów zbudował przyszły sukces firmy. Nim przeszedł na emeryturę, przygotował w pełni swojego następcę. Zrobił roczne tournée po siedzibach kluczowych klientów, podczas którego osobiście rekomendował swojego sukcesora i zachęcał do kontynuowania współpracy na podobnych zasadach. I wszystko byłoby banalne, gdyby nie to, że następca nie wywodził się z działu sprzedaży, lecz z działu finansowego.
Jak więc zmienić osobę zajmującą się finansami w promotora rozwoju?
Może to zabrzmieć jak misja niewykonalna, ale wspomniany CEO miał doskonałą intuicję. Nie dość, że dał innym dobry przykład, wybrał też osobę z potencjałem do kontynuowania jego dzieła, nie skupiając się jedynie na jej dotychczasowej funkcji. Nie oszukujmy się, dyrektorzy finansowi nie rozmawiają często z klientami i raczej nie są oddelegowywani do budowania z nimi relacji. Ta historia otworzyła mi oczy, ponieważ udowodniła, że sukces sprzedażowy prezesa to kwestia nastawienia. Nie ma znaczenia, czy jesteś naukowcem, inżynierem, księgowym, HR‑owcem czy pełnisz jakąś inną funkcję, o ile masz proklienckie nastawienie. Każdy prezes może w podobny sposób zaszczepić takie zachowanie wśród kadry zarządzającej i dzięki temu napędzać rozwój firmy.
