Pracownicy działu marketingu firmy doradztwa strategicznego tracą kreatywność i zaangażowanie. Zupełnie nieświadomie przyczynia się do tego ich szef. Jako fachowiec z wieloletnim doświadczeniem w branży, silnym charakterem i wyrazistą osobowością ignoruje symptomy wypalenia i marazmu coraz większej części zespołu. Czy będzie w stanie porzucić stare nawyki, by obudować w zespole twórczą atmosferę, opartą na autentyczności i zaufaniu?
Zbigniew Milewczyk, dyrektor działu marketingu w firmie doradztwa strategicznego KD Company, nie krył znudzenia pomysłami swoich pracowników. Ostentacyjnie ziewnął, przerywając wypowiedź Żanety Piwońskiej, specjalistki ds. kampanii edukacyjnych, która zawsze miała dziesięć pomysłów na minutę i chętnie się nimi dzieliła. Szkoda tylko, że większość z nich nie podobała się Zbigniewowi, a pozostałe uznał za nie tak dobre jak jego własne. Menedżer miał lepszy pomysł na rozwiązanie kryzysu, którego zażegnanie powierzono jego zespołowi. Ponad dwadzieścia lat doświadczenia zawodowego zahartowało go w boju i wiedział, jak sobie poradzić z incydentem sprowokowanym przez jedną z pracownic KD Company.
Chodziło o Laurę Lempicką, konsultantkę strategiczną na co dzień specjalizującą się we współpracy z firmami amerykańskimi, która obwieściła publicznie, że czuje się wypalona. Zrobiła to nie na spotkaniu wewnętrznym, lecz na LinkedInie. Zbigniew już dawno wskazywał na konieczność uregulowania obecności doradców KD Company w mediach społecznościowych, ale oczywiście zawsze były ważniejsze zadania. Teraz z pewnością nie odpuści tego tematu.
Zdaniem prezesa polskiego oddziału, Laura uderzyła swoim wyznaniem w dobre imię firmy. Kazimierz Dolny już od 15 lat zarządzał KD Company i jeszcze nigdy nie odebrał tylu telefonów od znajomych prezesów, którym musiał się teraz tłumaczyć. Trochę się nawet zdziwił, skąd oni znajdują czas na śledzenie LinkedIna. Sprawy prywatne pracowników, a do takich zaliczał ich kondycję zdrowotną, nie należały do jego zainteresowań. Od zawsze oddzielał grubą kreską kwestie zawodowe od prywatnych i tego samego oczekiwał od swojej kadry menedżerskiej.
Mimo to, żeby iść z duchem czasu, jego firma zainwestowała w program prozdrowotny, udostępniła pracownikom platformę do medytacji, serię webinariów z zakresu dbania o dobry nastrój, zapobiegania stresowi i wypaleniu oraz filmy instruktażowe dotyczące higieny pracy i dbania o kręgosłup. Sam zerknął na ów portal dwa czy trzy razy, dzięki czemu poznał metodę oddechową i ćwiczenia dla osób pracujących na siedząco. Teraz od czasu do czasu przechyla głowę w prawo i przytrzymuje ją, odczekując kilka sekund. A potem powtarza ćwiczenie w drugą stronę. I tak kilka razy. Na początku wzbudzało to zainteresowanie pracowników przechodzących obok jego przeszklonego gabinetu, ale dzisiaj wszyscy już się do tego widoku przyzwyczaili. A nawet zyskał grono naśladowców. Wiedział, że pracownicy są zadowoleni z inicjatywy firmy. Tym bardziej nie do końca rozumiał zaistniałą sytuację. „Dajemy ludziom narzędzia do dbania o zdrowie, ale to ich obowiązek i zadanie, by po nie sięgnąć” – pomyślał. Absolutnie nie czuł, by firma ponosiła jakąkolwiek odpowiedzialność za stan psychiczny Laury.
Aby sprawdzić o co tyle hałasu i szumu, postanowił zajrzeć na swoje dawno zapomniane konto na LinkedInie i przeczytać jej wyznanie. Gdy tylko to zrobił, złapał się za głowę. „Jak można być tak bezmyślną osobą. Co jej strzeliło do głowy, by o takich rzeczach pisać w internecie” – przemknęło mu przez myśl i już zaczął pisać do niej mail z prośbą o spotkanie. Nie skończył go jednak, bo znowu musiał odebrać telefon i tłumaczyć zachowanie Laury dobremu koledze z czasów studiów, który dzisiaj kierował firmą budowlaną, często korzystającą z usług KD Company. Po piątym już telefonie od zaniepokojonego znajomego, do którego news o Laurze trafił pocztą pantoflową, prezes postanowił odezwać się do Zbigniewa Milewczyka. Polecił mu wyciszenie sprawy, a wypaloną konsultantkę wezwał na dywanik. Zdalnie, bo aktualnie była w delegacji w Stanach Zjednoczonych.
Sposób na kryzys
Zbigniew Milewczyk uważał wypalenie zawodowe za wymysły przewrażliwionych osób, więc od razu wyrobił sobie zdanie na temat Laury. Gdy Kazimierz Dolny do niego zadzwonił, wiedział, że może sobie pozwolić na szczerość, ponieważ świetnie zdawał sobie sprawę, że w tej kwestii zgadzają się w pełni. Jego prezes był człowiekiem takim jak on – zdecydowanym, silnym i wyjątkowo odpornym psychicznie. Być może dlatego od zawsze miał go po swojej stronie.
– Nie mam pojęcia, dlaczego Laura postanowiła się tak skompromitować, a przy okazji rykoszetem skompromitować i nas. Ogarnę komunikację kryzysową raz‑dwa, ale trzeba przemyśleć całościowo zakres obecności naszych ekspertów w mediach społecznościowych. Nie mogą być aż tak wylewni i sprawiać, że problemy prywatne przyćmią merytoryczny przekaz. Niech o takich sprawach rozmawiają z przyjaciółmi, a nie ze społecznością LinkedIna.
– Masz moje całkowite poparcie. Też jestem zaskoczony zachowaniem Laury. Ale wiesz, jeszcze bardziej zdziwiła mnie tak stanowcza i liczna reakcja środowiska biznesowego. Nie dość, że ciągle odbieram telefony od znajomych prezesów i naszych klientów szczerze zaniepokojonych, to jeszcze, niestety, przeczytałem komentarze pod jej wpisem. Nie są dla nas przyjemne, ale najbardziej niesamowite jest to, że komentujący sami piszą o swojej kondycji psychicznej. Rozgorzała tam niezła dyskusja. Poczytaj, proszę. Ludzie piszą o depresji, atakach paniki, chorobie dwubiegunowej.
– Jasne, zapoznam się ze wszystkim.
– Liczę na ciebie i twój zespół – zakończył rozmowę Dolny, coraz bardziej zaniepokojony i zaskoczony reakcją środowiska biznesowego.
Zbigniew wiedział, co się święci i jakie są oczekiwania Kazimierza. Ma sprawę wyciszyć. Reputacja KD Company to jej najważniejszy atut, nie może być na niej rysy w postaci skojarzenia, że praca w tej firmie jest źródłem wypalenia. Jeśliby takie skojarzenie się utrwaliło, jeszcze trudniej byłoby pozyskać fachowców, o nowych klientach nie wspominając. Plan Zbigniewa był prosty – opracować oświadczenie, w którym prezes wyrazi zaniepokojenie stanem Laury, zagwarantuje jej wsparcie, podkreśli dotychczasowe inicjatywy na rzecz zdrowia w KD Company oraz to, że to pierwszy tego typu przypadek. Jeśli nie będzie zakładanego efektu, nagrają wideo, w którym prezes firmy wygłosi takie oświadczenie. Po wspólnych ustaleniach stanęło zresztą na tym, że Laura otrzyma faktyczne wsparcie, nie zostawią jej samej sobie.
Zdanie szefa jest najważniejsze
Nic dziwnego, że gdy Żaneta Piwońska wystrzeliła z pomysłem kampanii pod roboczym tytułem Wypalenie? Nie daj się tej bestii, Zbigniew z trudem się powstrzymał, by nie powiedzieć, co o tym sądzi. „Jeszcze tego by brakowało, byśmy nagłaśniali tę sprawę. Ja mówię o jej wyciszeniu, a ta chce drążyć…” – pomyślał, ale na głos powiedział, że w firmie brakuje teraz zasobów, by zorganizować kampanię edukacyjną.
– Proponuję najprostsze rozwiązanie. Powinno wystarczyć zgrabne, wyważone oświadczenie prezesa Dolnego. I oczywiście wyciszenie sprawy przez Laurę. Poinstruowanie jej biorę na siebie, trzeba ją poprosić o niewdawanie się w kolejne dyskusje o wypaleniu na LinkedInie i nieudostępnianie materiałów o tej tematyce. Idealnie będzie, jeśli uda się ją namówić do wpisu, który postawi naszą firmę w lepszym świetle – zasugerował Milewczyk i spojrzał na zespół, czy wszyscy potakują.
Po przedstawieniu swojego pomysłu nie zapytał nawet pracowników, czy ktoś widzi jakieś przeciwwskazania albo słabe punkty jego strategii, ponieważ był przekonany, że jego pomysł jest najlepszy. Tymczasem część zespołu uważała ten pomysł za nierozważny, tylko nikt nie śmiał tego wyznać na forum, przed szefem, bo każdy wiedział, czym to się może skończyć. Julia Niewiaska, dwudziestotrzylatka, miała wnieść powiew świeżości do ich zespołu, ponieważ po stażu marketingowym w Stanach Zjednoczonych w jednej z największych firm notowanych na NSDAQ wiedziała co nieco o nowych sposobach generowania leadów, edukacji potencjalnych klientów i strategiach prowadzenia mediów społecznościowych. Jednak długo w KD Company nie zagrzała miejsca. Za często podważała pomysły Milewczyka i za często jej pomysły były zbyt atrakcyjne. Po okresie próbnym Zbigniew jej podziękował za dalszą współpracę ze względu na brak jej dopasowania do kultury organizacyjnej firmy. Wszyscy pracownicy przekonali się wówczas, że najlepszym sposobem na utrzymanie pracy było po prostu niewychylanie się i za wszelką cenę unikanie konfrontacji ze Zbigniewem.
Tym razem jednak odezwał się Filip Gądek, który w swoim biurku miał już uzupełnione wypowiedzenie umowy o pracę za porozumieniem stron. Wiedząc, że nie ma nic do stracenia, postanowił podważyć pomysł szefa. – Moim zdaniem to nie jest najlepsza strategia. Wybacz szczerość, ale wyciszając ten temat, możemy sobie tylko zaszkodzić. Widać, że ludzie otwarcie zaczynają mówić o zdrowiu psychicznym. To jest dobry czas na kampanię, którą proponuje Żaneta. Możemy być pierwszą firmą, która włoży kij w mrowisko i nagłośni problem zdrowia psychicznego. W ten sposób możemy zyskać przychylność świadomych menedżerów i decydentów. Kto wie, może nawet uruchomimy usługę tworzenia strategii zarządzania zdrowiem. Widać, że jest ssanie na rynku. Czy nie powinniśmy zawalczyć o nową grupę klientów? – zapytał, wspierając pomysł koleżanki.
– Filipie, zagalopowałeś się. Nie czas na takie dyskusje. Mamy kryzys. Proszę o sprawne działanie według rozpiski, którą wysyłam wam w mailu – uciął dyskusję poirytowany Zbigniew, który nie był przyzwyczajony do tego, by ktoś kwestionował jego zdanie. Zwłaszcza w wypadku, gdy przychodził do zespołu z gotowym rozwiązaniem. Wtedy oczekiwał szybkiego działania i przejścia do kolejnych zadań, na których brak nie mogli narzekać. Tempo pracy w marketingu było zatrważające, dlatego Zbigniew, gdy mógł, ucinał dyskusje.
Nikt nie poparł Filipa, by nie mieć późniejszych nieprzyjemności. Zwłaszcza że ostatnio zespół odczuwał duże napięcie na linii oni – szef. Żaneta jak zwykle nie zwracała na to uwagi i z właściwą sobie energią rzucała pomysłami jak z rękawa. Przy czym nie była za grosz asertywna i nie potrafiła ich bronić.
Z kolei Zygmunt Bemowski, pracujący już w KD od sześciu lat, a od czterech pod okiem Milewczyka, przestał się angażować, ponieważ wiedział, że ostatecznie i tak pomysł szefa będzie na wierzchu. Gdy zaczynał pracę w tej firmie, miał wiele zapału, ale od kiedy trafił pod skrzydła Zbigniewa, uleciała z niego jakakolwiek pasja. Przychodził do pracy, by odbębnić osiem godzin, wykonując kolejne polecenia. Karolina Ruczaj na początku była Zbigniewem zafascynowana. Że taki zdecydowany, że taki merytoryczny, ogarniający chaos.
Zdanie zmieniła, gdy tylko się okazało, że lepiej przytakiwać Milewczykowi, niż wyjść z własnym pomysłem. Gdy po raz trzeci szef nawet nie zdołał wysłuchać do końca jej koncepcji, zaczęła do niego podchodzić z większą rezerwą, ale nadal ceniła jego pomysły, zdecydowanie i doświadczenie. Twierdziła, że gdyby pozwolił dać upust kreatywności wszystkich członków zespołu, nigdy nie zrealizowaliby celów.
Poza tym, owszem, w wielu tematach strategicznych był nieustępliwy i wiedział lepiej, ale w obszarach specjalizacji digital nie wtrącał się do działań zespołu. Nie miał manii kontrolowania wszystkiego. Tam gdzie nie nadążał z aktualizowaniem wiedzy, a praca była jego zdaniem odtwórcza, polegał na wewnętrznych fachowcach. Mimo to w liczącym obecnie 14 osób zespole marketingu rosło niezadowolenie, ponieważ ludzie czuli się wykluczani z decyzji o charakterze strategicznym. Nie mieli poczucia wpływu i czuli się ignorowani, gdy zgłaszali swoje sugestie. Choć zespół miał się rozrastać, bo oczekiwania wobec marketingu w firmie stawały się coraz większe, ludzi ubywało, a kandydaci z rekrutacji nie satysfakcjonowali zakochanego w swoich pomysłach szefa.
Czasami Karolina jeszcze myślała, że przewrotne zachowanie Zbigniewa ma służyć lepszej integracji zespołu. Jednak wiedziała, że na dłuższą metę taka postawa działa na niekorzyść firmy. Marketing mógłby osiągać zdecydowanie lepsze rezultaty, gdyby dyrektor wysłuchał choćby połowy pomysłów drzemiących w głowach swoich ludzi.
Szef zawsze w zbroi
Prywatnie Zbigniew był ciepłym, dowcipnym i przyjaznym mężczyzną, ale w pracy zakładał zbroję. Jego mentor biznesowy, którego spotkał na początku korporacyjnej kariery, zawsze mu powtarzał, że musi być twardzielem, za żadne skarby nie okazywać słabości i nie spoufalać się z zespołem. „Szef nie zdradza swoich emocji, nie omawia z ludźmi swoich wątpliwości, za to samodzielnie szuka rozwiązań. To oznaka siły, przebojowości i kompetencji” – tłumaczył. Milewczyk zakodował to przesłanie, dlatego nigdy nie rozmawiał w pracy o życiu prywatnym, o tym, co kto lubi po pracy, ile ma dzieci, kotów czy psów. Skupiał się tylko na aspektach merytorycznych, na tym budował swój sukces i dzięki temu piął się po kolejnych szczeblach kariery.
Ostatnio życie go jednak nie rozpieszczało. Śmierć ojca. Choroba bratanka i zbiórka na eksperymentalne leczenie. Rozwód z żoną. Podział opieki nad trojgiem dorastających dzieci. Ten rok w jego życiu osobistym był bardzo trudny, dlatego postanowił odbić sobie to w pracy, jeszcze świadomiej budując wizerunek menedżera bez skazy. Chciał uchodzić za lidera silnego, wytrzymałego, niemającego nigdy wątpliwości. Sęk w tym, że ten brak skaz był jego największą skazą, z czego nie zdawał sobie sprawy. To, co mu wydawało się perfekcyjne, coraz bardziej stawało się irytujące. Ludzie się go bali. Duch zespołowej współpracy uleciał z działu marketingu.
Jeszcze przed trudnym okresem w życiu prywatnym Zbigniew nie miał czego ukrywać przed zespołem. Teraz za wszelką cenę starał się, by jego trudności życiowe nie stały się przedmiotem plotek. Działał więc w jeszcze bardziej zdecydowany sposób, skupiając się wyłącznie na wyśrubowanych celach marketingowych. Od zawsze był twardo stąpającym po ziemi menedżerem, a teraz tracił czujność i resztki empatii, nie zauważając, że w zespole buzują negatywne emocje.
Po spotkaniu, podczas którego omówił z zespołem swój plan kryzysowy, do jego gabinetu zaszedł Filip. Z uśmiechem na twarzy poinformował dyrektora o tym, że odchodzi.
– OK, dzięki za informację – skomentował oschle Zbigniew i chciał przejść do swoich zadań. Ale tym razem Filip nie chciał pozostać niewysłuchany, dlatego zapytał go, czy nie są dla niego interesujące powody jego odejścia.
– Skoro podjąłeś taką decyzję, z pewnością ją przemyślałeś. Nie będę jej kwestionować – odparł Zbigniew.
– Ja po prostu nie chciałem skończyć jak Laura. Wypalony i niezadowolony. Lubię nasz zespół, ale mimo chęci nie zdołałem się odnaleźć w zasadach pracy, które nam narzuciłeś. Nawet dzisiaj zbagatelizowałeś całkiem ciekawy pomysł Żanety, bo wiesz lepiej. Gdy się za nim wstawiłem, nie chciałeś wysłuchać moich argumentów. To nie jest fair, przecież my też mamy coś do powiedzenia, przecież nie jesteśmy laikami. Chcemy robić nowatorskie rzeczy, a nie sztampowe kampanie. Każdy w zespole jest ambitny, tymczasem wykonuje tylko polecenia. Nie ma przestrzeni na oddolne inicjatywy.
– Filipie, rozumiem, że jesteś rozemocjonowany, ale twoje opinie są tak odklejone od rzeczywistości, że nie wiem, jak je skomentować. Życzę ci powodzenia w innym miejscu. Zarządzanie zespołem zostaw mi, do tej pory sobie nie najgorzej radziłem i gwarantuję ci, że nadal będę – postanowił zakończyć tę dziwną rozmowę Zbigniew.
Filip odetchnął z ulgą, że odchodzi od szefa, który w jego mniemaniu był jak robot. „Zero empatii, samokrytycyzmu i autorefleksji. Jak dobrze, że to już nie mój problem” – myślał, naciskając klamkę gabinetu.
Gniazdo żmij
Zbigniew nie miał nawet czasu zastanowić się nad tym, co usłyszał od pracownika, który dotychczas nie sprawiał większych problemów, ponieważ musiał pędzić na spotkanie z dyrektorką HR. Rozalia Pikron już trzy dni temu poprosiła go o półgodzinne spotkanie. Jako że dział HR rzadko go niepokoił, pochłonięty wnoszeniem nowej jakości zarządzania do firmy i organizacją programów prozdrowotnych, zdołał szybko wcisnąć w swój grafik to spotkanie. Stawił się punktualnie w gabinecie koleżanki i od razu wyczuł gęstą atmosferę. Rozsiadł się naprzeciwko Rozalii i zapytał prosto z mostu, w czym może jej pomóc. Odpowiedzi, którą usłyszał chwilę potem, się nie spodziewał.
– Zbyszku, znamy się już parę lat, więc powiem bez ogródek, bo wiem, że lubisz konkrety. No to kawa na ławę. Otóż, jestem zaniepokojona sytuacją w twoim dziale. Doszły mnie słuchy od trzech niezależnych osób, że w twoim zespole nie dzieje się dobrze. Ludzie są przemęczeni, za dużo pracują, za mało odpoczywają. Do tego efekty waszej pracy ponoć nie są tak satysfakcjonujące jak jeszcze pół roku temu. Sytuacja z Laurą już kładzie się cieniem na wszystkich, ludzie zaczynają myśleć o tym, co ją tak podminowało, a przecież ostatnio intensywnie współpracowała z marketingiem. Oczywiście, nie sugeruję, że jej wypalenie to wina kogoś konkretnego, ale zwracam uwagę na pewne fakty, może warto się nad tym zastanowić. Spadek efektywności nie bierze się znikąd… – zaczęła wymieniać Rozalia, ale Zbigniew jej przerwał wyjaśniając:
– Myślę, że nasze spadki są chwilowe. Pamiętajmy, że tylko w zeszłym miesiącu odeszły od nas trzy osoby, a do tego musiałem podziękować za współpracę tej Julii, która chciała nas zamerykanizować. Dzisiaj jeszcze Filip zadecydował się zakończyć współpracę, nie wiem, czy już słyszałaś. Czekamy na nowe osoby, wkrótce powitamy ich na naszym pokładzie. W ciągu miesiąca, może dwóch, wszystko wróci do normy.
– Wydaje mi się, że to nie rozwiąże problemu. Bo oprócz przepracowania twoi ludzie również zgłaszają brak zaangażowania i rosnącą frustrację. Usłyszałam o tym, że mają dość fatalnego traktowania, że czują się tylko wykonawcami poleceń, że nie dajesz im przestrzeni na inicjatywę.
W efekcie odechciewa im się pracować. Boję się, że na tych trzech odejściach się nie skończy, jeśli nie zainterweniujemy – Rozalia była bardzo zatroskana, widząc przy okazji, że w Zbigniewie wzbiera złość.
– Przyznam szczerze, że jestem w szoku. Moim zdaniem twoim informatorom nieco się poprzewracało w głowach. Mamy duże tempo pracy, więc czasami muszę zespół dyscyplinować. Nie mam sobie nic do zarzucenia, a na marketingu zjadłem zęby. Realizuję cele marketingowe bez zastrzeżeń. Może nie jestem tak wylewny jak mój poprzednik, ale przypominam, że on zagrzał tu miejsce tylko rok, ja jestem czwarty i raczej donikąd się nie wybieram – mówił z pasją Zbigniew.
– Tak, tylko inni postanawiają się wybierać. Do konkurencji, gdzie ich docenią. Zrozum, przychodzę z tym problemem do ciebie, bo wierzę, że możemy jeszcze uzdrowić sytuację. Czy chciałbyś spróbować?
– Szczerze powiedziawszy, nie widzę potrzeby uzdrawiania czegokolwiek oprócz tego, że musimy zwiększyć liczebność marketingu. Ludzie mają za dużo pracy, przez co brakuje nam czasu na wysiłek kreatywny. Gdy tak jest, wybieram sprawdzone rozwiązania, na eksperymenty nie mam po prostu przestrzeni. Ale zróbmy tak, że jeszcze pomyślę o tym, co usłyszałem, i spotkamy się ponownie w przyszłym tygodniu. Może być?
Rozalia przystała na tę propozycję, więc Zbigniew pożegnał się z nią i szybko opuścił siedzibę firmy, by nie wybuchnąć. „Miarka się przebrała. W moim zespole jest gniazdo żmij i ja się tego gniazda pozbędę. Nie podoba się im, to do widzenia” – pomyślał. Poszedł do pobliskiej knajpki, gdzie lubił chodzić na lunch, gdy musiał coś przemyśleć. W ogródku na tyłach lokalu było kameralnie i bardzo spokojnie, a zieleń wokół działała na niego uspokajająco. Nie krył zaskoczenia, gdy przy swoim ulubionym stoliku zauważył dawnego kolegę ze szkoły, Waldemara Piontka. Podszedł do niego i zapytał, co on tu robi. Okazało się, że Waldek pracuje w biurowcu przy tej samej ulicy, obecnie zarządza 100‑osobowym software housem i współpracuje jako podwykonawca z największymi bankami w Europie.
Ziarno wątpliwości
Panowie postanowili razem zjeść późny lunch, a Zbigniew zdecydował się wykorzystać to spotkanie nie tylko do tego, by dowiedzieć się, jak potoczyło się życie kolegi z rodzinnych stron, lecz także żeby się poradzić kogoś nieskażonego jego branżą w sprawie rozmowy z Rozalią. Liczył na to, że ten potwierdzi, iż ma rację. Nim zdołał o tym opowiedzieć, Waldek wypytał o jego sytuację prywatną. Zbigniew bez ogródek opowiedział o wszystkich trudnych doświadczeniach minionych miesięcy. W jego spojrzeniu widać było smutek, a głos stawał mu w gardle. Szybko więc zmienił temat na bardziej bezpieczny, czyli zawodowy. Tu czuł się człowiekiem sukcesu. Opowiedział o spotkaniu z Rozalią i zarzutach wobec jego stylu zarządzania. A Waldek rozbroił go prostym pytaniem:
– Czy ty się czasami przyznajesz swoim ludziom do błędu? – Coś ty, jeszcze tego by brakowało. Weszliby mi na głowę i już w ogóle nie szanowali – parsknął Zbigniew.
– A może prosisz czasami o pomoc? – brnął w temat Waldemar.
– Raczej proszę o wykonanie konkretnych zadań. Każdy ma swój zakres obowiązków, jak to w korpo bywa, rozdzielam zadania, potem z nich rozliczam. Czasami wspólnie zastanawiamy się nad jakimiś kwestiami, ale zazwyczaj te rozmowy nic nie wnoszą ciekawego. Zazwyczaj są stratą czasu – żalił się Zbigniew.
– Powiem ci, że ja zupełnie inaczej podchodzę do zarządzania swoimi ludźmi. Kiedyś byłem szefem postrachem. Mówili na mnie Blady Waldemar, bo gdy wchodziłem na spotkanie, na wszystkich padał blady strach. Na szczęście trafiłem na konferencję, której nazwy nie pamiętam, ale usłyszałem na niej od jednego z prelegentów ważną myśl, która się do mnie przyssała. Najodważniejszą rzeczą, jaką może zrobić lider, jest proszenie o pomoc. Byłem wtedy na rozstaju zawodowych dróg i ta myśl dziwnie zapadła mi w pamięć. Kiedy postanowiłem założyć własną firmę, uznałem, że te słowa staną się moim mottem, dlatego regularnie prosiłem o pomoc swoich pracowników, a jeśli podjąłem złą decyzję, to publicznie posypywałem głowę popiołem. Ogólnie bardzo mi się to opłaciło – Waldemar opowiadał z przejęciem.
– Ja z kolei te 20 lat temu, gdy zaczynałem karierę korporacyjną, usłyszałem coś odwrotnego, że muszę być twardzielem. I chyba faktycznie przywdziałem twardy pancerz. Trochę zapomniałem o frajdzie z pracy. – Zbigniew zaczął sobie uświadamiać, skąd wzięło się jego zachowanie. Każde kolejne doświadczenia utwierdzały go w tym, że robi dobrze. Sam trafiał na podobnych szefów, ludzi sukcesu, takich jak Kazimierz, którzy zawsze wiedzieli, co robić, i nie potrzebowali rozważać 10 pomysłów, by pokierować firmą w dobrą stronę.
– Może warto ten pancerz zdjąć? W każdym razie ja serdecznie polecam – Waldemar się uśmiechnął i zmienił temat. Starym znajomym rozmawiało się tak dobrze, że postanowili już nie wracać do pracy. W końcu piątek rządził się swoimi prawami. Poszli „w miasto” świętować swoje spotkanie. Gdy biesiadowali, w głowie Zbigniewa zaczęło tlić się wiele pytań o to, jak zadbać o lepszą współpracę w zespole i jaką strategię przyjąć. „Czy uda mi się zmienić przyzwyczajenia i przekonania, by pokazać się swojemu zespołowi od bardziej ludzkiej strony? Jak stworzyć kulturę współpracy, w której ludzie dzielą się pomysłami i chcą się angażować? Może powinienem zostać szefem autorytetem i nie odsłaniać się przed swoimi ludźmi? A może szefem partnerem, który poza pracą ma też swoje problemy i radości, którymi czasami nawet dzieli się z zespołem? Może Laura wcale nie jest taka nieprofesjonalna, a jej postawa i mnie czegoś powinna nauczyć?”.
Rozważania te przerwał Waldemar, który wzniósł toast za ich przyszłe sukcesy. Pewne było jednak, że do czasu spotkania z Rozalią Zbigniew musiał coś postanowić. Powinien nadal grać twardziela czy od czasu do czasu odsłonić jakąś własną słabość?
Przeczytaj komentarze praktyków do studium przypadku »
Komentarz praktyka: Przemiana z tyrana w lidera
Stare czasy, gdzie szef jest wszechwiedzącym i jedynym nieomylnym w zespole, już dawno minęły. Bycie twardzielem bez skazy może zdać egzamin jedynie w perspektywie krótkofalowej. Ale na dłuższą metę uniemożliwi rozwój.
Komentarz praktyka: Działanie w pojedynkę jest o wiele trudniejsze niż gra zespołowa
Autorytarny styl zarządzania odszedł do lamusa. Firmy, które nie stawiają na autentyczne przywództwo, skazują się na niepowodzenie. Dzisiaj ludzie podążają tylko za liderami szczerymi, empatycznymi, przyznającymi się do błędów i pracującymi nad sobą. Takimi, którzy chętnie korzystają z mądrości tłumu i angażują zespół we wspólne działania.
Komentarz praktyka: Kultura feedbacku to podstawa rozwoju
Brak możliwości podzielenia się z szefem swoimi frustracjami i zastrzeżeniami niszczy produktywność, wydajność i wpływa na wyniki. Zazwyczaj sprawy, o których nie mówią pracownicy, prędzej czy później i tak wychodzą na światło dzienne. Tylko wtedy często jest już za późno na interwencję.
