Case study

Zakłady Rehagym w Bawarii przejmuje STK, polska firma, która wcześniej była ich podwykonawcą. Nowy właściciel wprowadza swoje porządki, nie bacząc na opinie załogi, w efekcie doprowadzając do odejścia kluczowych pracowników i niezadowolenia lokalnej społeczności, która ceniła sobie firmę z wieloletnią tradycją. Jak odzyskać zaufanie pracowników i otoczenia?

Mariusz Jeske, 36‑letni syn białostockiego przedsiębiorcy, właściciela firmy STK, specjalizującej się w produkcji sprzętu rehabilitacyjnego, wszedł energicznym krokiem do portierni zakładów Rehagym, liczącego się w Niemczech wytwórcy aparatury rehabilitacyjnej i medycznej.

– Dzień dobry, Mariusz Jeske, jestem umówiony z prezesem, panem Otto Blockiem – poinformował słabym niemieckim portiera.

– Tak, tak. Prezes już zapowiedział pana wizytę. – Starszy chudy mężczyzna bacznie przyglądał się obcokrajowcowi. – Proszę wejść. – Otworzył drzwi do części administracyjnej. – Pan prezes czeka. Sekretariat jest na pierwszym piętrze na lewo od schodów – dodał.

Mariusz podziękował i ruszył we wskazanym kierunku, dyskretnie się rozglądając. Wszędzie było schludnie, czysto, wyraźnie też czuło się wieloletnią historię zakładów. Jedno ze zdjęć wiszących na ścianie pokazywało położenie kamienia węgielnego pod budynek fabryki w 1917 roku. Mariusz zatrzymał się na chwilę, poprawił krawat i marynarkę i wszedł do sekretariatu właściciela, a zarazem CEO firmy. Kobieta po pięćdziesiątce, jak zanotował w pamięci, podniosła głowę znad papierów i spojrzała wyczekująco na gościa.

– Mariusz Jeske – przedstawił się. – Jestem…

– Czekamy na pana. – Szeroko się uśmiechnęła. – Szef już zapowiedział, że przyjedzie pan do nas. – Podniosła się i podeszła do drzwi gabinetu prezesa. Zapukała i zaanonsowała: – Szefie, pan Jeske do pana.

Mariusz poznał Otto Blocka kilkanaście miesięcy wcześniej, kiedy uczestniczył w negocjacjach dotyczących zakupu niemieckich zakładów. Obie firmy współpracowały od kilkunastu lat. STK dostarczał Rehagym komponenty do wózków inwalidzkich, a Niemcy sprzedawali je pod własną marką na swoim rynku. Kiedy półtora roku temu, po śmiertelnym wypadku syna, Otto Block napomknął o zamiarze sprzedaży firmy, ojciec Mariusza, prezes STK, uznał, że zakłady Rehagym mogą być niezłą perspektywiczną inwestycją, dzięki której jego firma zrealizuje dwa cele – wejdzie na światowy rynek z produktami, które będą miały prestiżowy i liczący się globalnie certificate of origin, czyli świadectwo pochodzenia. Towary spod znaku Made in Germany są postrzegane jako te, które spełniają wysokie normy jakości, są nowoczesne i funkcjonalne. Stary Jeske miał dość przekonywania globalnego rynku, że sprzęt Made in Poland nie odstaje jakością, funkcjonalnością czy nowoczesną technologią od podobnego z Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych. Korzystny stosunek jakości do ceny, wysoka wytrzymałość oraz niskie koszty eksploatacji, serwisowania czy części zamiennych były atutami, ale brak renomy, którą dojrzałe zachodnie firmy wypracowywały przez dziesięciolecia, sprawiał, że sprzedaż nie była w jego ocenie tak duża, jak mogłaby być. Poza tym zakup marki Rehagym mieścił się w strategii ekspansji zagranicznej. Plusem były również dobre relacje między właścicielami oraz fakt, że Otto Block doskonale znał fabryki w Polsce, dział badań i rozwoju, tutejsze standardy pracy i familijną, podobną do niemieckiej, atmosferę. Kiedy Jeske złożył ofertę Blockowi, ten nie zastanawiał się zbyt długo. Panowie usiedli do stołu, omówili warunki, cenę i etapy przejęcia. Ustalili też, że Mariusz przeprowadzi się do Bawarii, obejmie stanowisko dyrektora generalnego i pokieruje dalej zakładem. Samo przygotowanie transakcji, due diligence i proces przejęcia scedowali na podwładnych.

– Trema? – zapytał Block.

– Nie. – Mariusz błysnął zębami. – Już w czymś takim uczestniczyłem, kiedy kupowaliśmy udziały w angielskim zakładzie protez.

– No tak, pana ojciec prowadzi firmę z dużym rozmachem.

– Inaczej nie byłoby nas stać na pana firmę – z nieukrywaną satysfakcją stwierdził Mariusz.

Otto Block wciąż miał wątpliwości dotyczące sprzedaży Rehagym i pewność siebie młodego Polaka wyraźnie mu się nie spodobała. Zakłady były dla niego „całym życiem”. Wprowadził go do nich Hermann Baumann, jego wuj, brat matki. Block znał każdego pracownika i jego rodzinę. Orientował się, komu urodziło się dziecko, czyje dostało się na studia, kto chorował i na co. Kiedy było trzeba, wspomagał swoich pracowników radą, dofinansowywał naukę, sponsorował lokalne wydarzenia kulturalne. Firma mocno wrosła w lokalną społeczność. Ludzie byli dumni z renomy, jaką cieszyły się jej wyroby, dlatego informacja, że właścicielem Rehagym będzie ktoś inny, wzbudziła spore zaniepokojenie. Atmosfera stała się jeszcze bardziej napięta, kiedy pracownicy dowiedzieli się, że „kupił ich Polak”. Jeszcze wczoraj słyszał przez otwarte okno dyskusję swoich pracowników.

– Poczujemy na własnej skórze „polnische Ordnung”. – Hans Fischke, jeden z najstarszych pracowników, splunął na trawnik z wyrazem dezaprobaty

– Nie kracz. Stary nie jest głupi. Nie sprzedałby firmy, gdyby nie miał zaufania do Polaków – odezwał się Martin Grass. – Współpracują z nami od lat. Nie będzie źle – uspokajał bardziej siebie niż kolegę.

– Nie kracz. Stary nie jest głupi. Nie sprzedałby firmy, gdyby nie miał zaufania do Polaków – odezwał się Martin Grass. – Współpracują z nami od lat. Nie będzie źle – uspokajał bardziej siebie niż kolegę. Podobne rozmowy toczyły się wszędzie, w firmie i poza nią. Atmosfera była minorowa, choć Otto Block cały czas łagodził nastroje, tłumaczył swoją decyzję, zapewniał, że nowy prezes nada Rehagym impuls rozwojowy, wyrwie ją ze stagnacji, wprowadzi nowoczesne wzornictwo, materiały i technologie.

Niechęć załogi czuć było w powietrzu, kiedy Mariusz wszedł do stołówki. Zasępione, poorane zmarszczkami twarze, badawcze spojrzenia, ręce splecione na piersiach wyraźnie pokazywały, że jest tu intruzem.

– Moi drodzy, obiecałem, że dziś przedstawię wam nowego prezesa – zaczął stary właściciel. – To pan Mariusz Jeske. Przywitajmy go brawami. – Z pierwszych rzędów rozległy się słabe oklaski, dlatego Block kontynuował: – Pan Jeske od teraz zajmie moje stanowisko, choć zapewne będę mu służył radą. Jeszcze raz wam dziękuję za kilkadziesiąt lat wspólnej pracy. Mam nadzieję, że będziemy się od czasu do czasu widywać na wspólnych imprezach, które Rehagym co roku organizuje dla lokalnej społeczności. – Odchodzący prezes ukłonił się zespołowi i dokończył: – Teraz zostawiam was z nowym szefem.

– Dzień dobry. Przepraszam za ewentualne błędy, ale dopiero uczę się waszego języka – zaczął Mariusz. – Cieszę się, że przejmuję pałeczkę od pana Blocka, świetnego stratega i doświadczonego lidera. Mam nadzieję, że nie zawiodę waszego zaufania i razem wprowadzimy firmę w XXI wiek. Zmiany są oczywiście niezbędne, ale zanim podejmę ważne decyzje, najpierw muszę dobrze poznać procesy i oczywiście ludzi. Chcę wiedzieć, kto się czym zajmuje, jakie ma kompetencje, za co odpowiada – mówił. Jego niemiecki był chropawy, ale mimo to, mimo pomyłek składniowych i niepoprawnie użytych wyrazów, pracownicy z uznaniem przyjęli fakt, że się starał. – Jeżeli macie pytania, proszę, śmiało pytajcie – skończył.

Pytań nie było. Załoga wróciła do pracy.

Po miesiącu

– Przepraszam za warunki, ale jeszcze nie znalazłem nic godnego uwagi do wynajęcia. – Mariusz Jeske uścisnął dłoń Katarzyny – młodej kobiety, cenionej w macierzystych zakładach specjalistki od marketingu. – Są już Tomek i Kazik.

TikTok to najszybciej rosnąca platforma rozrywkowa służąca do dzielenia się krótkimi materiałami wideo, a także najczęściej pobierana aplikacja na świecie w 2020 roku. TikTok ma niebywale duży potencjał biznesowy i dziś wszystkie marki zabiegają o to, by się na nim znaleźć. Jak to się stało, że aplikacja z filmikami o tańcu i kotkach stała się potężnym narzędziem marketingu, zmieniającym powoli rynek e‑commerce?

„TikTok to już nie tylko aplikacja, to doświadczenie” – napisał niedawno kultowy amerykański miesięcznik „The Atlantic”.Popularna platforma stała się fenomenem nie tylko, powiedzmy, rozrywkowym, ale też biznesowym. Gwoli wyjaśnienia, TikTok to dosyć prosta aplikacja działająca na smartfonach z systemami iOS i Android. Użytkownicy mogą zamieszczać w niej maksymalnie jednominutowe filmy, dodając do nich muzykę i filtry. TikTok początkowo cieszył się popularnością u zdecydowanie młodszych odbiorców, więc treści były tworzone głównie przez nastolatków i ludzi około dwudziestego roku życia. Obecnie jednak aplikacja zatacza coraz szersze kręgi i cieszy się zainteresowaniem wśród użytkowników w zasadzie z każdej grupy wiekowej.

Producent sprzętu AGD zdecydował się na wprowadzenie po pandemii hybrydowego modelu pracy. Chcąc ułatwić pracownikom zorganizowanie swoich obowiązków na nowo, zarząd chce wdrożyć aplikację pracowniczą, pozwalającą rezerwować biurka, sale konferencyjne, organizować pracę zespołów, ułatwiającą komunikację i załatwianie kwestii administracyjnych. Jak wdrożyć taką aplikację w sposób najbardziej efektywny?

Ola Małecka – pracująca w dziale marketingu firmy Rober, produkującej urządzenia AGD – obudziła się wcześnie. Sięgnęła po smartfon leżący na stoliku nocnym i szybko włączyła Messengera, gdzie na grupie założonej przez nią dla jej najbliższych współpracowników wciąż pojawiały się nowe komentarze. Do późnego wieczora trwała intensywna wymiana zdań, a rano, mimo wczesnej pory, już pojawili się pierwsi uczestnicy dyskusji. Współpracownicy Oli dowiedzieli się dzień wcześniej, w związku z końcem pandemii pora już wrócić do biura, zmienić wypracowane przez rok przyzwyczajenia i porzucić home office. No, może nie całkiem porzucić, bo firma miała teraz pracować w modelu hybrydowym – częściowo w biurze, częściowo zdalnie. Nikt jednak nie wiedział, jak ta praca będzie wyglądać. „Nasze stare stanowiska już dawno nie są nasze. Byłem tam ostatnio, na biurkach stoją jakieś kartony” – żalił się ktoś. „W czasie pandemii firma zrezygnowała z wynajmu siedemnastego piętra, jak mamy się wszyscy zmieścić na czterech pozostałych kondygnacjach” – zastanawiał się ktoś inny. Ola też się nad tym wszystkim zastanawiała.

Przygotowując poranną kawę, zerknęła na biurko, przy którym pracowała przez ostatni rok. Siadła przy nim i zaczęła pisać do członków grupy z Messengera: „Wiem, co trzeba zrobić. Namówmy zarząd na wdrożenie aplikacji pracowniczej. Słyszałam, że istnieją takie rozwiązania. Całą pracę będzie można uporządkować i kontrolować dostęp do tego, czego potrzebujemy na co dzień”. Ola była osobą, która śledziła nowinki techniczne i inicjowała nowe rozwiązania w organizacji. Szefowie zresztą często jej słuchali, bo wiedzieli, że ma sporą wiedzę na temat nowych rozwiązań.

Na odpowiedź od pierwszego z członków grupy nie trzeba było długo czekać. „Dobry pomysł, ale, niestety, kosztowny. Nie wiem, czy ktoś po pandemii będzie gotów wyłożyć kasę na dodatkowe rozwiązania” – napisał jeden z członków grupy. „Jeśli przekonamy zarząd, że rozwiązanie przyniesie realne korzyści, firma wcale nie straci na tym wdrożeniu” – odpisała Ola. Do dyskusji dołączały kolejne osoby i coraz więcej osób przychylało się do pomysłu Oli. Tego dnia wszyscy jeszcze mieli pracować w domach, ale dzień później szefowie chcieli zobaczyć ich w biurze. Ola długo myślała o aplikacji pracowniczej i zrobiła gruntowy research. Postanowiła przygotować się do rozmowy z prezesem, tak aby namówić go na wdrożenie i wskazać konkretne korzyści.

Mimo ciągłych nadgodzin pracownicy GoldenEye nie wyrabiają się z zdaniami. Na spotkaniach nie żartują jak dawniej. Stali się opryskliwi i sarkastyczni, a część po prostu milczy. Do tego coraz więcej osób bierze zwolnienia lekarskie albo niespodziewanie składa wypowiedzenie. Szef sprzedaży zdaje się negować ów problem, a jednocześnie sam nie czerpie satysfakcji z wykonywanej pracy. Czy zaufani ludzie otworzą mu oczy?

Choć Zbigniew Gołąbek, dyrektor działu sprzedaży w firmie doradztwa i pośrednictwa finansowego GoldenEye, wydawał się oazą spokoju, w rzeczywistości był pod ogromną presją. Jak co dzień o 6.30 rano był gotowy do pracy. Wstawał wcześniej, by nadgonić piętrzące się zadania. Dzięki temu przed serią spotkań ma zawsze ponad godzinę na pracę kreatywną, weryfikację wyników zespołu i spisanie listy zadań do wykonania. Nadchodzące dni zapowiadają się intensywnie, ponieważ zaplanował aktualizację CRM, wdrożenie nowych skryptów rozmów sprzedażowych i spotkania indywidualne z wszystkimi członkami zespołu. Nim zdążył się tym zestresować, wybiła 7.55. Przyszedł czas na spotkanie z zespołem.

Zbigniew miał w zwyczaju rozpoczynać spotkanie na platformie Zoom kilka minut przed 8.00. Lubił witać swoich pracowników z uśmiechem na twarzy, a jeszcze bardziej weryfikować ich punktualność. Do 8.00 dołączyło dziewięciu z dwunastu menedżerów, o 8.10 było jedenastu uczestników. Krystyna Dec, menedżerka ds. klienta korporacyjnego, od jakiegoś czasu pojawiała się wybiórczo na spotkaniach. Dotychczas dawała chociaż znać, ale dzisiaj Zbigniew nie miał od niej wieści. „Bezczelnie zapadła się pod ziemię. Nie mogę tego tolerować” – pomyślał i rozpoczął spotkanie.

Buntownicy atakują

– Dziękuję za waszą punktualność, zależy mi na tym, by nasze spotkania odbywały się sprawnie i byśmy szanowali swój czas. Mam nadzieję, że miło spędziliście weekend i się nie przepracowaliście. Wiem, że mamy trudny okres, ale zmiany, które sfinalizujemy w tym miesiącu, nas odciążą. Obiecuję! A teraz, proszę, opowiedzcie, jakie macie priorytety na najbliższe dni – zaczął Zbigniew.

– Przyznam szczerze, że w weekend nie wypocząłem w ogóle. Zresztą nie pierwszy raz. Nie miałem na to szans, bo musiałem dopracować ofertę dla potencjalnego klienta i przygotować drafty aneksów dla spółki Colorado – jako pierwszy zabrał głos Mariusz Dargacz, menedżer ds. kluczowych klientów. Jego nietęga mina wskazywała na poirytowanie.

– Witaj w klubie. Ja z kolei opracowywałam strategię pozyskania nowych klientów w sektorze elektromobilności. Musiałam się wdrożyć w temat, stworzyć nową prezentację, poszperać w internecie na zagranicznych portalach. W tygodniu kompletnie nie mam na to czasu, jestem zawalona spotkaniami, od rana czasami do 19.00 – wymieniała Małgorzata Falkowska, menedżerka ds. strategii i produktów, dodając: – Czy wiemy już, kiedy uda się zrekrutować nowe osoby do naszego zespołu? Czekamy na to dwa miesiące, nie wspominając o tym, że już rok pracujemy dużo ponad normę i w moim przypadku nie widzę na horyzoncie perspektywy zmian na lepsze.

O tym, jak skierować biznes na zupełnie nowe tory i pozostać globalnym graczem, specjalnie dla „MIT Sloan Management Review Polska” pisze Charles Eagan, Chief Technology Officer w BlackBerry. Opracowanie: Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”.

W Stanach Zjednoczonych miał go każdy szanujący się biznesmen. W polskim środowisku biznesowym również miał wielu wyznawców. Smartfon z klawiaturą alfanumeryczną QWERTY marki BlackBerry był synonimem bezpieczeństwa, szybkości i wygody. Jednak producent tych urządzeń, niezwykle popularnych w pierwszej dekadzie XXI wieku, poważnie ucierpiał, gdy na rynku pojawił się iPhone, a w ślad za nim inne urządzenia z ekranem dotykowym. Firma jeszcze przez kilka lat walczyła o utrzymanie pozycji na rynku smartfonów, ale z tej walki nie wyszła zwycięsko. Nie znaczy to jednak, że zniknęła z rynku. W ciągu ostatnich lat stała się światowym potentatem w produkcji oprogramowana do… samochodów, inwestując w badania nad autonomicznymi pojazdami i interesując się masowym wykorzystaniem potencjału internetu rzeczy. Obecnie rozwiązania BlackBerry działają w ponad 175 milionach aut na całym świecie. A liczba ta co roku powiększa się o kilkanaście milionów. Przełomowa innowacja dotyka coraz większej liczby przedsiębiorstw. A innowacyjne rozwiązania i modele biznesowe stanowią zagrożenie dla tradycyjnych firm, także tych o ugruntowanej pozycji. Airbnb zmienia branżę hotelarską, Uber – taksówkową, Facebook – medialną. Historia BlackBerry to także opowieść o organizacji, która z powodu pojawienia się innowacyjnych rywali straciła dominującą pozycję. Wyjątkowe w tej historii jest jednak to, że w przeciwieństwie do innych gigantów pokonanych przez siły rynkowej konkurencji, takich jak Kodak czy Nokia, firma BlackBerry zdołała nie tylko przetrwać trudne czasy, ale też na nowo wymyślić swoją misję i cele oraz utrzymać status globalnego gracza, zupełnie zmieniając przy tym rynek, na którym funkcjonuje.

Przedłużający się lockdown sprawił, że rozwiązania, które miały być tymczasowe, mogą zostać z nami na stałe. Dotyczy to również produktów i usług, które z fizycznych stały się cyfrowe. To szansa dla biznesu i korzyść dla klienta. Historia fikcyjnej sieci siłowni HEROS opowiada o tym, jak może wyglądać problem transferu produktów i usług do sieci.

Praktyczne studia decyzji „MIT Sloan Management Review Polska” to teksty opisujące fikcyjne przedsiębiorstwa, ale realne problemy zarządcze.

Więcej niż biznes – tym hasłem kierowała się Maria Nowicka, właścicielka sieci fitness HEROS. Stworzenie dobrze działającej sieci fitness nie było dla Nowickiej celem samym w sobie. Zawsze chodziło jej o coś więcej – biznes miał być drogą do kształtowania postaw i zmieniania świata. Dlatego też ośrodki HEROS były czymś więcej niż tylko siłowniami – to były prawdziwe centra zdrowego stylu życia. Przy salach fitness funkcjonowały poradnie dietetyczne, salony masażu i bary ze zdrową żywnością. Klienci siłowni mieli dostęp do holistycznej obsługi: od treningu, poprzez konsultacje ze specjalistami, masaż regeneracyjny, aż po zdrowy lunch.

Klientami byli ludzie świadomi, że zdrowa sylwetka to nie tylko trening, ale również dieta, sen, regeneracja. Co ważne – pełną opiekę mieli klienci, którzy korzystali z abonamentu sieci. Z racji, że sieć miała 52 lokale w 25 miastach w Polsce, to rzesza klientów była stała i wierna. Była, ponieważ sieć siłowni HEROS padła ofiarą pierwszego i drugiego lockdownu. Kluby zostały z dnia na dzień zamknięte. Jednak klienci nie zostali zostawieni sami sobie.

Zafascynowany amerykańskimi rozwiązaniami Arnold Balicki decyduje się na wdrożenie w swojej firmie doradczej tzw. whistleblowingu. Jest przekonany, że dzięki funkcjonowaniu systemu zgłaszania naruszeń będzie w stanie zapobiegać pojawiającym się w firmie problemom. Ma też nadzieję, że z uwagi na możliwość zachowania w tajemnicy tożsamości, pracownicy będą chętniej raportowali wszelkie naruszenia, jakich dopuszczają się ich koledzy.

Anna Nowacka, ceniona specjalistka od optymalizacji podatkowej, pracowała w założonej przez Arnolda Balickiego firmie AB Consulting od czasu ukończenia renomowanej warszawskiej uczelni. Jednak mimo olbrzymiej wiedzy i prawie dziesięcioletniego doświadczenia wciąż zajmowała jedno z niższych stanowisk. W ten poniedziałek wpadła do biura nieco spóźniona.

– Cześć Gabrysiu – rzuciła na powitanie swojej koleżance z pokoju. Gabriela Trzmiel, podobnie jak Anna, specjalizowała się w podatkach i ukończyła tę samą uczelnię. Ale oprócz tego, już w trakcie pracy ukończyła także prawo, co okazało się dla szefa wystarczającym powodem, by ją awansować.

– Jak tam początek dnia? – spytała wesoło Anna, szamocząc się przy zdejmowaniu płaszcza.
– A dziękuję, całkiem miło – odpowiedziała jej Gabriela i dodała: – Byłabym zapomniała, był tu Balicki, powiedział, że w południe macie spotkanie z nowym klientem.

Anna była zaskoczona.

– Dzięki za info. Szef sam się pofatygował, żeby mi o tym powiedzieć? Niewiarygodne…

– No cóż – powiedziała Gabrysia –
najwyraźniej jesteś jego ulubionym pracownikiem.

– Chyba nie takim ulubionym. Zauważ, Gabrysiu, że od kilku ładnych lat pracuję na tym samym stanowisku, mimo że naprawdę znam się na swoim fachu, sama zresztą wiesz… – W głosie Anny dało się usłyszeć rozgoryczenie. Gabriela usiłowała pocieszyć koleżankę, mówiąc:

– Może szef czeka z twoim awansem, aż uzyskasz tytuł doktora nauk ekonomicznych? Nie zdziwiłabym się, gdyby tuż po obronie uczynił cię swoim zastępcą.

Ale Anna nie była przekonana.

– Gabrysiu, nie żartuj, kiedy ja mam to zrobić? Na studiach doktoranckich zbliżają się egzaminy, a rozprawa wciąż wymaga doszlifowania. A przecież sama wiesz, ile czasu spędzamy w pracy.

Gabrysia chwilę się zastanowiła, ale podjęła temat:

– Może mam dla ciebie rozwiązanie? Moja kuzynka znaczną część ciąży przesiedziała na zwolnieniu i w tym czasie napisała świetną magisterkę.

Annę zdziwiła trochę ta sugestia, tym bardziej że Gabrysia wiedziała, że Anna nie tylko nie jest w ciąży, ale też jej nie planuje.

– Zawsze też możesz dostać depresji – ciągnęła wątek Gabriela. – A tak na poważnie, mój znajomy z liceum jest obecnie znanym psychiatrą, w razie potrzeby może wystawić ci zwolnienie – zaoferowała się koleżanka.

– Sama nie wiem, czy to dobry pomysł, zastanowię się. Ale w każdym razie dzięki – odpowiedziała Anna, gdy w końcu wymotała się z płaszcza. Obydwie panie zajęły się swoimi sprawami.

Szef i jego dziwne pomysły

Arnold Balicki lubił mieć wszystko pod kontrolą. Właśnie wracał od swojego przyjaciela, mecenasa Kornela Małeckiego, który utwierdził go w przekonaniu, że wprowadzenie whistleblowingu w firmie jest dopuszczalnym i całkowicie legalnym działaniem, co bardzo go ucieszyło. W opinii Małeckiego zapewnienie pracownikom możliwości sygnalizowania pojawiających się w firmie problemów czy różnego rodzaju pracowniczych naruszeń jest dobrą i pożądaną praktyką. Ponieważ Balicki od zawsze lubił proste i konkretne rozwiązania, taki też system whistleblowingu został przygotowany przez prawników kancelarii Małecki i Wspólnicy.

Zaproponowane Balickiemu rozwiązanie zakładało postawienie w biurze specjalnej skrzynki, do której pracownicy mogliby wrzucać listy o, ich zdaniem, niepokojących zjawiskach. Balicki był przekonany o powodzeniu tego przedsięwzięcia. Był pewny, że dzięki niemu będzie miał lepszy wgląd w to, co dzieje się w firmie, i będzie mógł lepiej zarządzać zespołem. Opracował nawet regulamin zgłoszeń, który przewidywał także element premiowania sygnalisty, jeśli ten zdecyduje się na podpisanie pod informacją, z pełnym zachowaniem jego tożsamości w tajemnicy. Przeświadczony o słuszności podjętej decyzji Balicki raźnym krokiem zmierzał do biura. Wprawdzie miał obawy co do tego, czy jego nowy pomysł zostanie entuzjastycznie przyjęty przez załogę, lecz postanowił wziąć byka za rogi i bez zwłoki poinformować o nim przy najbliższej możliwej okazji.

– Widziałaś? Balicki zdecydował się wprowadzić system zgłaszania nieprawidłowości w firmie. Właśnie czytam regulamin, który wszystkim przesłał – powiedziała Anna do koleżanki z pokoju.

Gabrysia też wydawała się zdumiona tym pomysłem:

– Co mu przyszło do głowy, przecież to chyba najbardziej nudna firma pod słońcem, żadnych wyjazdów integracyjnych, imprez, skandali. Nic tylko praca, praca, praca. Nie wiem, co on chce w tej skrzynce znaleźć…

Gabrysię w zasadzie ten pomysł rozśmieszył, ale też poczuła rozczarowanie. Ze złości prawie krzyknęła:

– Nie widzisz, co tu się dzieje? Coraz nowsze i bardziej durne pomysły, pensje nie rosną, a siedzimy tu po 12 godzin dziennie, a czasem nawet i w weekendy. Nie zauważyłaś, że kiedy prosimy o dzień urlopu, to nasz pan i władca zawsze marudzi. Za każdym razem jest problem. Ja momentami wymiękam – narzekała Gabriela i dodała: – Jeszcze trochę tu popracuję, ale już myślę, żeby założyć swój biznes, przecież klienci mnie znają, a ofertę mogę dać lepszą niż Balicki…

Kudosy, indeks szczęścia, market inicjatyw. To tylko kilka pomysłów, które pomagają motywować, angażować i doceniać pracowników. Dzięki świadomie budowanej kulturze organizacyjnej wspieranej autorskimi technologiami firma Isolution osiągnęła spektakularne efekty. Udało się zmniejszyć rotację w dziale developmentu do raptem 2% oraz zwiększyć liczbę poleceń pracowniczych do 40%.

Jesteśmy software house’em, pracujemy w różnych technologiach, dla klientów z różnych branż, choć najczęściej obsługujemy firmy finansowo‑ubezpieczeniowe. Jak to zwykle bywa w firmach IT, również w Isolution zaczęliśmy borykać się z problemem galopującej rotacji, braku lojalności, niskiej motywacji naszych programistów. Aby przeciwdziałać tym zjawiskom, zacząłem poszukiwać sposobów na kształtowanie wyróżniającej się kultury organizacyjnej. Inspiracją stały się dla mnie narzędzia opisane w książkach Jurgena Appelo (na czele z Managing for happiness) oraz rozwiązania wykorzystywane z powodzeniem przez zagraniczne firmy, jak CRISP czy Spotify.

Wszystko zaczyna się od dlaczego

Gdy mierzyliśmy się z typowymi dla branży IT wyzwaniami, zaczęła mi przyświecać idea, że to kultura jest ważniejsza niż strategia. Wcześniej mieliśmy już misję i wizję firmy, które wypracowaliśmy w pocie czoła. Ale wszystko brzmiało standardowo, nie wyróżniało nas w żaden sposób na tle innych graczy. Mniej więcej ujmowaliśmy to tak: „Chcemy tworzyć oprogramowanie najwyżej jakości, aby nasi klienci byli zadowoleni i rozwijali z nami swój biznes”. Brzmi banalnie, prawda?

Naszym życiem rządzą emocje. Te, które odczuwamy świadomie, jak i te, które w sposób nieświadomy wpływają na nasze zachowanie i podejmowane decyzje. To, jak odbieramy daną przestrzeń, a w tym konkretnym przypadku to, czy będziemy chcieli wrócić do pracy w biurach, zależy w dużej mierze od naszych odczuć i poczucia bezpieczeństwa. Zatem o wszelkich działaniach mających na celu minimalizację ryzyka zarażenia się podczas przebywania w biurze powinniśmy na bieżąco informować pracowników. Musimy zadbać o to, aby wiedzieli, że przychodząc do biura, trafiają do bezpiecznej przestrzeni, w której mogą czuć się i pracować komfortowo. Bez uczucia niepokoju i zagrożenia.

Aby to osiągnąć, niezbędna jest właściwa komunikacja do pracowników wszystkich działań, jakie pracodawca i właściciel budynku podejmują, aby takie środowisko wykreować. Bardzo pomocny jest przekaz bezpośredni, chociażby w postaci kartek czy wyświetlanych komunikatów: „Biurko zdezynfekowane”, „Maksymalnie 3 osoby w sali konferencyjnej”, „Zachowaj odstęp od stanowiska recepcji”. Oprócz jednoznacznych komunikatów ważne jest także budowanie przekonania o trosce o pracownika, choćby poprzez wprowadzanie zmian w przestrzeni, które są widoczne od razu: rozmieszczone w biurze płyny do dezynfekcji, ogólnodostępne maski lub osłony dla pracowników i gości czy wyposażenie wnętrza w lampy UV‑C, dezynfekujące w trybie ciągłym powietrze, którym oddychamy, będąc w biurze.

Jednak – niezależnie od działań podjętych przez pracodawcę – niezmiernie istotne jest również zaangażowanie samych pracowników w tworzenie miejsca pracy bezpiecznego pod względem sanitarnym. W osiągnięciu tego celu, oprócz oczywiście konieczności wytworzenia odpowiednich nawyków w przestrzeganiu reguł bezpieczeństwa, bardzo pomocne stają się nowe technologie. Przydaje się możliwość bezdotykowego zarządzania przestrzenią poprzez aplikacje biurowe pozwalające sterować oświetleniem i temperaturą w miejscu pracy, zastąpienie tradycyjnych kart dostępu funkcjonalnością smartfonów, wreszcie rezerwacja sal konferencyjnych i potwierdzanie ich wykorzystania bez konieczności dotykania paneli naściennych. Pomocne byłoby także zastosowanie analizujących liczbę osób w pomieszczeniu systemów, które w razie przekroczenia obowiązujących limitów poinformują o zagrożeniu i przypomną o przestrzeganiu wymogów sanitarnych. Przekażą także informację do serwisu sprzątającego o tym, które części biura były najczęściej wykorzystywane i wymagają częstszej dezynfekcji.