Streszczenie: W erze intensywnej transformacji technologicznej i napiętych rynków pracy, tradycyjna rola działów HR przestaje wystarczać. Koprowska podkreśla, że aby przetrwać, HR musi się redefiniować–przyjmując rolę bardziej strategiczną, zintegrowaną z biznesem i skupioną na człowieku. Firmy coraz częściej wypychają koszty i redukcje, ale ta droga jest krótkowzroczna. Zamiast tego dział personalny powinien wrócić do swego pierwotnego zadania – wspierania pracowników – i jednocześnie stać się mostem między technologią a kulturą organizacyjną. Kluczowe trendy to: dbałość o dobrostan pracowników, nowe miary efektywności (mierzące wkład, nie tylko czas pracy), rozwój mikrokultur zespołowych oraz rola HR „bez granic” — integrującego działania z marketingiem, IT, operacjami, a nawet klientami i społecznością. Nowy HR to koordynator, nie strażnik – dział, który projektuje doświadczenia pracowników, dostarcza narzędzia oparte na danych i współtworzy strategię rozwoju firmy.
Na konkurencyjnym rynku pracy cięcie kosztów w nieskończoność nie jest ani możliwe, ani rozsądne. Walka o spełnianie oczekiwań pracowników i ich lojalność zyskuje na znaczeniu.
DZIAŁY PERSONALNE mają twardy orzech do zgryzienia. W obliczu nieustannych zmian, popularności elastycznych modeli pracy i rewolucji AI zataczającej coraz szersze kręgi muszą wypracować nową formułę zaangażowania i lojalności. A tej nie służą cięcia kosztów, lekceważenie oczekiwań pracowników czy przywiązanie do tradycyjnej roli HR. W realiach, w których zacierają się granice między HR a innymi dyscyplinami, dział personalny musi znowu wymyślić się na nowo, akceptując nowe zadania i dzieląc się dotychczasowymi powinnościami z innymi działami, takimi jak marketing, operacje, IT czy z poszczególnymi menedżerami.
Powrót do korzeni?
Peter Cappelli i Ranya Nehmeh na łamach „Harvard Business Review” zauważają, że kiedyś dział zasobów ludzkich był postrzegany jako ten stojący po stronie pracowników. Wszystko się zmieniło w latach osiemdziesiątych. W miarę jak rynki pracy się rozluźniały, działy HR skupiły się na bezlitosnym cięciu kosztów. Dziesięciolecia zastoju na rynkach pracy ułatwiły minimalizowanie wydatków kadrowych, ponieważ ludziom trudno było tak po prostu zmienić pracę. Wydatki na płace i wszelkiego rodzaju świadczenia, w tym szkolenia i rozwój, mogły zostać ograniczone. Wymagania wobec pracowników wzrosły, a bezpieczeństwo zatrudnienia spadło.
Obecnie ze względu na bardzo niski stopień bezrobocia sytuacja się zmienia, a na rynku pracy dochodzi do walki o utalentowanych pracowników. W związku z tym zmieniają się priorytety działów HR, które muszą ponownie skoncentrować się na dobrostanie pracowników i przekonać kierownictwo do zmiany przestarzałej polityki dotyczącej zarówno wynagrodzeń, szkoleń i rozwoju, jak i zwolnień, wakatów, outsourcingu czy restrukturyzacji. A powrót działu HR do tradycyjnej roli, jaką jest dbanie o pracowników, to niełatwe zadanie, gdy do biznesu wkracza sztuczna inteligencja, w której wielu liderów pokłada wielkie nadzieje związane z… ograniczeniem kosztów.
Firmy już zwalniają lub wstrzymują rekrutacje, bo AI świetnie radzi sobie z niektórymi obowiązkami dotychczas zarezerwowanymi dla ludzi. Ostatnio CEO Klarny Sebastian Siemiątkowski przyznał, że kierowana przez niego platforma do płatności wstrzymała rekrutację. Ponadto firma redukuje liczbę pracowników. W czerwcu 2022 roku liczba osób na pokładzie Klarny wynosiła 6917, podczas gdy w kwietniu 2024 roku zmalała o około 20%, do 5303. Asystent Klarny, oparty na rozwiązaniu OpenAI, miesiąc po wdrożeniu wykonuje pracę 700 pełnoetatowych specjalistów obsługi klienta.
Firma szacuje, że to narzędzie pozwoli jej zaoszczędzić nawet 40 milionów dolarów rocznie. Obecnie już 90% jej pracowników korzysta z AI. „Wydajemy mniej na fotografów, banki zdjęć i agencje marketingowe” — chwalił się w mediach społecznościowych Siemiątkowski. „Nasz wewnętrzny zespół marketingowy jest O POŁOWĘ mniejszy niż w zeszłym roku, ale produkuje WIĘCEJ!” – podkreślał, wielkimi literami eksponując „osiągnięcia”.
Takie przykłady nieco fascynują, urealniając możliwości AI, ale też oburzają, obnażając bezlitosność biznesu. Ponadto wywołują strach przedstawicieli wielu profesji o to, co czeka ich za rogiem. W świecie owych przemian nie ma czasu na zadyszkę, trzeba pędzić i doganiać cyfrowy świat, a to zadanie również liderów działów HR. Część pracy HR już jest automatyzowana, a jego rola nieustannie ewoluuje. W adaptowaniu organizacji (i się) do nowych okoliczności może tkwić siła współczesnego HR.
Trendy HR
Aby efektywnie zarządzać talentami i wspierać rozwój organizacji, specjaliści HR muszą podążać za najnowszymi trendami. Coroczny raport Deloitte Global Human Capital Trends zwraca uwagę na wyzwania, z jakimi muszą się zmierzyć działy personalne w 2024 roku, eksponując siedem najbardziej palących problemów organizacji, liderów i pracowników. Raport Thriving Beyond Boundaries: Human Performance in a Boundaryless World [Rozkwit poza granicami: wydajność człowieka w świecie bez granic] zwraca szczególną uwagę na niepokojącą erozję relacji w firmach, którą należy się zająć. Ponadto podkreśla zacierające się granice samej pracy, a co za tym idzie, coraz większą istotność unikalnych zdolności – takich jak empatia i ciekawość.
„Skupienie się na czynniku ludzkim staje się pomostem między wiedzą o zmianach kształtujących przyszłość pracy a działaniem w kierunku osiągnięcia rzeczywistych postępów oraz pozytywnych rezultatów” – czytamy w publikacji podsumowującej już 12. edycję badania prowadzonego cyklicznie przez Deloitte, w którym wzięło udział 14 tysięcy liderów działów HR z 95 krajów (w tym z Polski).
Analiza pokazuje, że organizacje, które poczyniły znaczące postępy w poniższych siedmiu obszarach, mają prawie dwukrotnie większe szanse na osiągnięcie pożądanych wyników biznesowych i związanych z zarządzaniem ludźmi.
1. Zrównoważony rozwój pracowników
Zamiast skupiać się wyłącznie na wynikach biznesowych, firmy powinny koncentrować się na dobrostanie pracowników, klientów i społeczności. Priorytetem staje się tworzenie takich warunków pracy, w których efektywność i wellbeing idą w parze.
2. Nowe mierniki wydajności
Tradycyjne wskaźniki produktywności, takie jak czas pracy, stają się niewystarczające. Organizacje powinny opracować nowe metryki oceniające wkład, jaki poszczególni pracownicy wnoszą w tworzenie wartości i innowacji.
3. Paradoks przejrzystości
Transparentność w organizacjach może budować zaufanie, ale jednocześnie może je podważać, jeśli się nią odpowiednio nie zarządza. Istotne, aby liderzy znaleźli balans między jawnością informacji o pracownikach a ich prywatnością.
4. Wspieranie wyobraźni
W obliczu szybkiego postępu technologicznego kreatywność i ciekawość pracowników stają się kluczowe. Organizacje muszą inwestować w rozwijanie tych cech, aby nadążać za zmieniającym się światem i być w stanie odpowiadać na nowe potrzeby rynku.
5. Cyfrowe przestrzenie do eksperymentowania
Tworzenie bezpiecznych miejsc do testowania nowych technologii pozwala pracownikom na eksplorację możliwości i rozwijanie umiejętności. Takie „cyfrowe place zabaw” sprzyjają innowacyjności i adaptowaniu się do nowej rzeczywistości.
6. Mikrokultury w miejscu pracy
Zamiast dążyć do jednolitej kultury organizacyjnej, firmy powinny wspierać tworzenie „mikrokultur” dostosowanych do specyficznych potrzeb zespołów. To podejście promuje autonomię, zwinność i różnorodność w organizacji. Szerzej na ten temat na łamach „MIT Sloan Managemen Review” piszą Spencer Harrison i Kristie Rogers w tekście Kto tak naprawdę tworzy kulturę organizacyjną firmy (s. 108). Przedstawiają oni koncepcję wielkiej i małej kultury organizacyjnej oraz wykazują, dlaczego liderzy średniego szczebla mają kluczowy wpływ na kształtowanie zdrowej i dynamicznej kultury organizacyjnej. Jak zauważają: „aktywne zaangażowanie ludzi – niezależnie od zajmowanych stanowisk – w budowanie kultury staje się źródłem nowych inicjatyw, które pomagają ożywiać wartości organizacyjne”. Dzięki takim drobnym zmianom duch i tradycje firmy ewoluują, by w efekcie powstawała dynamiczna, elastyczna i adaptująca się do zmian w otoczeniu kultura.
7. HR bez granic
HR powinien przekształcić się z izolowanej funkcji w zintegrowaną dyscyplinę, która współdziała z całym biznesem. Taka zmiana pozwoli na większą zwinność, innowacyjność i lepsze zarządzanie talentami w dynamicznym środowisku pracy. Aż 72% ankietowanych przez Deloitte osób przyznało, że podjęcie działań na rzecz transformacji HR w bardziej różnorodną dziedzinę jest istotne. Gorzej z przełożeniem tej świadomości na wartościowe działania, ponieważ tylko 41% firm podjęło jakieś inicjatywy w tym kierunku, a jedynie 11% jest usatysfakcjonowanych z podjętych działań. Transformujące się pod tym kątem firmy, stawiające na HR bez granic, mają dwukrotnie większe szanse na osiągnięcie swoich celów.
HR w świecie zacierających się granic
Czym dokładnie jest HR bez granic? Chodzi o zmianę sposobu myślenia, która objawia się przyjęciem innego zestawu praktyk, umiejętności, metryk, technologii, a nawet w niektórych przypadkach zmianami strukturalnymi. W całej organizacji spada znaczenie granic funkcjonalnych. Już 81% kadry kierowniczej stwierdziło, że praca jest coraz częściej wykonywana ponad tymi granicami. A 54% menedżerów biorących udział w badaniu Deloitte przyznało, że współpraca międzyfunkcyjna na poziomie pracowników obecnie odbywa się często lub przez cały czas.
Tę sytuację HR bez granic stara się okiełznać, wplatając zarządzanie kapitałem ludzkim w tkankę biznesu i łącząc je z różnymi dziedzinami, takimi jak nauka o decyzjach, ekonomia behawioralna, psychologia, socjologia i antropologia. Z tego powodu wszystkie obszary, w tym także HR, powinny być mierzone przez pryzmat wyników biznesowych i stopnia oddziaływania na satysfakcję pracowników.
Nadchodzi również pora na demokratyzację zarządzania zasobami ludzkimi, co zmusza HR do wspierania automatyzacji i AI tak, by dostarczać liderom, menedżerom i pracownikom narzędzia i dane w czasie rzeczywistym. W świecie bez granic pracownicy stają się współuczestnikami praktyk HR, a ich opinie i preferencje stanowią kompas dla działów personalnych podpowiadający, w którą stronę kierować wysiłki.
Ponadto HR uczy się zarządzać umiejętnościami wszystkich, w tym pracowników etatowych, zewnętrznych i inteligentnych maszyn, co umożliwia elastyczne wykorzystanie umiejętności, zgodne ze zmieniającymi się potrzebami organizacji. Poszerza również swoje działania poza tradycyjnych wewnętrznych klientów, takich jak liderzy i pracownicy, koncentrując się również na klientach końcowych, inwestorach, społeczeństwie oraz koordynując relacje z instytucjami edukacyjnymi, rządami, partnerami i społecznościami.
Zakres zadań działów personalnych zmienia się, dla doświadczonych liderów HR to jednak nic nowego, bowiem już pracowali nad zniesieniem granic w obrębie samej funkcji HR, przyjmując bardziej zwinne, zorientowane na pracownika modele operacyjne. Teraz po prostu nadchodzi kolejna ewolucja. Obecnie profesjonaliści HR mogą działać bardziej jako koordynatorzy, trenerzy i współtwórcy, a nie tradycyjni menedżerowie odpowiedzialni za zatrudnienie.
Jak podkreślają analitycy Deloitte, przejście na HR bez granic niekoniecznie oznacza, że ten dział musi przejąć obowiązki innych. Jednocześnie prawdą jest, że w miarę jak HR jest coraz bardziej zintegrowany z biznesem, często bierze na siebie nowe obowiązki, takie jak zarządzanie nieruchomościami czy obsługa klienta, które wykraczają poza tradycyjne kompetencje. Działy personalne tak jak wszyscy pracownicy muszą stawić czoła zmieniającym się oczekiwaniom.
Mniej gadania, więcej działania
W tej przemianie istotne jest zaadresowanie problemu obserwowanego od lat, czyli rozbieżności między oczekiwaniami pracowników a punktem widzenia pracodawców. Jak zauważa Marcus Buckingham w tekście Designing Work That People Love [Projektowanie pracy, którą ludzie pokochają], pracownicy coraz częściej oczekują znaczących doświadczeń zawodowych i możliwości rozwoju, podczas gdy firmy często koncentrują się na wydajności i redukcji kosztów.
Paradoksalnie HR musi się zmieniać, ale jednocześnie powinien wrócić do korzeni i ponownie stać się sprzymierzeńcem i ambasadorem pracowników, by zniwelować lukę między deklaracjami a działaniami. Przypomnijmy, w licznych ankietach kierowanych do kadry kierowniczej, w tym przeprowadzonych przez Conference Board, dyrektorzy generalni oceniający znaczenie interesariuszy stawiają pracowników nawet wyżej niż akcjonariuszy. Mówią też, że pozyskiwanie talentów jest najważniejszym czynnikiem wpływającym na ich biznes.
Jak dotąd jednak niewiele zmieniło się w sposobie, w jaki firmy zarządzają swoimi pracownikami. Płace realne w dalszym ciągu ledwo nadążają za inflacją, awanse zdarzają się rzadko, a najczęstszym powodem rezygnacji z pracy jest brak możliwości rozwoju kariery i awansu, co wykazało badanie McKinseya przeprowadzone w 2022 roku. Brak szkoleń i informacji zwrotnych od przełożonych również przyczyniają się do niezadowolenia pracowników.
Sęk w tym, że działy HR nie są gotowe, by stawić czoła nowym wyzwaniom i wcielić w życie ideę boundaryless HR. Jednak to integracja działu HR z innymi funkcjami, takimi jak IT czy finanse, będzie napędzać zwinność, innowacyjność i zrównoważony rozwój. HR musi lepiej integrować role, procesy, cele i technologie w całej organizacji. Od czego zacząć, aby krok po kroku przekształcić dział HR w dziedzinę bez granic?
1. Zredefiniuj rolę menedżera, czyniąc go liderem. Aby zachować skuteczność, organizacje powinny tak samo mierzyć jakość przywództwa menedżerów, jak kontrolują wyniki finansowe lub biznesowe. Na przykład niektóre organizacje już wprowadziły oceny zarządzania wydajnością i oparte na tym, czy lider pozytywnie oddziałuje na rozwój pracowników i sprzyja ich utrzymaniu w firmie, czy raczej jest „eksporterem talentów”.
2. Twórz nowe mierniki i analizy współdzielone w różnych obszarach funkcjonalnych. Tylko 24% kadry kierowniczej zdecydowanie zgodziło się, że funkcja HR jest mierzona według tych samych wskaźników biznesowych co inne funkcje operacyjne. Dział HR bez granic powinien koncentrować się na wspólnych wynikach, takich jak zwinność, zadowolenie klientów i wydajność ludzka, a także na analizach, które łączą wiele źródeł danych (HR, finanse, operacje itp.), w celu wykrywania problemów i znajdowania rozwiązań.
3. Demokratyzuj praktyki i dane dotyczące ludzi dzięki sztucznej inteligencji i innym narzędziom cyfrowym, tworząc procesy oparte na rzetelnych informacjach, a nie intuicji. AI może tworzyć oferty pracy, sugerować ścieżki kariery, analizować feedback i automatycznie komponować materiały szkoleniowe. Np. IBM wykorzystuje AI do lepszego podejmowania decyzji dotyczących pracowników i identyfikacji ryzyka rotacji. AI pozwala menedżerom skupić się na rozwoju pracowników.
4. Twórz wielofunkcyjne zespoły lub wielofunkcyjne role „integratorów”, aby rozwiązywać problemy biznesowe i te związane z ludźmi. Organizacje mogą wprowadzać osoby z innych działów do HR i odwrotnie. Upskilling w HR i innych dziedzinach jest kluczowy. Istotne znaczenie ma podnoszenie kwalifikacji specjalistów HR, tak aby rozumieli inne obszary funkcjonalne (na przykład finanse i technologia), oraz podnoszenie kwalifikacji liderów innych działów w zakresie wiedzy o zarządzaniu ludźmi. Ponadto organizacje mogą tworzyć zespoły interdyscyplinarne, takie jak powołane w wielu organizacjach zespoły IT, operacji i HR, mające poprawić efektywność pracowników. Inne firmy z kolei zaczynają tworzyć zespoły składające się z dyrektora ds. cyfrowych lub informatycznych, dyrektora ds. zasobów ludzkich, dyrektora ds. marketingu i dyrektora generalnego, aby przyspieszyć transformację cyfrową.
5. Przekształć pracowników w producentów dobrych praktyk, a nie tylko ich konsumentów. Działy HR bez granic pracują ramię w ramię z pracownikami, angażując ich w projektowanie, wdrażanie i iterację takich inicjatyw jak np. mikrokultury. Tylko 30% liderów najwyższego szczebla jednak twierdzi, że liderzy ich organizacji często lub przez cały czas angażują swoich pracowników we współtworzenie rozwiązań na poziomie organizacji. Pora to jak najszybciej zmienić!
6. Rozwijaj współpracę i partnerstwo z podmiotami zewnętrznymi. Organizacje mogą zacząć od wyznaczenia ambasadorów, którzy będą współpracować z szerszą społecznością, w tym instytucjami edukacyjnymi, rządami, organami regulacyjnymi, inwestorami, dostawcami, partnerami i globalnymi ruchami zbiorowymi.
Powyższe zmiany wymagają od HR tego, by opuścił on swoją strefę komfortu. Przejście na zarządzanie zasobami ludzkimi bez granic będzie wymagało nowej wizji, nowego sposobu myślenia, nowych umiejętności, nowego sposobu przywództwa oraz potencjalnie nowych ról i struktur organizacyjnych. Korzyści z tej transformacji mogą być ogromne. Dział HR może pomóc w tworzeniu bardziej atrakcyjnych propozycji wartości dla pracowników, poprawie ich efektywności i zbliżeniu zarządzania talentami do pełnienia strategicznej funkcji firmy, a nie tylko do takiej, która jest głównie operacyjna lub reaktywna. HR po raz kolejny może dowieść swojej kluczowej roli w organizacji, dbając zarówno o przyszłość pracowników, jak i własną.
