Raporty

Szybkie tempo pracy, rosnąca liczba obowiązków oraz wynagrodzenia nienadążające za wzrostem kosztów utrzymania powodują, że ponad połowa polskich pracowników odczuwa chroniczny stres i przemęczenie. Aby zapobiegać masowemu wypaleniu zawodowemu, organizacje powinny nadać priorytet wdrażaniu strategii wspierających zdrowie psychiczne swoich pracowników.

WSPÓŁCZESNE ŚRODOWISKO PRACY coraz bardziej przypomina rynek giełdowy w permanentnym kryzysie, gdzie pracownicy, zamiast inwestować w swój rozwój, zmagają się z presją i narastającym stresem, starając się jedynie utrzymać na powierzchni. Najnowszy raport Presja zmian a emocje i zdrowie psychiczne w środowisku pracy, przygotowany przez Grupę Artemis, organizatora ogólnopolskiej kampanii edukacyjno‑informacyjnej „Bliżej Siebie”, ujawnia, że ponad połowa czynnych zawodowo Polaków (52%) odczuwa silne przeciążenie emocjonalne związane z pracą. Zjawisko to dotyczy zarówno liderów, jak i szeregowych pracowników (odpowiednio 51% i 52%). Z kolei globalne dane z raportu Gallupa State of the Global Workplace 2024 pokazują, że aż 41% pracowników na świecie zmaga się z przewlekłym i intensywnym stresem zawodowym, co negatywnie wpływa na ich kondycję psychiczną. Światowa Organizacja Zdrowia (WHO) prognozuje, że do 2030 roku depresja będzie najczęściej występującą chorobą na świecie. Polscy pracownicy już teraz plasują się w czołówce pod względem wypalenia zawodowego, które może prowadzić do depresji.

Respondenci badania „Bliżej Siebie” wskazują na główne problemy psychologiczne, z którymi – ich zdaniem – najczęściej zmagają się współpracownicy: wypalenie zawodowe (48%), wyczerpanie psychiczne (47%) oraz zaburzenia nastroju, czyli np. depresję (25%). Potwierdzają to również wyniki analizy danych Zakładu Ubezpieczeń Społecznych dotyczące absencji chorobowej związanej z zaburzeniami psychicznymi w 2023 roku – liczba zwolnień lekarskich wzrosła o 8,7% w porównaniu z rokiem 2022, a ich łączna liczba przekroczyła 1,4 mln, co przełożyło się na 26 mln dni absencji chorobowej. Szczególnie niepokojący jest wzrost liczby zwolnień z powodu reakcji na ciężki stres – blisko 477,6 tys. zaświadczeń, co dało łącznie ponad 8,8 mln dni absencji. Znaczne wzrosty odnotowano również w przypadku epizodów depresyjnych (251,6 tys. zwolnień) oraz innych zaburzeń lękowych (246 tys.).

Przedsiębiorstwa dążące do ekspansji muszą zrozumieć, że strategia i kapitał w zdobywaniu nowych rynków są ważne, ale prawdziwy sukces zależy od zrozumienia lokalnej kultury i dopasowania się do niej. W przeciwnym razie ryzykują porażkę spowodowaną własną ignorancją.

KAŻDEGO DNIA firmy na całym świecie stają przed wyzwaniem zrozumienia złożoności kulturowych, na których tle rozgrywają się ich globalne ambicje. Różnice w języku, zwyczajach, wartościach, a nawet w sposobie myślenia, mogą stanowić zarówno potężną przeszkodę, jak i nieocenioną szansę. Co sprawia, że międzynarodowe marki odnoszą sukcesy lub ponoszą porażki, próbując przetłumaczyć swoją ofertę na nowe, kulturowo różnorodne rynki? W sercu Tokio, tętniącej życiem stolicy Japonii, znajduje się lokal McDonald’s, który serwuje nie tylko klasyczne frytki i burgery, ale też lokalny przysmak – burgera Gohan, w którym zamiennikiem bułki jest ryż. Tymczasem na ulicach Mediolanu Starbucks oferuje nie tylko typową kawę latte, lecz także espresso przyrządzane z szacunkiem dla włoskiej tradycji. Te przykłady dowodzą, że globalny sukces wymaga zrozumienia i dostosowania się do lokalnej kultury i preferencji konsumentów.

Kultura jako zbiór norm, wartości, przekonań i zachowań charakterystycznych dla danej grupy osób jest nieuchwytnym, lecz wszechobecnym elementem, który kształtuje sposób, w jaki ludzie myślą, działają i współpracują. Edward T. Hall, pionier w dziedzinie komunikacji międzykulturowej, wprowadził koncepcję wysokiego i niskiego kontekstu kulturowego, która opisuje, jak różne kultury się komunikują oraz interpretują informacje. Kultury wysokiego kontekstu, takie jak japońska czy arabska, wyróżnia przede wszystkim duże przywiązanie do informacji wynikających z kontekstu, a istotną część komunikacji stanowią komunikaty niewerbalne. Natomiast kultury niskiego kontekstu, takie jak niemiecka czy amerykańska, kładą nacisk na bezpośrednią i jasną komunikację. Ignorowanie tych różnic może prowadzić do poważnych nieporozumień i błędów strategicznych.

Na konkurencyjnym rynku pracy cięcie kosztów w nieskończoność nie jest ani możliwe, ani rozsądne. Walka o spełnianie oczekiwań pracowników i ich lojalność zyskuje na znaczeniu.

DZIAŁY PERSONALNE mają twardy orzech do zgryzienia. W obliczu nieustannych zmian, popularności elastycznych modeli pracy i rewolucji AI zataczającej coraz szersze kręgi muszą wypracować nową formułę zaangażowania i lojalności. A tej nie służą cięcia kosztów, lekceważenie oczekiwań pracowników czy przywiązanie do tradycyjnej roli HR. W realiach, w których zacierają się granice między HR a innymi dyscyplinami, dział personalny musi znowu wymyślić się na nowo, akceptując nowe zadania i dzieląc się dotychczasowymi powinnościami z innymi działami, takimi jak marketing, operacje, IT czy z poszczególnymi menedżerami.

Powrót do korzeni?

Peter Cappelli i Ranya Nehmeh na łamach „Harvard Business Review” zauważają, że kiedyś dział zasobów ludzkich był postrzegany jako ten stojący po stronie pracowników. Wszystko się zmieniło w latach osiemdziesiątych. W miarę jak rynki pracy się rozluźniały, działy HR skupiły się na bezlitosnym cięciu kosztów. Dziesięciolecia zastoju na rynkach pracy ułatwiły minimalizowanie wydatków kadrowych, ponieważ ludziom trudno było tak po prostu zmienić pracę. Wydatki na płace i wszelkiego rodzaju świadczenia, w tym szkolenia i rozwój, mogły zostać ograniczone. Wymagania wobec pracowników wzrosły, a bezpieczeństwo zatrudnienia spadło.

Obecnie ze względu na bardzo niski stopień bezrobocia sytuacja się zmienia, a na rynku pracy dochodzi do walki o utalentowanych pracowników. W związku z tym zmieniają się priorytety działów HR, które muszą ponownie skoncentrować się na dobrostanie pracowników i przekonać kierownictwo do zmiany przestarzałej polityki dotyczącej zarówno wynagrodzeń, szkoleń i rozwoju, jak i zwolnień, wakatów, outsourcingu czy restrukturyzacji. A powrót działu HR do tradycyjnej roli, jaką jest dbanie o pracowników, to niełatwe zadanie, gdy do biznesu wkracza sztuczna inteligencja, w której wielu liderów pokłada wielkie nadzieje związane z… ograniczeniem kosztów.

Firmy już zwalniają lub wstrzymują rekrutacje, bo AI świetnie radzi sobie z niektórymi obowiązkami dotychczas zarezerwowanymi dla ludzi. Ostatnio CEO Klarny Sebastian Siemiątkowski przyznał, że kierowana przez niego platforma do płatności wstrzymała rekrutację. Ponadto firma redukuje liczbę pracowników. W czerwcu 2022 roku liczba osób na pokładzie Klarny wynosiła 6917, podczas gdy w kwietniu 2024 roku zmalała o około 20%, do 5303. Asystent Klarny, oparty na rozwiązaniu OpenAI, miesiąc po wdrożeniu wykonuje pracę 700 pełnoetatowych specjalistów obsługi klienta.

Firma szacuje, że to narzędzie pozwoli jej zaoszczędzić nawet 40 milionów dolarów rocznie. Obecnie już 90% jej pracowników korzysta z AI. „Wydajemy mniej na fotografów, banki zdjęć i agencje marketingowe” — chwalił się w mediach społecznościowych Siemiątkowski. „Nasz wewnętrzny zespół marketingowy jest O POŁOWĘ mniejszy niż w zeszłym roku, ale produkuje WIĘCEJ!” – podkreślał, wielkimi literami eksponując „osiągnięcia”.

Takie przykłady nieco fascynują, urealniając możliwości AI, ale też oburzają, obnażając bezlitosność biznesu. Ponadto wywołują strach przedstawicieli wielu profesji o to, co czeka ich za rogiem. W świecie owych przemian nie ma czasu na zadyszkę, trzeba pędzić i doganiać cyfrowy świat, a to zadanie również liderów działów HR. Część pracy HR już jest automatyzowana, a jego rola nieustannie ewoluuje. W adaptowaniu organizacji (i się) do nowych okoliczności może tkwić siła współczesnego HR.

Wiele firm, przynajmniej deklaratywnie, już dawno obrało kurs na zrównoważony rozwój. Ale to unijne regulacje sprawią, że będą musiały precyzyjniej planować dalsze kroki na drodze ku lepszej przyszłości i skrupulatnie rozliczać się z interesariuszami z poczynionych postępów.

OSTATNI ROK W DZIEDZINIE odpowiedzialnego biznesu można porównać do żeglugi przez wzburzone wody regulacji przynoszącej znaczące zmiany i nowe wyzwania dla firm. Organizacje muszą dostosować swoje strategie do zwiększonych oczekiwań w zakresie odpowiedzialności społecznej i środowiskowej, co wymuszają na nich unijne regulacje. Europejskie standardy zrównoważonego rozwoju (ESRS), które zostały przyjęte przez Komisję Europejską, mają na celu ujednolicenie sposobu, w jaki firmy w Europie raportują swoje działania związane ze zrównoważonym rozwojem. Firmy objęte tymi standardami pokażą pierwsze raporty już za 2024 rok, publikując sprawozdania w 2025 roku.

Standardy te są jedynie częścią większych zmian prawnych wprowadzanych w ramach Dyrektywy w sprawie raportowania o zrównoważonym rozwoju (CSRD), rozszerzającej zakres i głębokość informacji na temat zrównoważonego rozwoju, która ma zastosowanie do około 50 tys. spółek notowanych na giełdzie w UE lub prowadzących w Unii znaczącą działalność, niezależnie od miejsca siedziby. Wprowadzenie ESRS ma na celu usprawnienie tego procesu, zapewniając jednolite standardy, które pomogą inwestorom i interesariuszom w dokonywaniu trafniejszych decyzji dotyczących zrównoważonych inwestycji.

Nadchodzi zatem era przejrzystego raportowania, dzięki czemu interesariusze będą mogli rozliczać korporacje z działań, weryfikować ich postępy i porównywać gruszki do gruszek, a jabłka do jabłek. Kończy się bowiem zabawa w raportowanie, która polegała na przekazywaniu opinii publicznej korzystnych wizerunkowo danych i przemilczaniu niewygodnej prawdy. Nie tylko w Europie, ale też na światowej arenie biznesowej widać coraz więcej ruchów zmierzających w kierunku uregulowania działań ESG, a nawet zrównania raportowania na rzecz zrównoważonego rozwoju z raportowaniem finansowym. Międzynarodowa Rada ds. Standardów Zrównoważonego Rozwoju (ISSB) wprowadziła globalne standardy informowania na temat zrównoważanego rozwoju, które mają zagwarantować, że firmy będą dostarczać informacje związane ze zrównoważonym rozwojem wraz ze sprawozdaniami finansowymi. To wyraźny znak dla liderów, że działania ESG przestają być dodatkiem do rdzenia biznesu, a stają się jego immanentną częścią. Nie chodzi już wyłącznie o zyski wypracowane jakimkolwiek kosztem, chodzi o zyski wypracowane w zrównoważonym stylu.

Istnieje wiele powodów, by pracować w biurze, a nie w domu. Ale co zrobić, aby przekonać do nich wszystkich pracowników?

W ROZMOWACH o współczesnych miejscach pracy występuje dużo sprzeczności. Z jednej strony pracownicy ochoczo odkrywają uroki pracy zdalnej, z drugiej pracodawcy oczekują ich powrotu do biura. Z jednej strony słyszymy o kolejnych rebeliantach propagujących czterodniowy tydzień pracy, a z drugiej kultura pracy, w której odpowiadamy na e‑maile 24/7, bynajmniej nie umarła. Co dane mówią o związku między elastycznością a produktywnością i jak liderzy mogą znaleźć właściwą równowagę? Wygląda na to, że z Zooma i Teamsów systematycznie powracamy do sali konferencyjnej. I nie ma w tym nic dziwnego, ponieważ nawet wizje sporych oszczędności na wynajmie powierzchni biurowych przyćmiewają koszty braku innowacyjności, produktywności i zanikania kultury organizacyjnej.

Biura stoją otworem

LinkedIn odnotował spadek liczby ogłoszeń oferujących pracę w pełni zdalną ze szczytu wynoszącego 20% w kwietniu 2022 roku do zaledwie 8% w grudniu 2023 roku, wyjawił współzałożyciel portalu Allen Blue podczas sesji dotyczącej przyszłości biur, zorganizowanej w ramach corocznego spotkania Światowego Forum Ekonomicznego w Davos. Choć liczba ofert pracy zdalnej maleje, nie maleje zainteresowanie nimi ze strony pracowników. Na największym zawodowym serwisie społecznościowym oscyluje ono bowiem na poziomie 46% aplikacji.

Z kolei z raportu Pracuj.pl Dwa lata nowej normalności (2022) wynika, że 91% badanych oczekuje ustosunkowania się do pracy zdalnej w ofertach, a 74% respondentów nie chce pracować wyłącznie stacjonarnie. Serwis ten podsumował swoją działalność w 2023 roku, dzieląc się informacją, że 35% ogłoszeń publikowanych na jego łamach dotyczyło stanowisk umożliwiających przynajmniej jeden z elastycznych modeli pracy: zdalny lub hybrydowy. Jednak, jak zauważyli twórcy analizy, pod koniec 2023 roku wśród organizacji widoczna była tendencja do zwiększania zakresu wymaganego czasu wykonywania obowiązków z biura.

„Na przestrzeni ostatniego roku widać zdecydowanie większą chęć pracodawców do zatrudniania na stanowiska w trybie pracy stacjonarnej. Zanotowaliśmy wzrost z 36% do 57% wszystkich ogłoszeń opublikowanych na Pracuj.pl. Jednocześnie spadł odsetek ofert dotyczących pracy całkowicie zdalnej. Z drugiej strony jednak wzrost odsetka ofert oferujących pracę hybrydową daje podstawy, by sądzić, że pracodawcy dążą do osiągnięcia swego rodzaju złotego środka, dzięki któremu będą mogli zadbać o pracę zespołową w siedzibie firmy, jednocześnie rozumiejąc potrzebę i chęć pracowników do pracy z domu” – podsumowuje Anna Goreń, ekspertka rynku pracy Pracuj.pl.

Wiele osób w Polsce boryka się ze skutkami wysokiej inflacji, wzrostem rat kredytowych oraz rosnącymi rachunkami za energię. To zmusza je do odkładania zakupów na bardziej dogodny moment. Dlatego coraz więcej sklepów internetowych umożliwia kupującym dokonywanie płatności nie tylko na raty, ale także z odroczonym terminem zapłaty. Klienci oswajają się ze skutkami dynamicznie rosnących cen dzięki usłudze „kup teraz, zapłać później”.

ROZWIĄZANIE ZNANE jako buy now, pay later (BNPL; kup teraz, zapłać później) staje się coraz bardziej popularne wśród Polaków. Już 53% z nich wie, na czym polega taka forma płatności, a  kolejne 31% słyszało, że istnieje – wynika z badania zrealizowa nego przez Quality Watch dla BIK (za IV kw. 2022 r.). Równocześnie odsetek osób zupełnie nieświadomych tej usługi zmniejszył się z 22% do 16% w ciągu ostatniego roku. Oczywiście znajomość BNPL idzie w parze z aktywnością online – aż 91% internautów wie o odroczonych płatnościach, a korzysta z nich już 15% Polaków. To spory wzrost, biorąc pod uwagę poprzednie lata, a nawet miesiące. Jak bowiem czytamy w raporcie pt. „Finanse Polaków w czasach postpandemicznych”, opracowanym przez Blue Media w czerwcu 2022 roku, odsetek kupujących korzystających w naszym kraju z płatności odroczonych w maju 2022 roku wynosił tylko 8%. Co więcej, w latach 2018–2019 był to zaledwie 1% osób. Mówimy zatem o wzroście o 14% w ciągu zaledwie pięciu lat.

W dzisiejszym środowisku pracy tradycyjne benefity, takie jak karnety sportowe czy prywatne ubezpieczenie medyczne nie wystarczą, by kompleksowo zadbać o dobrostan pracowników. Dlatego też organizacje zaczęły coraz bardziej koncentrować się na projektowaniu przyjaznego środowiska pracy i pozytywnych doświadczeń, aby wielopłaszczyznowo wspierać swoich pracowników w osiąganiu dobrostanu nie tylko psychicznego, ale również fizycznego i emocjonalnego.

DROWIE PSYCHICZNE i dobrostan pracowników stały się priorytetem dla wielu organizacji, na co wskazuje tegoroczne badanie Deloitte Human Capital Trends 2023. Kondycja psychiczna pracownika przestała być tematem tabu za sprawą alarmujących danych, które pokazują, że ponad 40% zatrudnionych pracowników na całym świecie doświadcza codziennego stresu w miejscu pracy, jak wynika z najnowszego raportu Gallupa Global Emotions Report z 2023. Ponadto ostanie badanie Nationale‑Nederlanden Dobrostan psychiczny w pracy pokazuje, że 2/3 polskich pracowników doświadcza symptomów wypalenia zawodowego. Pogarszająca się kondycja psychiczna pracowników oraz spadek motywacji sprawiły, że 70% z nich oczekuje od pracodawcy wsparcia w kryzysie. Firmy natomiast starają się sprostać temu wyzwaniu, oferując programy wsparcia psychologicznego i dostęp do specjalistów, prowadząc kampanie promujące dobrostan psychiczny, a także dbając o pozytywne doświadczenia w miejscu pracy.

Nowe znaczenie dobrostanu

W ostatnich latach dokonała się transformacja podejścia pracodawców do dobrostanu pracowników. Zrozumieli, że dobrostan nie ogranicza się już wyłącznie do fizycznego samopoczucia, ale obejmuje również aspekty psychiczne i emocjonalne. Planowanie działań wymaga bardziej złożonego podejścia, które uwzględni równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, rozwój zawodowy, wsparcie społeczne, a także zadowolenie z wykonywanych zadań.

Celem organizacji stało tworzenie przyjaznego środowiska pracy, które będzie miało pozytywny wpływ na wzrost satysfakcji pracowników oraz ich ogólny dobrostan. Jednym z ciekawych podejść, które można zastosować w projektowaniu pozytywnych doświadczeń pracownika, jest Model Psychicznego Dobrostanu Carol Ryff, amerykańskiej psycholożki specjalizującej się w dziedzinie dobrostanu i odporności psychicznej. Ten model skupia się na sześciu głównych obszarach dobrostanu psychicznego, o które trzeba zadbać, by poprawić jakość życia zawodowego.