Case study

Przedłużający się lockdown sprawił, że rozwiązania, które miały być tymczasowe, mogą zostać z nami na stałe. Dotyczy to również produktów i usług, które z fizycznych stały się cyfrowe. To szansa dla biznesu i korzyść dla klienta. Historia fikcyjnej sieci siłowni HEROS opowiada o tym, jak może wyglądać problem transferu produktów i usług do sieci.

Praktyczne studia decyzji „MIT Sloan Management Review Polska” to teksty opisujące fikcyjne przedsiębiorstwa, ale realne problemy zarządcze.

Więcej niż biznes – tym hasłem kierowała się Maria Nowicka, właścicielka sieci fitness HEROS. Stworzenie dobrze działającej sieci fitness nie było dla Nowickiej celem samym w sobie. Zawsze chodziło jej o coś więcej – biznes miał być drogą do kształtowania postaw i zmieniania świata. Dlatego też ośrodki HEROS były czymś więcej niż tylko siłowniami – to były prawdziwe centra zdrowego stylu życia. Przy salach fitness funkcjonowały poradnie dietetyczne, salony masażu i bary ze zdrową żywnością. Klienci siłowni mieli dostęp do holistycznej obsługi: od treningu, poprzez konsultacje ze specjalistami, masaż regeneracyjny, aż po zdrowy lunch.

Klientami byli ludzie świadomi, że zdrowa sylwetka to nie tylko trening, ale również dieta, sen, regeneracja. Co ważne – pełną opiekę mieli klienci, którzy korzystali z abonamentu sieci. Z racji, że sieć miała 52 lokale w 25 miastach w Polsce, to rzesza klientów była stała i wierna. Była, ponieważ sieć siłowni HEROS padła ofiarą pierwszego i drugiego lockdownu. Kluby zostały z dnia na dzień zamknięte. Jednak klienci nie zostali zostawieni sami sobie.

Zafascynowany amerykańskimi rozwiązaniami Arnold Balicki decyduje się na wdrożenie w swojej firmie doradczej tzw. whistleblowingu. Jest przekonany, że dzięki funkcjonowaniu systemu zgłaszania naruszeń będzie w stanie zapobiegać pojawiającym się w firmie problemom. Ma też nadzieję, że z uwagi na możliwość zachowania w tajemnicy tożsamości, pracownicy będą chętniej raportowali wszelkie naruszenia, jakich dopuszczają się ich koledzy.

Anna Nowacka, ceniona specjalistka od optymalizacji podatkowej, pracowała w założonej przez Arnolda Balickiego firmie AB Consulting od czasu ukończenia renomowanej warszawskiej uczelni. Jednak mimo olbrzymiej wiedzy i prawie dziesięcioletniego doświadczenia wciąż zajmowała jedno z niższych stanowisk. W ten poniedziałek wpadła do biura nieco spóźniona.

– Cześć Gabrysiu – rzuciła na powitanie swojej koleżance z pokoju. Gabriela Trzmiel, podobnie jak Anna, specjalizowała się w podatkach i ukończyła tę samą uczelnię. Ale oprócz tego, już w trakcie pracy ukończyła także prawo, co okazało się dla szefa wystarczającym powodem, by ją awansować.

– Jak tam początek dnia? – spytała wesoło Anna, szamocząc się przy zdejmowaniu płaszcza.
– A dziękuję, całkiem miło – odpowiedziała jej Gabriela i dodała: – Byłabym zapomniała, był tu Balicki, powiedział, że w południe macie spotkanie z nowym klientem.

Anna była zaskoczona.

– Dzięki za info. Szef sam się pofatygował, żeby mi o tym powiedzieć? Niewiarygodne…

– No cóż – powiedziała Gabrysia –
najwyraźniej jesteś jego ulubionym pracownikiem.

– Chyba nie takim ulubionym. Zauważ, Gabrysiu, że od kilku ładnych lat pracuję na tym samym stanowisku, mimo że naprawdę znam się na swoim fachu, sama zresztą wiesz… – W głosie Anny dało się usłyszeć rozgoryczenie. Gabriela usiłowała pocieszyć koleżankę, mówiąc:

– Może szef czeka z twoim awansem, aż uzyskasz tytuł doktora nauk ekonomicznych? Nie zdziwiłabym się, gdyby tuż po obronie uczynił cię swoim zastępcą.

Ale Anna nie była przekonana.

– Gabrysiu, nie żartuj, kiedy ja mam to zrobić? Na studiach doktoranckich zbliżają się egzaminy, a rozprawa wciąż wymaga doszlifowania. A przecież sama wiesz, ile czasu spędzamy w pracy.

Gabrysia chwilę się zastanowiła, ale podjęła temat:

– Może mam dla ciebie rozwiązanie? Moja kuzynka znaczną część ciąży przesiedziała na zwolnieniu i w tym czasie napisała świetną magisterkę.

Annę zdziwiła trochę ta sugestia, tym bardziej że Gabrysia wiedziała, że Anna nie tylko nie jest w ciąży, ale też jej nie planuje.

– Zawsze też możesz dostać depresji – ciągnęła wątek Gabriela. – A tak na poważnie, mój znajomy z liceum jest obecnie znanym psychiatrą, w razie potrzeby może wystawić ci zwolnienie – zaoferowała się koleżanka.

– Sama nie wiem, czy to dobry pomysł, zastanowię się. Ale w każdym razie dzięki – odpowiedziała Anna, gdy w końcu wymotała się z płaszcza. Obydwie panie zajęły się swoimi sprawami.

Szef i jego dziwne pomysły

Arnold Balicki lubił mieć wszystko pod kontrolą. Właśnie wracał od swojego przyjaciela, mecenasa Kornela Małeckiego, który utwierdził go w przekonaniu, że wprowadzenie whistleblowingu w firmie jest dopuszczalnym i całkowicie legalnym działaniem, co bardzo go ucieszyło. W opinii Małeckiego zapewnienie pracownikom możliwości sygnalizowania pojawiających się w firmie problemów czy różnego rodzaju pracowniczych naruszeń jest dobrą i pożądaną praktyką. Ponieważ Balicki od zawsze lubił proste i konkretne rozwiązania, taki też system whistleblowingu został przygotowany przez prawników kancelarii Małecki i Wspólnicy.

Zaproponowane Balickiemu rozwiązanie zakładało postawienie w biurze specjalnej skrzynki, do której pracownicy mogliby wrzucać listy o, ich zdaniem, niepokojących zjawiskach. Balicki był przekonany o powodzeniu tego przedsięwzięcia. Był pewny, że dzięki niemu będzie miał lepszy wgląd w to, co dzieje się w firmie, i będzie mógł lepiej zarządzać zespołem. Opracował nawet regulamin zgłoszeń, który przewidywał także element premiowania sygnalisty, jeśli ten zdecyduje się na podpisanie pod informacją, z pełnym zachowaniem jego tożsamości w tajemnicy. Przeświadczony o słuszności podjętej decyzji Balicki raźnym krokiem zmierzał do biura. Wprawdzie miał obawy co do tego, czy jego nowy pomysł zostanie entuzjastycznie przyjęty przez załogę, lecz postanowił wziąć byka za rogi i bez zwłoki poinformować o nim przy najbliższej możliwej okazji.

– Widziałaś? Balicki zdecydował się wprowadzić system zgłaszania nieprawidłowości w firmie. Właśnie czytam regulamin, który wszystkim przesłał – powiedziała Anna do koleżanki z pokoju.

Gabrysia też wydawała się zdumiona tym pomysłem:

– Co mu przyszło do głowy, przecież to chyba najbardziej nudna firma pod słońcem, żadnych wyjazdów integracyjnych, imprez, skandali. Nic tylko praca, praca, praca. Nie wiem, co on chce w tej skrzynce znaleźć…

Gabrysię w zasadzie ten pomysł rozśmieszył, ale też poczuła rozczarowanie. Ze złości prawie krzyknęła:

– Nie widzisz, co tu się dzieje? Coraz nowsze i bardziej durne pomysły, pensje nie rosną, a siedzimy tu po 12 godzin dziennie, a czasem nawet i w weekendy. Nie zauważyłaś, że kiedy prosimy o dzień urlopu, to nasz pan i władca zawsze marudzi. Za każdym razem jest problem. Ja momentami wymiękam – narzekała Gabriela i dodała: – Jeszcze trochę tu popracuję, ale już myślę, żeby założyć swój biznes, przecież klienci mnie znają, a ofertę mogę dać lepszą niż Balicki…

Kudosy, indeks szczęścia, market inicjatyw. To tylko kilka pomysłów, które pomagają motywować, angażować i doceniać pracowników. Dzięki świadomie budowanej kulturze organizacyjnej wspieranej autorskimi technologiami firma Isolution osiągnęła spektakularne efekty. Udało się zmniejszyć rotację w dziale developmentu do raptem 2% oraz zwiększyć liczbę poleceń pracowniczych do 40%.

Jesteśmy software house’em, pracujemy w różnych technologiach, dla klientów z różnych branż, choć najczęściej obsługujemy firmy finansowo‑ubezpieczeniowe. Jak to zwykle bywa w firmach IT, również w Isolution zaczęliśmy borykać się z problemem galopującej rotacji, braku lojalności, niskiej motywacji naszych programistów. Aby przeciwdziałać tym zjawiskom, zacząłem poszukiwać sposobów na kształtowanie wyróżniającej się kultury organizacyjnej. Inspiracją stały się dla mnie narzędzia opisane w książkach Jurgena Appelo (na czele z Managing for happiness) oraz rozwiązania wykorzystywane z powodzeniem przez zagraniczne firmy, jak CRISP czy Spotify.

Wszystko zaczyna się od dlaczego

Gdy mierzyliśmy się z typowymi dla branży IT wyzwaniami, zaczęła mi przyświecać idea, że to kultura jest ważniejsza niż strategia. Wcześniej mieliśmy już misję i wizję firmy, które wypracowaliśmy w pocie czoła. Ale wszystko brzmiało standardowo, nie wyróżniało nas w żaden sposób na tle innych graczy. Mniej więcej ujmowaliśmy to tak: „Chcemy tworzyć oprogramowanie najwyżej jakości, aby nasi klienci byli zadowoleni i rozwijali z nami swój biznes”. Brzmi banalnie, prawda?

Naszym życiem rządzą emocje. Te, które odczuwamy świadomie, jak i te, które w sposób nieświadomy wpływają na nasze zachowanie i podejmowane decyzje. To, jak odbieramy daną przestrzeń, a w tym konkretnym przypadku to, czy będziemy chcieli wrócić do pracy w biurach, zależy w dużej mierze od naszych odczuć i poczucia bezpieczeństwa. Zatem o wszelkich działaniach mających na celu minimalizację ryzyka zarażenia się podczas przebywania w biurze powinniśmy na bieżąco informować pracowników. Musimy zadbać o to, aby wiedzieli, że przychodząc do biura, trafiają do bezpiecznej przestrzeni, w której mogą czuć się i pracować komfortowo. Bez uczucia niepokoju i zagrożenia.

Aby to osiągnąć, niezbędna jest właściwa komunikacja do pracowników wszystkich działań, jakie pracodawca i właściciel budynku podejmują, aby takie środowisko wykreować. Bardzo pomocny jest przekaz bezpośredni, chociażby w postaci kartek czy wyświetlanych komunikatów: „Biurko zdezynfekowane”, „Maksymalnie 3 osoby w sali konferencyjnej”, „Zachowaj odstęp od stanowiska recepcji”. Oprócz jednoznacznych komunikatów ważne jest także budowanie przekonania o trosce o pracownika, choćby poprzez wprowadzanie zmian w przestrzeni, które są widoczne od razu: rozmieszczone w biurze płyny do dezynfekcji, ogólnodostępne maski lub osłony dla pracowników i gości czy wyposażenie wnętrza w lampy UV‑C, dezynfekujące w trybie ciągłym powietrze, którym oddychamy, będąc w biurze.

Jednak – niezależnie od działań podjętych przez pracodawcę – niezmiernie istotne jest również zaangażowanie samych pracowników w tworzenie miejsca pracy bezpiecznego pod względem sanitarnym. W osiągnięciu tego celu, oprócz oczywiście konieczności wytworzenia odpowiednich nawyków w przestrzeganiu reguł bezpieczeństwa, bardzo pomocne stają się nowe technologie. Przydaje się możliwość bezdotykowego zarządzania przestrzenią poprzez aplikacje biurowe pozwalające sterować oświetleniem i temperaturą w miejscu pracy, zastąpienie tradycyjnych kart dostępu funkcjonalnością smartfonów, wreszcie rezerwacja sal konferencyjnych i potwierdzanie ich wykorzystania bez konieczności dotykania paneli naściennych. Pomocne byłoby także zastosowanie analizujących liczbę osób w pomieszczeniu systemów, które w razie przekroczenia obowiązujących limitów poinformują o zagrożeniu i przypomną o przestrzeganiu wymogów sanitarnych. Przekażą także informację do serwisu sprzątającego o tym, które części biura były najczęściej wykorzystywane i wymagają częstszej dezynfekcji.

To prawda, że wielu pracowników bardzo dobrze odnalazło się w systemie pracy zdalnej. Jednocześnie kilka ostatnich miesięcy pokazało też wiele pułapek związanych z tym modelem pracy – a nawet wręcz problemów, które może rodzić zbyt długa izolacja. Najlepszym rozwiązaniem wydaje się więc złoty środek – model hybrydowy. Każdy z nas lubi mieć wybór, dlatego firma powinna stosować się tu do zasady dobrowolności. Otwartość i zaufanie to kolejne elementy, które mają kluczowe znaczenie w procesie powrotu do biura lub wyboru optymalnego rozwiązania.

W przypadku oceny pracy zdalnej niebezpieczne jest generalizowanie. Nie każdy pracownik może stworzyć dla siebie optymalną przestrzeń do pracy z domu – przeszkodą może być np. mała powierzchnia, którą dzieli dodatkowo z innymi domownikami. U niektórych osób, szczególnie tych mieszkających samotnie, długotrwała praca zdalna może natomiast wywoływać poczucie wyobcowania. Wiele osób skarży się również na problem z zachowaniem odpowiedniego balansu, wyraźnego rozdziału pracy i życia prywatnego. Te dwie sfery zaczynają się zlewać, a w długofalowej perspektywie odbija się to negatywnie na kondycji psychicznej oraz jakości pracy i zaangażowania. Dlatego uśmiercanie biura jest zdecydowanie przedwczesne. Ono nie zginie, ale musi się zmienić.

Biuro, którego funkcjonalność ogranicza się jedynie do przestrzeni roboczej, przestało mieć rację bytu. Tworzenie miejsc pracy poprzez wynajmowanie dodatkowych lokali, gdy ma się źle zagospodarowaną swoją przestrzeń biurową, również nie wydaje się uzasadnione. Prowadzi ponadto do izolacji poszczególnych zespołów, a ostatecznie – do spadku lojalności pracowników. Z pewnością nie jest to powszechna w czasach „przedcovidowych” integracja z pracownikami i firmą.

Pandemia koronawirusa rzeczywiście udowodniła, że praca zdalna jest rozwiązaniem, które sprawdza się nie tylko tymczasowo. Taki system pracy od lat postrzegany jest jako esencja elastyczności – nic zatem dziwnego, że kiedy stał się on powszechny, zmieniły się także preferencje pracowników, którzy dzisiaj oczekują od swoich pracodawców znacznie więcej również w przestrzeni biurowej.

Jednym z pomysłów na reorganizację biura i zachęcenie pracowników do powrotu do wspólnej pracy w siedzibie firmy jest uczynienie jej bardziej atrakcyjną. Designerskie i funkcjonalne przestrzenie pozytywnie wpływają na to, w jaki sposób ludzie pracują, uczą się i rozwijają. Z mojego doświadczenia wynika, że ogromne znaczenie mają z pozoru nieistotne elementy, takie jak: jakość mebli i sprzętu, kolor ścian, roślinność, odpowiednie światło czy właściwe rozlokowanie stanowisk pracy. Wszystko to rzutuje na efektywność pracowników. Jestem przekonany, że przygotowane na nowo, świetnie wyposażone i interesująco przearanżowane miejsce skłoni wielu miłośników pracy zdalnej do regularnych odwiedzin biura. Zwłaszcza że nie do przecenienia jest stały, bezpośredni kontakt z innymi współpracownikami.

Możliwość osobistej rozmowy, dzielenia przestrzeni, nawet przy zachowaniu określonego dystansu, po pierwsze – zaspokaja nasze potrzeby w zakresie kontaktów międzyludzkich, a po drugie – pozwala być częścią firmowej społeczności. Zadbanie o te relacje to, moim zdaniem, kolejna wskazówka dla przełożonych. Ludzie, którzy lubią się nawzajem i utożsamiają się z wartościami firmy, będą chętniej w niej bywać. To teza również poparta moim doświadczeniem. COVID‑19 skłonił nas do znalezienia takiego rozwiązania, które pomimo zewnętrznych warunków da wszystkim naszym najemcom namiastkę aktywności online.

Pandemia wymiotła ludzi z siedziby firmy produkującej sprzęt muzyczny, natomiast stabilizująca się powoli „następna normalność” przyprowadziła ich z powrotem tylko częściowo. Zarząd zdecydował się więc na reorganizację przestrzeni biurowej, co rozwiązało część problemów, lecz równocześnie spowodowało powstanie kilku kolejnych.

Czerwiec 2020 r.

Przechadzając się po pustych korytarzach i salach jedenastego piętra, Łukasz Golewski, prezes i założyciel firmy Auris, czuł się trochę jak bohater filmu o człowieku cudem ocalałym z gwałtownej apokalipsy ludzkości. Gdyby nie serwis sprzątający, wszystko spokojnie mogłoby pokryć się równomierną warstwą kurzu, zaś cisza i spokój, jakie panowały nad gwarną jeszcze niedawno przestrzenią biura, nadal wydawały mu się rażąco nienaturalne. „Tak cicho to może być w kościele, ale przecież nie w biurze – pomyślał. – Coś rzeczywiście jest w tym powiedzeniu o ciszy dźwięczącej w uszach”.

Na szczęście firma – uznawana od dobrych kilku lat za jednego z najbardziej prestiżowych producentów sprzętu audio na świecie – mogła dość szybko zrezygnować z części powierzchni wynajmowanych w nowoczesnym szklanym biurowcu na warszawskiej Woli. Umowę na wynajem podpisano wprawdzie na wiele lat, bo taka opcja najbardziej odpowiadała obu stronom, ale zawierała ona punkt o dopuszczalnej raz na pół roku możliwości renegocjacji powierzchni, która miała być wykorzystywana i opłacana.

– Zakładaliśmy łatwą skalowalność biznesu i związaną z nim skalowalność biura. – Uśmiechnął się kwaśno Łukasz. – No to mamy skalowalność. Planowaliśmy wprawdzie wykorzystać ten punkt w umowie do stopniowego zwiększania powierzchni w odpowiedzi na rosnącą liczbę pracowników, ale cóż, nikt nie mógł przewidzieć, jak bardzo świat stanie w tym roku na głowie. Na szczęście kończy się już czerwiec…